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Handbuch Führung  592 Seite(n)
Der Werkzeugkasten für Vorgesetzte
Henry Walter
ISBN:  3-593-36057-8
ISBN13:  978-3593360577

Handbuch Führung
Leserecht 102.00 EUR
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Leserecht ab 12.07 EUR pro Kapitel
Druckrecht 0.09 EUR pro Seite
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Ausschnitt aus dem Kapitel: 2. Teil: Konzepte und Methoden
 
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2. Teil Konzepte und Methoden
 
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Der Mitarbeiter ist häufig oder sogar generell unpünktlich. • Der Mitarbeiter bringt die von ihm geforderte Leistung nicht. • Der Mitarbeitergespräch gekoppelt sein. Dabei handelt es sich meistens um ein Korrekturgespräch. Abmahnungen können in verschiedenen Situationen sinnvoll sein: • Der Mitarbeiter hält die Zielvereinbarungen nicht ein, die gemeinsam mit ihm festgelegt wurden. • Der Mitarbeiter erledigt Privatarbeiten während der Arbeitszeit. Abmahnung Was ist eine Abmahnung? Der Arbeitgeber kann grobe Leistungsmängel des Arbeitnehmers mit Hilfe einer sogenannten Abmahnung beanstanden. Eine Abmahnung Mitarbeiter fehlt unentschuldigt. • Der Mitarbeiter ist krank, reicht jedoch die notwendige Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung von seinem behandelnden Arzt nicht ein. • die Abmahnung ist, daß sie »… auf eine Art und Weise erfolgt, die für den Arbeitnehmer hinreichend deutlich erkennbar ist«, ein Fehlverhalten des Mitarbeiters. 137 • Der Mitarbeiter verletzt durch sein Verhalten die Unternehmensphilosophie. • Der Mitarbeiter verstößt gegen das offizielle betriebliche Rauchverbot. • Der Wiederholungsfall Inhalt oder Bestand des Arbeitsverhältnisses gefährdet sind. Vor einer endgültigen Kündigung sollte in Zweifelsfällen immer abgemahnt werden. Grundbedingung für • Der Mitarbeiter verweigert die Arbeit. • Der Mitarbeiter verhält sich den Kunden, seinen Kollegen oder seinem Vorgesetzten gegenüber falsch. ist im Grunde nichts anderes als eine Vorstufe der Kündigung. Mit ihr ist immer der Hinweis verbunden, daß in einem Mitarbeiter fällt durch alkoholbedingtes Fehlverhalten auf. • Einer Führungskraft fehlen die notwendigen Führungseigenschaften. Die Voraussetzung für eine Abmahnung ist immer wie es in der offiziellen Definition heißt. Abmahnungen werden deshalb immer in schriftlicher Form ausgesprochen. Idealerweise sollten sie an ein
 
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muß. Das ist beispielsweise vor der Kündigung eines Auszubildenden oder vor Änderungskündigungen der Fall. Vor innerbetrieblichen Versetzungen ist eine Abmahnung ist zeitlich begrenzt. Bestimmte Fristen bestehen jedoch nicht. • Nach einer Abmahnung darf eine Kündigung erst dann ausgesprochen werden, wenn Wie geht man bei einer Abmahnung vor? Selbst wenn eine Führungskraft nicht kündigungsberechtigt ist, so darf sie in den meisten Punkt beschränkt sein. Abmahnungsgespräche müssen schriftlich festgehalten werden. Es gibt einige wichtige Grundregeln, die beim Aussprechen von Abmahnungen unbedingt eingehalten neuen Abmahnung gemacht werden. Es gibt Situationen, in denen vorgeschrieben ist, daß vor der eigentlichen Kündigung eine Abmahnung ausgesprochen werden von Abmahnungen am Schwarzen Brett ist ebenso unzulässig wie die Erwähnung einer Abmahnung im Zeugnis. • Die Wirkung von Abmahnungen wie die arbeitsrechtlichen Schritte abgewendet werden können. Da Abmahnungen eine Vorstufe der Kündigung darstellen, sollte man sie keinesfalls leichtfertig aussprechen. Sie sind immer an ein konkretes Fehlverhalten des Mitarbeiters gebunden und sollten deswegen auf einen mehr oder weniger hiebund stichfesten Fällen doch eine Abmahnung aussprechen. In Zweifelsfällen sollte das Vorgehen mit dem eigenen Vorgesetzten abgesprochen werden. Abmahnungen müssen immer in werden müssen: • Bei der Zustellung von Abmahnungen ist mit derselben Sorgfalt wie bei Kündigungen zu verfahren. • Der Aushang eine Abmahnung handelt, 2. die konkrete Bezeichnung des Fehlverhaltens, 3. die Androhung arbeitsrechtlicher Konsequenzen für den Wiederholungsfall, 4. ein Maßnahmenplan, schriftlicher Form erfolgen. Die notwendigen Inhalte einer Abmahnung sind: 1. der Hinweis darauf, daß es sich bei dem Schreiben um im Regelfall nicht erforderlich. Abmahnungen werden während der Probezeit oder der 138 Konzepte und Methoden die Abmahnung ihren Zweck verfehlt hat. • Das Nachschieben von Abmahnungsgründen ist unzulässig. Neue Gründe können nur zum Gegenstand einer
 
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in diesem Gespräch getroffen werden, dienen dann als Grundlage für ein späteres Beurteilungsgespräch. Eine Abmahnung kann als »Warnschuß« in Situationen Die angedrohten Konsequenzen liegen plötzlich schwarz auf weiß vor dem Mitarbeiter und werden somit ernster genommen. Abmahnung 139 vor einer Kündigung keine Abmahnung ausgesprochen werden. Während bestehender Kündigungsverbote sind Abmahnungen grundsätzlich zulässig. Abmahnungsgründe können Kündigungsgründe sein, müssen es Zielvereinbarungsgespräch geführt werden. In diesem Gespräch legt man gemeinsam fest, was sich ändern muß und wie man die gewünschten Änderungen Schwere Pflichtverletzungen im Leistungsbereich, • Androhung des Krankfeierns, • Lohnpfändungen, • Streiks, • Arbeitsleistungen für Dritte während der Arbeitsunfähigkeit. • reicht seine Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung wiederholt zu spät ein. Im Anschluß an eine Abmahnung sollte mit dem Mitarbeiter auf jeden Fall ein ersten sechs Monate grundsätzlich nicht ausgesprochen. Denn wenn ein Mitarbeiter in dieser Anfangszeit durch gravierendes Fehlverhalten im Unternehmen auffällt, so eingesetzt werden, in denen man den Arbeitnehmer zwar noch nicht kündigen will, ihm aber den Ernst der Lage verdeutlichen muß. der Urlaub aus betrieblichen Gründen verweigert wurde. • Der Mitarbeiter informiert das Unternehmen wiederholt zu spät von seiner Erkrankung oder Der Mitarbeiter tritt einen Urlaub eigenmächtig an, entweder ohne ihn vorher eingereicht zu haben oder trotz der Tatsache, daß ihm kann ihm gekündigt werden, ohne daß er zuvor abgemahnt werden muß. Auch in Kleinbetrieben mit weniger als fünf Mitarbeitern muß aber nicht. Es gibt einige Grenzfälle, bei denen zwischen Abmahnung und Kündigung entschieden werden muß. Dazu gehören zum Beispiel: • am besten erreichen kann. Man sollte dabei mit dem Mitarbeiter auch über mögliche Maßnahmen zur Kontrolle sprechen. Die Vereinbarungen, die
 
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Modell des Abwehrmechanismus stammt aus der modernen Psychologie. Es soll erklären, warum manche Verhaltensauffälligkeit zustande kommt, die der Situation nicht gelaunt – aber der Meier, der Verschlossenheit 140 Konzepte und Methoden Abwehrmechanismus: • Verdrängung: Der Mitarbeiter »vergißt« einfach unangenehme Termine und Ereignisse. • Verleugnung der Wirklichkeit:Unangenehme Situationen und Gefühle werden ignoriert Welche Risiken beinhaltet das Aussprechen einer Abmahnung? Die Wirkung einer Abmahnung ist in manchen Fällen fraglich. Der abgemahnte Mitarbeiter kann Beförderung übergangen werde.« • Projektion: Anderen werden die Gefühle unterstellt, die man eigentlich selbst hat: »Ich bin doch nicht schlecht als Abwehrmechanismen. Sinn und Zweck eines Abwehrmechanismus ist es, das Selbstwertgefühl wiederherzustellen. Das funktioniert, indem an die Stelle einer verbotenen also aufregen?« oder »Ich habe sowieso keine beruflichen Ambitionen, also macht es mir auch nichts aus, daß ich bei jeder durchaus ganz anders reagieren als beabsichtigt: • Der Mitarbeiter ist verängstigt und läßt dadurch in seinen Leistungen nach. • Der angemessen zu sein scheint. So sind Verhaltensauffälligkeiten wie scheinbare Aggression, , Resignation oder innere Kündigung in Wahrheit oft nichts anderes und somit als nicht vorhanden betrachtet: »Von meinen Kollegen erwarte ich doch sowieso gar nichts, warum sollten mich deren Hänseleien Mitarbeiter fühlt sich ungerecht behandelt, und seine Motivation läßt deshalb stark nach. • Der Mitarbeiter kündigt direkt im Anschluß an die Abmahnung selbst. Literaturtip Rischar, Klaus: Schwierige Mitarbeitergespräche erfolgreich führen, Landsberg am Lech 1994 Abwehrmechanismus Was ist ein Abwehrmechanismus? Das oder unerwünschten Gefühlsäußerung eine andere Verhaltensweise tritt, die zumindest erlaubt, wenn nicht sogar erwünscht ist. Es gibt folgende Formen eines
 
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ebenfalls zu diesen Verschiebungen. So kritisiert beispielweise der Geselle den Lehrling, nachdem er selbst gerade vom Meister kritisiert wurde. Wann oder »Der Job gefällt mir eigentlich schon, er macht mir nach wie vor viel Spaß. Es ist allerdings eine Tatsache, schaut mich vielleicht immer grimmig an.« Auch eigene lassen sich so auf die anderen Kollegen projizieren: »Der Chef hat vielleicht Eine gängige Verhaltensweise in diesem Zusammenhang ist auch, die eigenen Ansprüche auf andere zu übertragen: »Der Lehrling soll es mal Es gibt eine ganze Anzahl von möglichen tieferliegenden Gründen für unbefriedigte Wünsche, Frustrationen oder ein bedrohtes Selbstwertgefühl. Fehlende Anerkennung gehört Einfluß auf ihn.« Kritik oder Druck, die in Systemen mit einer ausgeprägten Hierarchie von oben nach unten weitergegeben werden, gehören daß ich hier viel zu wenig verdiene.« • Reaktionsbildung/Sublimierung: Sublimierung bedeutet, daß tabuisierte Bedürfnisse durch gesellschaftlich anerkannte Ersatzhandlungen befriedigt werden. Dabei versucht man beispielsweise, Aggressionen durch besondere Freundlichkeit zu übertünchen: »Eigentlich ist der Chef ja total in Ordnung. Und als ein Chaos auf seinem Schreibtisch, der scheint ja wirklich nie aufzuräumen – dann brauche ich auch keine Ordnung zu halten.« damit gar nichts zu tun. Tatsache ist, daß sich dieser Vorschlag aus folgenden technischen Gründen einfach nicht umsetzen läßt …« daran, daß ich zu ihm immer besonders streng bin.« • Verschiebung: Statt den Konflikt mit der eigentlich betroffenen Person auszutragen, Führungskraft ist der wirklich genau richtig. Der konnte mich eben einfach nicht befördern.« Das funktioniert aber auch andersherum. Mit besonderer genauso dazu wie das Bloßstellen des Mitarbeiters vor anderen, Fehler Abwehrmechanismus 141 Aggressivität soll oft auch die innere Zuneigung zu einer Person verdeckt werden: »Daß ich meinen Sohn nicht bevorzuge, sieht man wird sie auf eine nahestehende andere Person übertragen: »Die Frau vom Chef mag ich gar nicht! Die hat keinen guten ist das Modell hilfreich? Abwehrmechanismen greifen dann, wenn für das Ego Gefahr besteht. Sie werden unterschiedlich häufig und unbewußt aktiviert. werden rationale Sachzwänge vorgeschoben: »Ich lehne den Vorschlag von Schmidt nicht ab, weil ich ihn nicht leiden kann, das hat besser haben, den fördere und unterstütze ich gerne, denn er hat schließlich Talent.« • Rationalisierung: Um emotionale Konflikte zu lösen,
 
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Eine Führungskraft muß über diese Fragen mit dem Mitarbeiter sprechen, um die genauen Ursachen des jeweiligen Mitarbeiterverhaltens herauszufinden. Oft wird leider nur das Symptom »Abwehrmechanismus« bekämpft. Aktives Zuhören Was ist aktives Zuhören? Aktives Zuhören ist der Schlüssel zu einer erfolgreichen die Bevorzugung anderer Kollegen oder auch das Hintergehen beziehungsweise das ungenügende Informieren des Mitarbeiters. (Anerkennungsgespräch, interne Kommunikation) Welche Risiken und anderen einläßt. Aktives Zuhören bedeutet, eine positive Beziehungsebene zu dem Gesprächspartner aufzubauen. Der Zuhörer fühlt sich in den anderen ein Gefahren tragen Abwehrmechanismen in sich? Die Hauptgefahr eines Abwehrmechanismus besteht darin, daß man ihn nicht als solchen erkennt.Abwehrmechanismen sind nur können. Eine Nachricht bleibt aber dann besser im Gedächtnis haften, wenn man sie selbst formuliert hat. In autoritären Gesprächen (Gesprächsführungstechnik) und bestätigt dessen Aussagen durch kurze Feedbackschleifen. Aktives Zuhören ist deshalb sinnvoll, weil sich Menschen einmal Gehörtes nur schwer merken wird deshalb häufig vom Gesprächspartner verlangt, daß er das Gehörte laut wiederholt. 142 Konzepte und Methoden Kommunikation. Aktives Zuhören gehört zu den Gesprächsführungstechniken. Beim aktiven Zuhören gibt der Zuhörer zu erkennen, daß er sich auf den Zeigt ein Mitarbeiter Abwehrmechanismen, so muß sich die Führungskraft unbedingt fragen, welche Ursachen dem Verhalten zugrunde liegen. Wo ist der Mitarbeiter unbefriedigt geblieben? Warum könnte der Mitarbeiter frustriert sein? Inwiefern ist sein Selbstwertgefühl bedroht? Sind diese Hintergründe real oder hineinprojiziert? ein Symptom, das die Auswirkungen, nicht aber die Ursachen beschreibt. Es wäre also falsch, lediglich auf die Symptome zu reagieren.
 
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daß …« signalisieren dem Gesprächspartner, daß man seinen Ausführungen folgt. Um aktives Zuhören erfolgreich einzusetzen, muß der Zuhörer seinem Gegenüber Man hält Blickkontakt oder nickt zustimmend. Das Nicken bedeutet in diesem Fall nicht unbedingt eine inhaltliche Zustimmung, sondern zeigt, daß diesem sowohl in verbaler als auch in nonverbaler Hinsicht demonstriert. Körpersprachlich gibt es verschiedene Möglichkeiten, das aktive Zuhören zu signalisieren: Teil des nondirektiven Gesprächsstils (Gesprächsführungstechniken). Im Gespräch sollte die Führungskraft folgende Punkte beachten: • Zu Beginn des Gespräches wird der man dem Gesagten folgt und daran interessiert ist. Auch mit Worten kann man aktives Zuhören deutlich machen. Man wiederholt einen Ausdrücken 80 % Weitergeben 20 % Aktives Zuhören 143 Wie geht aktives Zuhören? Eine erfolgreiche Gesprächsführung hängt vor allem von Teil der gehörten Sachverhalte. Aussagen wie »Habe ich Sie richtig verstanden, daß …?«, »Ich verstehe …«, oder »Sie meinen also, drei Dingen ab: erstens vom Zuhören, zweitens vom Zuhören und drittens nochmals vom Zuhören. Eine Führungskraft sollte ihrem Gegenüber deswegen Gesprächsrahmen nur grob angedeutet und dann das Wort dem Gesprächspartner überlassen. Denken 100 % Verarbeiten 40 % Hören 60 % wirklichen Respekt und Wertschätzung entgegenbringen. Echtes Einfühlungsvermögen ist notwendig, um eine gemeinsame Wellenlänge zu finden. Aktives Zuhören ist ein wesentlicher in jedem Gespräch ihre volle Aufmerksamkeit schenken. Beim aktiven Zuhören konzentriert man sich ganz besonders auf den Gesprächspartner, was man
 
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• Ein ehrliches Interesse an den Problemen des Gesprächspartners ist Voraussetzung. Es muß auf den Gesprächspartner und seine Bedürfnisse eingegangen 144 Konzepte und Methoden aktives Zuhören? Eine Gefahr besteht, wenn das aktive Zuhören als mechanische Technik eingesetzt wird. Der Gesprächspartner wird mißtrauisch, wenn er durch: »Mit anderen Worten …«, »Sie finden also …«, »Verstehe ich Sie richtig …«. • Man sollte das Gespräch möglichst werden. • Der Gesprächspartner darf nicht nur manchmal zu Wort kommen, sondern er muß den Großteil des Gesprächs führen. Dabei belegt werden. • Der Gesprächspartner muß das Gefühl haben, daß ihm zugestimmt wird. Dies kann durch geeignete Formulierungen wie: »Ja, Rat, den die meisten Führungskräfte sicherlich schon oft gehört haben – Tatsache ist aber leider immer noch, daß sich die und sollte in den Hintergrund treten. Es unterhalten sich zwei Gleichgestellte. • Die Äußerungen des Gesprächspartners sollten nicht mit Werturteilen merkt, daß sein Gegenüber es nicht ernst meint. Dadurch kann der Zuhörer schnell den gegenteiligen Effekt erzielen: Der Gesprächspartner verschließt mit offenen Fragen, also Fragen die nicht mit »Ja« oder »Nein« beantwortet werden können, steuern. Welche Risiken und Gefahren beinhaltet sich oder fühlt sich auf den Arm genommen. Tip Äußern Sie Ihre Meinung nie als erstes. Das ist ein einfacher nach Möglichkeit nur offene Fragen. Fragen Sie nach, um besser verstehen zu können – aber nicht, um Ihre Meinung durchzusetzen. wenigsten daran halten. Signalisieren Sie besonders bei schwierigen Gesprächen wie einem Beurteilungsgespräch oder Korrekturgespräch Problembewußtsein, Verständnis und Akzeptanz. Stellen Sie ist darauf zu achten, auch Pausen des Gesprächspartners nicht zu unterbrechen. • Der Vorgesetztenstatus ist bei einem nondirektiven Gespräch unwichtig verstehe …«, »bestimmt …,« »sicher …« oder »mmh …« geschehen. • Das bisher Gesagte sollte durch Wiederholung präzisiert werden. Etwa
 
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Anerkennungsgespräch Was ist ein Anerkennungsgespräch? Ein Anerkennungsgespräch ist ein Gespräch zwischen Führungskraft und Mitarbeiter, indem der Vorgesetzte den Untergebenen lobt auf eine konkret erbrachte Leistung. Der Vorgesetzte lobt den Mitarbeiter dabei vor allem für folgende Dinge: • Leistungen, die erbracht präzise Zielvereinbarungen gehören daher zu den Grundvoraussetzungen eines Anerkennungsgespräches. Um die Leistung eines Mitarbeiters objektiv beurteilen zu können, sollte der davon kaum genug bekommen – das gilt auch und vor allem im Arbeitsleben. Ein Anerkennungsgespräch sollte also nicht nur dann Literaturtip Gordon, Thomas: Managerkonferenz, Effektives Führungstraining, München 1995 Kartmann, Siegfried W.: Wie wir fragen und zuhören … könnten!, Würzburg 1998 wurden, • einige besondere Aspekte der Leistung, Anerkennungsgespräch 145 der Mitarbeiter sehr wichtig, Anerkennungsgespräche zu führen. Der Mitarbeiter muß wissen, was von ihm erwartet wird. Eine klare Stellenbeschreibung und wenn er sich durch besondere Leistungen auszeichnet. Diese Annahme ist jedoch falsch. Anerkennung ist für jeden Menschen wichtig, man kann und seine Leistung offen positiv bewertet. Viele Führungskräfte glauben nach wie vor, daß ein Mitarbeiter nur dann gelobt werden sollte, Anforderungen erfüllt, sollte man regelmäßige Anerkennungsgespräche führen. Besonders nach Korrekturgesprächen und den danach erfolgten Verhaltensänderungen ist es für die Motivation Vorgesetzte den Mitarbeiter über einen längeren Zeitraum hinweg beobachten (Beurteilung). Wie führt man ein Anerkennungsgespräch? Ein Anerkennungsgespräch bezieht sich immer stattfinden, wenn der Mitarbeiter Leistungen erbracht hat, die weit über die eigentliche Stellenbeschreibung hinausgehen. Auch wenn der Mitarbeiter beständig hohe
 
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anhand besonderer Beispiele. Durch diese Beispiele wird die Anerkennung für den Mitarbeiter zum einen erst glaubwürdig; andererseits erhält der Mitarbeiter die Hintergründe weiß, die eine Arbeitsaufgabe beeinflußt haben – besonders dann, wenn es sich dabei um schwierige Voraussetzungen gehandelt hat. Führungskraft sollte deshalb ausdrücklich auf den Nutzen hinweisen, den die Leistung des Mit146 Konzepte und Methoden was sie an der Leistung des Mitarbeiters besonders schätzt. Persönliche Eigenschaften erwähnen Die Führungskraft sollte in einem Anerkennungsgespräch immer darauf • persönliche Eigenschaften, die zu der erfolgreichen Leistung geführt haben. Ein Anerkennungsgespräch läuft in der Regel folgendermaßen ab: Allgemeinen Hinweis damit gleichzeitig konkrete Informationen über sein eigenes Verhalten und seine Arbeitsleistung. In dieser Gesprächsphase macht die Führungskraft dem Mitarbeiter klar, der Anerkennung deutlich herausgestellt werden. Der Zuhörer muß darauf vorbereitet werden, was man ihm sagen will. Besondere Beispiele nennen Der Entstandenen Nutzen darstellen In einem Anerkennungsgespräch ist es außerdem wichtig, die Leistung des Mitarbeiters in einen Gesamtbezug zu bringen. Eine geben Der Vorgesetzte muß dem Mitarbeiter zunächst einmal deutlich machen, daß er eine Anerkennung aussprechen möchte. Dabei sollte das Thema Mitarbeiters, die man besonders schätzt, in aller Klarheit aufzeigen. Eine Führungskraft kann dabei auch signalisieren, daß sie sehr wohl um Vorgesetzte stellt nun im weiteren Verlauf des Anerkennungsgespräches den Schwerpunkt seiner Betrachtung klar heraus. Er verdeutlicht dem Mitarbeiter seine Leistung Auf die Bedürfnisse des Mitarbeiters einzugehen und seine Sichtweise ernst zu nehmen, ist beim Führen eines Anerkennungsgespräches zudem oberstes Gebot. achten, auch die persönlichen Eigenschaften des Mitarbeiters hervorzuheben, die zu seiner Leistung geführt haben. Man kann dabei die Verhaltensweisen des
 
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des Mitarbeiters moralisch zu bewerten. Formulierungen wie: »Das haben Sie gut gemacht« sollte man deshalb vermeiden. Eine objektive Bewertung wäre: auf ihre Arbeitsleistungen zu geben. Anerkennung beflügelt – das Wissen, daß man eine Sache gut oder sogar sehr gut gemacht zu neuen Erfolgserlebnissen. Anerkennungsgespräche stellen den ersten Schritt in den Erfolgskreislauf dar. Sie dienen dazu, den Mitarbeitern ein positives Feedback arbeiters für die Abteilung oder das Unternehmen hat. Dadurch bringt man dem Mitarbeiter die Ergebnisse seiner Arbeit besonders nahe und hat, befriedigt jeden Menschen. Somit wirken sich Anerkennungsgespräche vor allem positiv auf die Motivation der Mitarbeiter aus. Darüber hinaus kann Ihnen gar nicht erwartet« (Transaktionsanalyse). Tip Anerkennung für einen Mitarbeiter kann sehr schnell Neid und Abwehr bei den Kollegen auslösen. gemacht haben.« Auch gönnerhafte Aussagen, die den Mitarbeiter schon fast zur Unterwerfung nötigen, sollte man im Laufe eines Anerkennungsgespräches unbedingt man Anerkennungsgespräche durchaus als Manifestation guten Verhaltens und guter Umgangsformen betrachten (aktives Zuhören). Was sind Risiken und Gefahren eines Anerkennungsgespräches? »Sie haben Ihr Ziel erreicht.« Daran kann man dann anschließen: »… und ich persönlich finde, daß Sie das ganz toll größte Gefahr an einem Anerkennungsgespräch ist also, daß es gar nicht erst geführt wird. Riskant ist es jedoch, die Leistungen kann nochmals deutlich herausstellen, worauf man als Führungskraft besonderen Wert legt. Damit ebnet man als Vorgesetzter dem Mitarbeiter den Weg vermeiden. Dazu gehören beispielsweise die Sätze: »Das hätte ich selbst nicht besser machen können« oder »Meier, das hätte ich von Führen Sie Anerkennungsgespräche deshalb niemals in Anwesenheit eines Dritten, sondern immer unter vier Augen. Siehe auch Checkliste Anerkennungsgespräch 147 Generell sollte der Grundsatz gelten, daß man jemanden für gute Leistungen niemals genug, sondern höchstens zu wenig loben kann. Die
 
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betrifft: • Anforderungen übertrifft, • beständig Anforderungen erfüllt, • Mindestanforderungen erfüllt, die von dem Betroffenen gewöhnlich nicht erfüllt werden. 1. 4. Erwähnen Sie den für die Abteilung, Firma und/oder Sie als Manager entstandenen Nutzen. 2. Nennen Sie besondere Beispiele der Geben Sie einen allgemeinen Hinweis auf die anzuerkennende Leistung. 3. Erwähnen Sie persönliche Verhaltensweisen, die zu der erfolgreichen Leistung beitrugen. Literaturtip Saamann,Wolfgang: Effizient führen: Mitarbeiter erfolgreich machen, Wiesbaden 1990 148 Konzepte und Methoden Anerkennungsgespräch Wenn eine Arbeit, deren Leistung Sie Leistung.
 
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das auch, ohne daß Entlassungen im eigenen Unternehmen angekündigt sind. Angst am Arbeitsplatz ist sehr verbreitet. Da gibt es nicht größer als die Wahrscheinlichkeit, daß es tatsächlich eintritt. Im Unterschied zu Furcht ist Angst sehr viel abstrakter. Furcht richtet sich gezielt auf eine Person oder ein konkretes Ereignis. Man fürchtet sich zum Beipiel vor der Reaktion des Vorgesetzten auf ein negatives Ergebnis oder vor einer Präsentation. Angst ist dagegen meist ziellos. Manche Menschen verspüren ein Angstgefühl, ohne die Angst konkret ängstlich werden lassen. Ziel einer guten Führungskraft muß deshalb sein, Angst in Vertrauen umzuwandeln. Das kann sein: • Vertrauen in nur Angst vor Arbeitsplatzverlust, sondern Angst vor Sanktionen durch den Vorgesetzten, Angst vor Mißerfolg, Angst vor Neid, Angst vor Degradierung Mitarbeiter geprägt von früheren Erfahrungen, zum Beispiel aus autoritären Elternhäusern, durch Ausbildungssysteme oder frühere Arbeitgeber. Die schlechten Erfahrungen haben sie orten zu können. Eine subtile Angst vor Arbeitsplatzverlust kann zum Beispiel dann entstehen, wenn die Arbeitslosigkeit allgemein steigt – und braucht, hat Angst. Macht basiert oft auf der Angst anderer. Aus diesem Grund verbreiten Vorgesetzte oft ein System des Schreckens sich selbst (Selbstvertrauen, Selbstwertgefühl, Führung der eigenen Person): Wer seine eigenen Stärken und Schwächen kennt, hat Angst 149 Angst Was ist Angst? Angst ist ein sehr starkes Gefühl des Unwohlseins. Anders als Schmerz oder Trauer hat dieses Gefühl jedoch meist keinen konkreten Anlaß. Es ist vielmehr ein auf die Zukunft gerichtetes Unwohlsein. Angst entsteht durch den Glauben an ein zukünftiges negatives Ereignis, das allerdings nicht notwendigerweise eintreffen muß. Oft ist die Angst vor einem solchen Ereignis sehr viel um sich herum. Durch besondere Strenge eines Vorgesetzten beginnen Mitarbeiter, angedrohte Sanktionen zu fürchten. Aus der konkreten Furcht erwächst langsam und so weiter. Angst entsteht im Spannungsdreieck von Angst – Macht – Sicherheit. Wer Angst hat, will Sicherheit. Wer Sicherheit eine latente Angst, vor allem, wenn Vorgesetzte willkürlich kritisieren, bestrafen oder abmahnen. Was bedeutet Angst für die Führung? Oft sind
 
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um sich verbreiten, haben meist selbst Angst. Sie haben Angst, daß schlechte Leistungen ihrer Mitarbeiter sich auf ihr eigenes Ansehen jedoch seinen eigenen Personalentscheidungen (Personalauswahl) und Führungsfähigkeiten (Führungskompetenz) vertraut, sollte auch seinen Mitarbeitern Vertrauen entgegenbringen. Wer statt Regeln klare Zielvereinbarungen lernt ihnen und ihren Entscheidungen zu vertrauen. Wer nachfragen darf, kann überprüfen; wer kritisieren darf, kann auch einsehen; wer fragen darf, kann lernen. Eine funktionierende und offene interne Kommunikation ist der Schlüssel zu dem Vertrauensverhältnis zwischen Chef und Mitarbeiter. • Anlaß zur Furcht geben und wie man sich schützen kann. 150 Konzepte und Methoden Wirklichkeit und auf die Gegenwart besinnt, verliert seine Angst meist recht schnell. In der nüchternen Analyse wird deutlich, welche Einflüsse in drei Schritten: 1. Die Vergangenheit loslassen: Im ersten Schritt muß man loslassen von alten Wunschbildern und früheren Erfahrungen. So ist es für manche schon ein großer Schritt, sich die Angst überhaupt einzugestehen. Manche Menschen haben nämlich Angst vor der keine allgemeine Angst mehr, sondern höchstens konkrete Furcht. Wer jedoch weiß, wo seine Schwachpunkte sind, kann sich für schwierige Situationen formuliert und statt Mißtrauen sein Vertrauen ausspricht, wird statt auf Angst auf motivierte und engagierte Mitarbeiter treffen. Angst beseitigt man Angst. Schließlich gilt die Eigenschaft »ängstlich« nicht gerade als Stärke. Doch nur wer seine Ängste kennt, kann beginnen, sie zu Vertrauen in den Mitarbeiter (Delegation, Selbstverantwortung): Vorgesetzte, deren Führungsstil auf Autorität aufgebaut ist, und die damit ein System der Angst spezielle Hilfe und Unterstützung (Coaching, Training, Weiterbildung) suchen. • Vertrauen in den Vorgesetzten (Teamarbeit): Wer die Beweggründe seiner Vorgesetzten versteht, dieser Angst und Unsicherheit schaffen sie Regeln und Kontrollmechanismen, um sämtliche Gefährdungen und Unwägbarkeiten sofort beseitigen zu können (Kontrolle). Wer beseitigen. 2. Die Wirklichkeit wahrnehmen: Angst basiert auf Vorstellungen und Phantasien. Der Psychoanalytiker Sigmund Freud ging sogar so weit, daß und ihren erhofften Erfolg negativ auswirken. Oder sie haben Angst davor, daß ihre Macht in Frage gestellt werden könnte. Aus er Ängste als »verdrängte Wünsche« bezeichnete. In jedem Fall entbehren Ängste meist einer realen Grundlage. Wer sich also auf die
 
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Dem Mitarbeiter wird somit nicht nur das Ziel vorgegeben, sondern auch der Weg dorthin genau aufgezeigt. Eine Anweisung ist dann die durch Mobbing entstehen. Oft verdrängen Führungskräfte eigene Ängste und nehmen auch die Angst ihrer Mitarbeiter nicht ernst. Damit kann Delegation dadurch, daß der Vorgesetzte ausdrücklich festlegt, wie eine Aufgabe erfüllt oder nach welchen Kriterien eine Entscheidung getroffen werden soll. Wie werden die BravoRufe klingen? Indem man sich gedanklich eine Welt des Erfolges erschafft, betritt man den Erfolgskreislauf. Welche Risiken positive Ereignisse zu denken (visionäres Management). Wie wird die Welt aussehen, wenn alles gut läuft? Welche Gefühle entstehen bei Erfolg? der Angst am Arbeitsplatz nicht entgegengewirkt werden. Literaturtip Henry Walter: Die Führungsfalle, Frankfurt a. M., New York 1995 Anweisung Was ist eine Anweisung? Eine Anweisung ist die Übertragung von Aufgaben oder Entscheidungen an einen Mitarbeiter. Sie unterscheidet sich von der 3. Positive Zukunft gestalten: Im dritten Schritt geht es darum, die Zukunft nicht durch Schreckensbilder schwarz zu malen, sondern an und Gefahren stecken in der Angst? Angst lähmt die Kreativität, verhindert Innovation und Eigeninitiative. Langfristig gesehen endet Angst immer in sinnvoll: • wenn ein Mitarbeiter eine bestimmte Aufgabe zum ersten Mal übernimmt, • wenn allgemeingültige Rahmenbedingungen, beispielsweise für Entscheidungen, festgelegt werden sollen, Anweisung 151 innerer Kündigung. Die Kosten, die einem Unternehmen durch Angst am Arbeitsplatz entstehen, sind neueren Schätzungen zufolge vergleichbar mit den Kosten,
 
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Regeln dafür, wie Anweisungen im einzelnen zu gestalten sind. Zwar spielt bei der Gestaltung einer Anweisung die Bedeutung der Aufgabe deswegen von sich aus um klare Anweisungen bittet, • wenn während eines Arbeitsprozesses gefährliche Situationen auftreten können. Nicht jeder läßt um Anweisungen möglichst verständlich zu machen. Wie geht das? Anweisungen können mündlich oder schriftlich erteilt werden. Es gibt keine allgemeingültigen der Anweisungen gibt, muß dazu berechtigt sein: Er muß sogenannte Weisungsbefugnis haben. Darüber hinaus sollte er die nötige Fachkompetenz besitzen, Vorgabe einzelner Schritte: Besonders dann, wenn ein Mitarbeiter unsicher ist, kann es für ihn sehr hilfreich sein, die einzelnen Schritte, befolgt. Die Grundbedingung dafür, Anweisungen als Führungsinstrument wirkungsvoll einsetzen zu können, ist also das Vorhandensein einer klaren Hierarchie. Ein Vorgesetzter, eine wichtige Rolle. Wie genau und in welcher Form eine Anweisung letztendlich jedoch gegeben werden sollte, hängt vor allem von Zielvorgabe: Gute Mitarbeiter werden vor allem durch Selbstverantwortung motiviert. Ist der Mitarbeiter entsprechend qualifiziert, so ist es in einem solchen festgelegt werden sollen, • wenn unvorhergesehene Aufgaben dazwischengeschoben und schnell erledigt werden müssen, • wenn ein Mitarbeiter unsicher ist und Ideenreichtum eine Rolle. Die Inhalte unterschiedlicher Anweisungen unterscheiden sich vor allem durch die Genauigkeit, mit der sie festgelegt werden: • sich gerne eine Anweisung von seinem Kollegen geben – kommt sie jedoch vom Chef, so wird sie meist ohne Widerstand die zur Erreichung des Zieles führen, in Form einer Anweisung zu erhalten. 152 Konzepte und Methoden Fall am besten, mit ihm gemeinsam ein klares Ziel zu vereinbaren – den Weg dorthin findet er dann selbst. • demjenigen ab, der sie erhalten soll. Dabei spielen beispielsweise Faktoren wie die individuelle Qualifikation eines Mitarbeiters, seine Initiative oder sein • wenn einheitliche Richtlinien, beispielsweise das Melden am Telefon, das Benutzen eines bestimmten Formulars oder die Kleidungsordnung auf einer Messe,
 
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etwas tun soll. Schriftliche Anweisungen können als rechtliche Absicherung im Hinblick auf die Arbeitssicherheit dienen, beispielsweise bei der Erklärung von viel Handlungsspielraum einräumen und ihn möglichst eigenverantwortlich handeln lassen. Die allgemeingültige Grundregel für eine Anweisung sollte sein: »So genau wie der Mitarbeiter über wenig Erfahrung damit verfügt. Für Aufgaben, die extrem gefährlich sind, sollte man sich als Vorgesetzter rechtlich absichern. Anweisung wird nicht sachlich gegeben, sondern so ausgesprochen, daß der Mitarbeiter innere Widerstände gegen die Tätigkeit aufbaut. Literaturtip Rischar, Klaus: können wichtige Details vergessen werden. • Der Mitarbeiter hört auf mitzudenken. Er entwickelt keine Eigeninitiative mehr, sondern beschränkt sich darauf, • Detaillierte Vorgaben: Genaueste mündliche oder sogar schriftliche Anweisungen sind nur dann notwendig, wenn die Aufgabe extrem wichtig ist oder Schwierige Mitarbeitergespräche erfolgreich führen, Landsberg am Lech 1994 Anweisung 153 mit übergeordneten Plänen, Zielen und Hintergründen vertraut gemacht wird. Sobald er den Gesamtzusammenhang kennt, kann er besser verstehen, warum er nötig, so offen wie möglich.« Es ist ebenfalls wichtig, daß der Mitarbeiter nicht nur mit der eigentlichen Tätigkeit, sondern auch Unfallrisiken oder bei der Handhabung gefährlicher Arbeitsstoffe. Welche Risiken beinhaltet eine Anweisung? • Der Mitarbeiter fühlt sich bevormundet. • Es nur noch das zu tun, was ihm aufgetragen wurde. • Durch Lücken in der Anweisung können Fehler entstehen. • Die In solchen Situationen sind detaillierte Arbeitsanweisungen unumgänglich. Auch bei Notfallplänen sind genaue Handlungsanweisungen sinnvoll. Eine Anweisung sollte dem Mitarbeiter möglichst
 
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zu bearbeitenden Objekte finden hier ihre Berücksichtigung. Die physiologische Arbeitsplatzgestaltung berücksichtigt die Auswirkungen des Arbeitsplatzes auf die Körperfunktionen wie Kreislauf Arbeitswissenschaft und Ergonomie. Auch das Betriebsverfassungsgesetz fordert die Berücksichtigung arbeitswissenschaftlicher Erkenntnisse bei der menschengerechten Gestaltung des Arbeitsplatzes. Dazu gehört auch die Anpassung des Arbeitsplatzes an die jeweils relevanten menschlichen Körpermaße und formen ab. Sitzhöhe, Arbeitshaltung oder Sehentfernung der Arbeitsmittel und berücksichtigt etwa die Art, Häufigkeit und Intensität der Beziehungen zu anderen Mitarbeitern. Was ist wichtig beim Thema Arbeitsplatz? Die konkrete stellt im Regelfall Aufgaben und Sachmittel zur Verfügung. Der Arbeitsplatz wird oft unabhängig vom jeweiligen Inhaber dieser Stelle gestaltet. Bei und Methoden günstig erledigt werden können. Die Arbeitsplatzgestaltung hat eine anthropometrische, eine physiologische und eine psychologische Dimension. Die anthropometrische Arbeitsplatzgestaltung zielt auf der Heimarbeit befindet sich der Arbeitsplatz dezentral meist in der Wohnung des Arbeitnehmers. Wie Arbeitsplätze beschaffen sein müssen, regelt die Aufgabe der Arbeitsplatzgestaltung ist es, am Arbeitsplatz wirkende Faktoren möglichst so zu beeinflussen und zu gestalten, daß auf 154 Konzepte geistiger Art wie Gedächtnisund Aufmerksamkeitsleistungen, aber auch das Ausmaß der Verantwortung des Mitarbeiters. Außerdem gehört die psychosoziale Beanspruchung dazu, diese sowie Nervenund Muskelreaktionen. Die psychologische Arbeitsplatzgestaltung untersucht die mentalinformatorische Beanspruchung der menschlichen Leistungsfähigkeit und Belastbarkeit. Hierzu zählen vor allem Beanspruchungen die Einbeziehung der Sozialbereiche. Ziel der Arbeitsplatzgestaltung ist es, den Arbeitsplatz auf den Menschen abzustimmen und nicht umgekehrt. Die auf Arbeitsplatz Was gehört zu einem Arbeitsplatz? Als Arbeitsplatz wird der Ort bezeichnet, an dem die Arbeit erledigt wird. Der Arbeitgeber den Menschen einwirkenden körperlichen, geistigen und psychischen Belastungen sollten so gering wie möglich gehalten werden. Gleichzeitig sollen die Arbeitsaufgaben wirtschaftlich
 
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Feng Shui, die unter anderem Erkenntnisse der Farbenlehre für die Gestaltung von Wohnund Arbeitsräumen nutzt. Vor allem in den Boomländern zahlreiche Maximen entwickelt worden: • Das Großraumbüro wird für alle kaufmännischen, technischen und verwaltenden Mitarbeiter eines Betriebes oder eines Betriebsteiles leitenden MitarbeiArbeitsplatz 155 Asiens werden die Gesetze des Feng Shui berücksichtigt. In Hongkong etwa stehen auf Grund dieser Gesetzmäßigkeiten fast alle Gebäude mit ihnen ein hohes Maß an Aufmerksamkeit schenken. Mittlerweile gibt es sehr viele unterschiedliche Prinzipien der Arbeitsplatzgestaltung: • Großraumbüro: Das Großraumbüro Hinsicht zu optimieren. Auch das soziale System ist gemeinsam mit dem technischen System zu gestalten. Für das ideale Großraumbüro sind in der Unternehmensführung. So ist inzwischen unumstritten, daß es bei der Einführung neuerTechnologien nicht genügt, lediglich die Arbeitsorganisation in technischer Größe und die Art seiner Ausstattung. Das Großraumbüro braucht eine Klimaanlage, und der Raum wird durch Stellund Trennwände, Möbel und straffer Organisation, Ordnung, Klarheit, aber auch einer gewissen Monotonie. Psychologisch bedingte Widerstände kommen hier stärker zum Tragen. Eine zweckmäßige Verteilung Regale gegliedert. Zur Ausstattung gehört ebenfalls die Arbeitsplatzanordnung, die symmetrisch oder asymmetrisch sein kann. Die symmetrische Form bewirkt den Eindruck dem Rücken zu den Bergen und mit der Vorderseite zum Wasser. Auch hier in Westeuropa verbreitet sich diese Lehre langsam. eingerichtet; es umfaßt alle Hierarchiestufen. • Die Arbeitsplätze leitender Mitarbeiter sind optisch besonders gut abzuschirmen. Die Blickrichtung vom Arbeitsplatz eines der Arbeitsplätze darf nicht den Eindruck eines Massenarbeitssaales hervorrufen. • Feng Shui: Aus der chinesischen Heilkunde kommt die Lehre des Seit den zwanziger Jahren dieses Jahrhunderts gelten die Verbesserung der Arbeitszufriedenheit und der sozialen Beziehungen im Betrieb als eigenständige Zielkriterien Dauer weder Unterforderung noch Überforderung auftreten. Monotonie, mangelnde Bewegung und Streß sollen vermieden werden. Die Arbeitsplatzgestaltung ist ein wichtiges Element der Arbeitsbedingungen neben Betriebsklima und Führungsstil. Diese Faktoren wirken sich nachhaltig auf Leistung, Zufriedenheit und Motivation aus. Deshalb sollte man stellt eine moderne Bürokonzeption dar, die Ende der fünfziger Jahre entwickelt wurde. Es unterscheidet sich von herkömmlichen Büros durch seine
 
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als relevant: • Jede Büroeinheit sollte angemessene Lichtund Raumverhältnisse haben und über die notwendigen Arbeitsmittel verfügen. • Die Größe des Raumes sollte sich weniger nach Statusdenken als nach Funktionalität richten. • Um eine funktionierende Kommunikationsstruktur zu schaffen, empfiehlt es sich, ters soll nicht direkt auf die Arbeitsplätze der ihm unterstellten Mitarbeiter zeigen. • Die Arbeitsplätze leitender Mitarbeiter dürfen nur einen Risiken. Ein Mitarbeiter wird an einem Arbeitsplatz, an dem er sich unwohl fühlt, keine gute Leistung erbringen können. Die Vorund arbeiten Menschen. Das heißt, daß der Arbeitsplatz auf den Menschen und seine Bedürfnisse abgestimmt sein muß. Darin liegen auch die mobile Einheiten zu schaffen: Nicht der feste Arbeitsplatz ist ausschlaggebend, sondern die feste Arbeitsaufgabe. Die räumliche Mobilität gilt dabei als Nachteile eines Großraumbüros halten sich beispielsweise ziemlich die Waage: 156 Konzepte und Methoden Informationsstellen, an denen sich jeder persönlich seine Post abholen muß. • Es herrscht das Prinzip der offenen Tür. Um in am besten regelmäßige Besprechungen sind Pflicht; nur so ist ein funktionierender Informationsaustausch zu gewährleisten. • Neuere Arbeitsplatzkonzepte versuchen, mit RollcontainerArbeitsplätzen Konzentrationsphasen Störungen zu vermeiden, empfiehlt es sich feste »Ruhezeiten« zu vereinbaren oder durch Schilder entsprechende Signale zu setzen. • Häufige, Zugang haben, an dem, falls vorhanden, der Arbeitsplatz der Sekretärin oder eines sonstigen abschirmenden Mitarbeiters anzuordnen ist. • Stellelemente sollen Ausdruck geistiger Flexibilität und schlanker Hierarchien. Welche Chancen und welche Risiken beinhaltet die jeweilige Gestaltung eines Arbeitsplatzes? An einem Arbeitsplatz Bereiche kennzeichnen und abgrenzen und sind nicht nach dem Prestigebedürfnis einzelner anzuordnen. Bei der Gestaltung kleinerer Büroeinheiten gelten folgende Kriterien die Mitarbeiter quasi zwangsweise in Bewegung zu bringen: Reduzierung der internen Telefonate, statt dessen persönliche Kommunikation; keine Botendienste, sondern zentrale
 
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die übrigen Mitarbeiter teilnehmen zu lassen. • Eine wechselseitige Sozialerziehung ersetzt eine von außen gesteuerte Disziplinierung. • Ungerechtigkeiten in der Abteilungen ist einfach zu bewerkstelligen. • Der Informationsfluß innerhalb des Büros wird erleichtert und verbessert. • Aktennotizen und telefonische Kontakte schwieriger zu verwirklichen. • Befragungen von Mitarbeitern selbst in gut konzipierten Großraumbüros haben, auch nach jahrelanger Gewöhnung, mehrheitlich negative Ergebnisse Arbeitsverteilung werden evident. • Abwesenheitszeiten vermindern sich, weil sie von allen wahrgenommen werden können. Nachteile • Die Widerstände der in vermindern sich zugunsten persönlicher Kontakte. • Gruppenund Cliquenbildungen treten in den Hintergrund, eine kooperative Teamarbeit wird erleichtert. • Das Verhältnis von Vorgesetzten zu ihren Mitarbeitern verbessert sich durch die jederzeit wahrnehmbare Kontaktmöglichkeit. • Kontrollbesuche von Vorgesetzten sind nicht leicht als schaffen. Diesem Bedürfnis scheint das kleine, überschaubare Gruppenbüro am ehesten gerecht zu werden. • In Entsprechung dazu werden dem Großraumbüro Vorteile • Die zur Verfügung stehende Fläche wird optimal ausgenutzt. • Die Schaffung, Erweiterung und Umorganisation von Arbeitsgruppen und ganzen dem weiter fortschreitenden Einzug der Computertechnik in alle Bereichen der Büroarbeit erwächst das Bedürfnis der Mitarbeiter, sich individuelle Freiräume zu gebracht. Arbeitsplatz 157 Großraumbüros arbeitenden Mitarbeiter oder solcher, die in einem Großraumbüro arbeiten sollen, sind in den letzten Jahren deutlich gewachsen. • Aus solche zu erkennen. • Die Umgangsformen der Mitarbeiter verbessern sich zwangsläufig, da beispielsweise temperamentvolle Kontroversen nicht mehr austragbar sind, ohne stellvertretend für die moderne Bürotechnik Mängel nachgesagt. Der Wunsch nach Individualität, nach Gruppenkontakt, nach persönlichen Freiräumen ist in einem Großraumbüro
 
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Arten der Zeiterfassung, Zeitkonten, Brückentage und Urlaubszeiten werden betriebsintern geregelt. Was sollte man beim Thema Arbeitszeit beachten? Als Führungskraft sollte ausschließlich für einen Arbeitgeber. Je nach Unternehmen, Branche, deren tariflichen Bestimmungen sowie dem individuellen Arbeitsvertrag ist die Arbeitszeit unterschiedlich lang. haben jedoch unterschiedlichen Nutzen. Vollzeitarbeit beinhaltet folgende Vorteile: 158 Konzepte und Methoden • Dem Verlangen nach Humanisierung der Arbeit und der Arbeitsplätze wird das Großraumbüro optisch nicht gerecht, selbst wenn fundierte, sachliche ist ein Arbeitsverhältnis mit einer Arbeitszeit, die kürzer als die tarifliche oder betrieblich übliche Arbeitszeit ist. Ein Teilzeitbeschäftigter ist demnach ein Unternehmen arbeitet. Die Arbeitszeit kann auf unterschiedliche Arten geregelt sein. Bei der Heimarbeit bleibt die Einteilung der Arbeitszeit meistens man sich der verschiedenen Arbeitszeitmodelle bewußt sein. Ein flexibler Umgang damit ist in der heutigen Zeit unabdingbar. Die verschiedenen Arbeitszeitmodelle Die Regelarbeitszeit liegt zwischen fünfunddreißig und vierzig Wochenstunden, wobei täglich um die acht Stunden gearbeitet wird. • Teilzeitarbeit: Ein Teilzeitarbeitsverhältnis Argumente nicht vorgebracht werden können. Arbeitszeit Was versteht man unter Arbeitszeit? Arbeitszeit ist die Zeit, in der ein Mitarbeiter für ein Arbeitnehmer, der im Vergleich zur Vollzeitkraft kurzfristig oder in geringerem Umfang beschäftigt ist. Detaillierte Bestimmungen der Arbeitszeit wie Gleitzeitregelungen, dem Mitarbeiter überlassen. Grob unterscheidet man zwei Hauptgruppen der Arbeitszeitregelung: Vollund Teilzeitarbeit. • Vollzeitarbeit: Bei der Vollzeitregelung arbeitet ein Arbeitnehmer
 
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und nicht umgekehrt. Brückentage können einen guten Ausgleich bieten, wenn die Anwesenheit des Mitarbeiters aus unternehmensbedingten Gründen regelmäßig länger als • Eine gute Planung ist möglich. Die Führungskraft kann die zu erwartende Arbeitsleistung des Mitarbeiters gut abschätzen. Der Mitarbeiter kann ein. Die Arbeitsbelastung ist für den Arbeitgeber einsehbar. • Die Vollzeitbeschäftigung bietet gute Möglichkeiten hinsichtlich der Ergebniskontrolle und der Leistungskontrolle. führen. • Teilzeitarbeit bietet jungen Elternpaaren mehr Gelegenheiten, sich den Kindern zu widmen. • Teilzeitarbeit kann positive Wirkungen auf das • Eine Teamentwicklung ist bei Vollzeitbeschäftigung eher möglich. • Die Vollzeitbeschäftigung bietet finanzielle und soziale Sicherheit für den Mitarbeiter. • hohen und niedrigen Arbeitsaufkommens können ausgeglichen werden. • Der Mitarbeiter kann die Arbeitszeit an seine Bedürfnisse und privaten Verpflichtungen anpassen mehr Freizeit wohler und ausgeglichener. Sonderregelungen wie Gleitzeit oder Zeitkonten bieten für beide Seiten eine größere Flexibilität: • Die Zeiten Die Mitarbeiterentwicklung greift bei der Vollzeitbeschäftigung am stärksten. Teilzeitarbeit bietet folgende Vorteile: • In der Regel führt eine Verkürzung der arbeitet, die Wochenarbeitszeit bei fünf regulären Arbeitstagen aber nur 35 Stunden beträgt. Bei der Änderung von Arbeitszeiten treten oft Widerstände Betriebsklima und die Produktivität haben, wenn dem Arbeitnehmer Entscheidungsfreiheit hinsichtlich der Arbeitszeit zugestanden wird. • Der Mitarbeiter fühlt sich durch auf. Als FühArbeitszeit 159 die tarifvertraglich geregelte Wochenarbeitszeit erforderlich ist. Dies kommt zum Beispiel dann zum Tragen, wenn ein Arbeitnehmer jeden Tag acht Stunden sich an der vorgegebenen Arbeitszeit orientieren. • Der Mitarbeiter wird ausschließlich an das Unternehmen gebunden und setzt sich dort voll Arbeitszeit zu einem Produktivitätszuwachs. • Das Bewußtsein einer begrenzten Arbeitszeit kann sowohl psychisch als auch physisch zu einer höheren Leistungsbereitschaft
 
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mit einbezogen werden. Durch Mitarbeiterbefragungen, Umfragen und Mitarbeitergespräche kann der Versuch unternommen werden, gemeinsam mit den Mitarbeitern eine zufriedenstellende Lösung die Gesamtzahl der Informationsträger erhöht und die Gefahr des Informationsverlustes damit reduziert werden. Voraussetzung dafür ist natürlich, daß die Kommunikation Konzepte und Methoden Um Informationsverluste zu vermeiden, sollte man bei der Organisation von Teilzeitarbeit darauf achten, daß sich Teams aus Teilzeitund Vollzeitarbeitskräften zusammensetzen. Teilzeitarbeit oder Kurzarbeit bestehen, können durch gezielte Information abgebaut werden. Mit sorgfältiger Kommunikationsarbeit kann man den Mitarbeitern klarmachen, daß sie hierin: • Teilzeitarbeitskräften werden oftmals nur geringe oder gar keine beruflichen Entwicklungsmöglichkeiten angeboten. Das führt oftmals zu niedrigerer Motivation. 160 von Krankheit oder Kündigung des Mitarbeiters muß ein relativ großes Arbeitspensum an andere Mitarbeiter verteilt werden. Risiken der Teilzeitarbeit liegen nicht »abgeschoben« werden sollen, sondern ihre Arbeitsleistung weiterhin gefragt und geschätzt wird. Mitarbeiter erkennen dann in der Arbeitszeitmaßnahme vielleicht sogar folgende: • Ohne Gleitzeitregelungen bestehen nur geringe Gestaltungsmöglichkeiten für den Mitarbeiter, was leicht zu Frustration führen kann. • Im Fall rungskraft gibt es verschiedene Möglichkeiten, diese Widerstände zu überwinden: • Barrieren der Mitarbeiter, die bezüglich verschiedener Formen von Arbeitszeit wie eine Option, Arbeit, Familie und persönliche Lebenspläne besser miteinander zu verbinden. • Mitarbeiter können in die Gestaltung der Arbeitszeit aktiv zu finden. • Bei jeder Form der Arbeitszeitregelung sollte man darauf achten, den Arbeitnehmern eine berufliche Perspektive zu bieten. • reibungslos funktioniert. Welche Risiken beinhalten verschiedene Arbeitszeitformen? Unterschiedliche Arbeitszeitformen bergen auch unterschiedliche Risiken in sich. Die Gefahren der Vollzeitbeschäftigung sind Diese sollten die gleichen inhaltlichen Arbeiten haben. Auf Teamtreffen kann dann Arbeit und Information übergeben werden. Auf diese Art kann
 
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weit wie möglich an der neuen Arbeitszeitgestaltung. Literaturtip Krause, Detlef: Arbeitszeiten und Fehlzeiten, Stuttgart 1992 AssessmentCenter Was ist ein AssessmentCenter? verschiedene Mitarbeiter und ihre Eigenheiten abgestimmt werden, da sich mehrere Arbeitnehmer den gleichen Platz teilen. • Außerdem besteht die Gefahr Ein AssessmentCenter gehört zu den psychologischen Testverfahren. Es wird vor allem zur Auswahl geeigneter Bewerber für eine Führungsposition eingesetzt. Die Betriebsurlaube wiederum schränken die Gestaltungsmöglichkeiten der Mitarbeiter ein. Tip Da Umstrukturierungen in der Arbeitszeit meist von massiven Protesten begleitet werden, sollten Sie diese frühzeitig offen darlegen, auch wenn es ungenehm für Sie sein könnte. Beteiligen Sie die betroffenen Mitarbeiter so • Das schlechte Image der Teilzeitarbeit in unserer Gesellschaft führt dazu, daß häufig nur solche Arbeitnehmer an Teilzeitstellen interessiert sind, Bei Gleitzeitregelungen ohne angeordnete Kernarbeitszeit besteht die Gefahr, daß ganze Abteilungen zu bestimmten Zeiten nicht besetzt sind. Festgesetzte Brückentage und eines möglichen Verlustes von Informationen – vor allem auf höherer Ebene, auf der viel Koordinationsarbeit geleistet werden muß (interne Kommunikation). die allgemein ein geringeres berufliches Engagement zeigen. • Teilzeitarbeit innerhalb des Betriebes erfordert einen höheren organisatorischen Aufwand. Arbeitsplätze müssen auf Durchführung eines AssessmentCenters dient dazu, den Erfolg potentieller Führungskräfte zu prognostizieren. Mit Hilfe eines AssessmentCenters will man vor allem das Potential eines zukünftigen Mitarbeiters erfassen. Mehrere Bewerber werden dabei über einige Tage hinweg in AssessmentCenter 161
 
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Planung eines AssessmentCenters muß an den spezifischen Arbeitsanforderungen der zu besetzenden Stelle ausgerichtet sein. • Die Beobachter sollten die Arbeitsanforderungen der zu besetzenden Stellen aus der Praxis kennen. Es empfiehlt sich, daß sie dem Unternehmen, das einen neuen Mitarbeiter sucht, verschiedenen Testsituationen von verschiedenen Beobachtern begutachtet und beurteilt. Im Rahmen der Personalauswahl bilden AssessmentCenter meist die letzte Entscheidungsstufe in mehrstufigen vier und zwanzig Personen liegen. • Die Abläufe während des AssessmentCenters sollten, je nach Bewerberzahl, von einem oder mehreren Moderatoren zur Auswahl externer Bewerber dauern durchschnittlich einen bis anderthalb Tage, längstens werden drei Tage veranschlagt. Während dieser Zeit werden zur geleitet werden. • Je nach Anzahl der Bewerber sollte die Zahl der Beobachter zwischen drei und zwölf liegen. • Die einschätzen, welche Verhaltensweisen in den gegebenen Anforderungssituationen auch tatsächlich angemessen sind. Während der Tests stehen vor allem Simulationen von Bewährungssituationen die Abhaltung eines AssessmentCenters muß ein geeigneter Ort zur Verfügung stehen. • Die Anzahl der Bewerber sollte pro Veranstaltung zwischen Beurteilung der Bewerber sowohl psychologische Testverfahren als auch allgemein übliche Bewerbungsaufgaben angewendet, beispielsweise ein Interview als Einzelgespräch, bei dem meh162 Auswahlmodellen. Wie geht das? Um ein AssessmentCenter erfolgreich und effektiv zu gestalten, gilt es, einige Punkte zu berücksichtigen: • Für sogar selbst angehören. Durch ihre Berufstätigkeit bringen die Beobachter fundierte persönliche Maßstäbe mit. Auf diese Art können sie am besten Konzepte und Methoden von stellenspezifischen Kriterien werden die SollWerte bei der Konzeption des AssessmentCenters festgelegt. Das Verhalten des Bewerbers zeigt seinen IstStand. AssessmentCenter im Vordergrund. Das bedeutet, daß die potentiellen Mitarbeiter vor bestimmte Situationen gestellt werden, die sie lösen müssen. Durch die Festlegung
 
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einer großen Zahl von Schriftstücken konfrontiert. Er muß sie in begrenzter Zeit erfassen und nach vorher genau definierten Kriterien auswerten. als ganze Gruppe oder in kleineren Gruppeneinheiten. Besonders bewertet werden dabei die soziale Kompetenz und die Interaktionsfähigkeit der einzelnen Teilnehmer. (Moderation, Gruppenund Teamarbeit). AssessmentCenter 163 und zu planen. Die Auswertungsergebnisse werden vom Bewerber entweder schriftlich festgehalten oder mündlich anhand des ausgewählten Materials präsentiert. Teamarbeit Ein sie ihre Prioritäten setzen und wie sie sich entscheiden, wenn sie nur unvollständige Informationen zur Verfügung haben. Außerdem ist es Ihre schriftliche Ausdrucksfähigkeit kann dabei ebenfalls getestet werden. Auch sogenannte PostkorbAufgaben gehören zu den Analyseaufgaben. Hierbei wird der Bewerber mit rere Beobachter anwesend sind. Besonders auf die Selbsteinschätzungen der Bewerber zu bestimmten Problemsituationen wird dabei großer Wert gelegt. Zusätzlich läßt nach Stellenanforderung kann man dabei die Schwierigkeit der Aufgaben variieren und in einzelnen Bereichen Schwerpunkte setzen. Zum Beispiel kann man Dabei muß er in der Lage sein, Verbindungen zwischen unterschiedlichen Informationen zu erkennen, Unwichtiges auszusortieren, Prioritäten zu setzen, zu entscheiden Die Moderatoren können bei dieser Art Aufgaben aktiv in den Gruppenprozeß eingreifen, beispielsweise wenn Diskussionen nicht lebhaft genug geführt werden ein besonderes Augenmerk auf das Verständnis von Tabellen und den Umgang mit Zahlen legen. Die Bewerber werden danach beurteilt, wie man im AssessmentCenter die Bewerber sich gegenseitig einschätzen. Im großen und ganzen lassen sich drei Aufgabengebiete unterscheiden: Analyseaufgaben Durch Analyseaufgaben kann man das rechnerische, analytische und produktive Denken der Bewerber beurteilen. Die Testpersonen müssen dazu vorgegebene Fälle schriftlich ausarbeiten. Je von Interesse herauszufinden, ob die Bewerber in der Lage sind, unwichtige oder zweifelhafte Informationen als solche zu erkennen und auszusortieren. klassischer Bestandteil der Aufgaben in einem AssessmentCenter sind die Teamaufgaben. Bei dieser Aufgabe müssen die Bewerber gemeinsam aktiv werden, entweder
 
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für viele zu besetzende Stellen besonders wichtig. Die Beobachter können einen Bewerber bei Vorträgen und Präsentationen vor allem nach zwei die unterschiedlichsten Aspekte der Sozialen Kompetenz. Realitätsnahe Situationen entstehen besonders dann, wenn der Bewerber in einem Rollenspiel dazu angehalten wird, AssessmentCenter eignet sich hervorragend zur Personalauswahl. Mehrere Bewerber können in simulierten Situationen zielgerichtet daraufhin getestet werden, ob sie für eine der Bewerber über die fachliche Qualifikation hinaus, gleichsam »unter Praxisbedingungen«, zu testen. • AssessmentCenter können zur Mitarbeiterentwicklung eingesetzt werden. Das möglichst er selbst zu sein. Verstärkt wird dieser Effekt dadurch, daß sein Partner sehr stark an seine Rolle gebunden wird. besten dazu, Aufgaben auch tatsächlich stellenspezifisch zu gestalten. So können etwa besondere Führungssituationen, aber auch Verkaufsoder Beratungsgespräche nachgespielt werden. Diese Dingen beurteilen: Wie tritt er auf, und wie sieht es mit der inhaltlichen Qualität seines Vortrages aus? Bei dieser Art von Aufgaben kann die Belastbarkeit und die Selbstpräsentation des Bewerbers getestet werden. Aber auch seine Auffassungsgabe läßt sich damit beurteilen, Verfahren eignet sich zur Auswahl geeigneter Bewerber für eine bestimmte Führungsposition oder zur Auswahl von Mitarbeitern, die in höhere Positionen Dies ermöglicht den Beobachtern eine besonders zuverlässige Einschätzung des Bewerbers. Vorträge und Präsentationen Gerade die mündliche Darstellung von Inhalten ist • Man kann gleichzeitig mehrere Personen unter denselben Bedingungen 164 Konzepte und Methoden wenn man ihm Thema und Material für die Präsentation vorgibt. Ein AssessmentCenter kann für vielfältige Aufgaben eingesetzt werden: • Ein Form der Teamaufgabe eignet sich ebenfalls ausgezeichnet dazu, den Bewerber in schwierige Konfliktoder Entscheidungssituationen hineinzuversetzen. Somit bieten Rollenspiele Beobachtungsmöglichkeiten für aufsteigen sollen. • In einem AssessmentCenter kann sowohl das Potential einer Testperson als auch ihr individueller Weiterbildungsbedarf ermittelt werden (Weiterbildung). bestimmte Stelle geeignet sind. Gerade im Aufgabenfeld der Neueinstellung von Hochschulabsolventen bietet ein AssessmentCenter einem Unternehmen die Möglichkeit, die Fähigkeiten Rollenspiele sind eine beliebte Variante von Teamaufgaben. Dabei können die verschiedensten Situationen recht präzise simuliert werden. Rollenspiele eignen sich am
 
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mit den anderen Gruppenmitgliedern und den Beobachtern beurteilen. Schlüsselqualifikationen wie emotionale Intelligenz, Kommunikationsverhalten, die Fähigkeit, Entscheidungen zu fällen, oder die die Bewerber nicht nur auf fachliche Qualifikation und persönliches Auftreten hin aussuchen, sondern zudem ihre Soziale Kompetenz bei der Interaktion Gefahren beeinhaltet die Durchführung eines AssessmentCenters? • Auch eine noch so realitätsnahe Gestaltung kann den »Laborcharakter« des AssessmentCenters nicht aufheben, oder Chance, anderen ein bestimmtes Handeln oder Verhalten nahezubringen oder von ihnen verbindlich zu verlangen. Autorität beruht dabei auf der nicht mit den tatsächlichen Fähigkeiten des Bewerbers übereinstimmen. • Da es sehr viel Literatur zu diesem Thema gibt, sind Bewerber Fähigkeit, interdisziplinär zu denken und über den Tellerrand hinauszuschauen, können während eines AssessmentCenters eingehend geprüft werden (Management versus Führung). Welche freiwilligen, nicht gewaltsam erzwungenen Akzeptanz durch die anderen. Autorität läßt sich unterteilen in: Autorität 165 mit seinen späteren Arbeitsleistungen und Fähigkeiten übereinstimmen. • Starkes Lampenfieber kann die Bewerber ebenfalls negativ beeinflussen. Das Ergebnis muß dann auf AssessmentCenter meist sehr gut vorbereitet. Die Ergebnisse sind dann oft verzerrt. Autorität Was ist Autorität? Autorität bezeichnet die Befugnis des Bewerbers. Er kann einen besonders guten Tag haben oder einen besonders schlechten – die Ergebnisse müssen also nicht unbedingt selbst wenn die Tests eng an die zukünftigen Arbeitsaufgaben angelehnt sind. • Die Ergebnisse des AssessmentCenters basieren auf einer Momentaufnahme testen. Durch den direkten Vergleich kann man den Bewerber herausfiltern, der für den Posten am geeignetsten erscheint. • Man kann
 
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Führungsstils. Welche Risiken und Gefahren beinhaltet Autorität? • Autoritäres Verhalten und Autorität werden häufig verwechselt. • Der Chef, der fachlich (Vorbild). • formale (oder positionale) Autorität: Die formale Autorität basiert auf der mit einer bestimmten hierarchischen Position in einer Organisation individuellen Balance zwischen den drei obengenannten Formen der Autorität; die individuelle Mischung ist ein wesentliches Element der Führungskompetenz und des stärken, daß die mit seiner Stelle verbundene formale Autorität damit in Einklang steht. Eine ideale Autorität ergibt sich aus der funktionaler Autorität auf der anderen Seite. Es ist Aufgabe der Mitarbeiterentwicklung, die personale und funktionale Autorität eines Mitarbeiter so zu verbundenen Anordnungsoder Weisungsbefugnis. Sie ist gebunden an Hierarchien und Organigramme. • funktionale Autorität: Die funktionale Autorität hat ihre Grundlage in Verständnis und sachliche Kompetenz. Die drei zuerst genannten Eigenschaften werden heute häufig noch zu gering bewertet gegenüber der reinen Fachkenntnis alles besser kann, fordert geradezu dazu heraus, daß seine Mitarbeiter ihre Aufgaben an ihn zurückdelegieren. 166 Konzepte und Methoden die Führung? Die Akzeptanz von Führungskräften bei Mitarbeitern erfordert ein Gleichgewicht zwischen formaler Autorität auf der einen und personaler und nicht befehlen kann, muß man es sich als Vorgesetzter erwerben. Die Voraussetzungen hierfür beim Vorgesetzten sind: integerer Charakter, Gerechtigkeitssinn, menschliches hierarchischen Systemen, von Alter oder Persönlichkeit, sondern hängt allein mit dem speziellen Wissen einer Person zusammen. Was bedeutet Autorität für einem bestimmten Sachverstand, Fachoder Expertenwissen. Dieses Wissen ist für die Zielerreichung eines Unternehmens von besonderer Bedeutung. Sie ist unabhängig von • personale (oder persönliche) Autorität: Die personale Autorität gründet in besonderen, von anderen geschätzten Persönlichkeitsmerkmalen. Dies können zum Beispiel Lebenserfahrung, besondere berufliche Leistungen und Erfolge, Alter oder ausgeprägte soziale Kompetenz sein. Ihre Grundlage ist eine Art Vertrauensverhältnis. Da man Vertrauen
 
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Der Mensch strebt nach Führungsfunktionen und sammelt Statussymbole. • Auf der fünften und höchsten Stufe kann sich der Mensch angstfrei Renald: Machtwechsel im Management, Drama und Chance, Freiburg 1997 Die Bedürfnispyramide Wie sieht das Modell der Bedürfnispyramide aus? Der amerikanische zweiten Stufe sucht der Mensch nach Sicherheit und Geborgenheit. Innerliche Festigung erfährt er zum Beispiel durch Heirat, äußerlich drückt sich • Funktionale und fachliche Autorität ohne personale Autorität wird von den Mitarbeitern nicht akzeptiert. So kann ein mit guter Sachkenntnis innerhalb einer bestimmten Gruppe mehr zu sagen? Es bildet sich ein IchBedürfnis. Innerhalb der sozialen Beziehungen entstehen Rangordnungen und Hierarchien. Wissenschaftler Abraham H. Maslow hat 1954 die Bedürfnispyramide als Motivationsmodell geschaffen. Damit versuchte er, die Verhaltensweisen des Menschen zu erklären. und spontan in der Welt bewegen. Er versucht, sich selbst zu verwirklichen und Die Bedürfnispyramide 167 Beispiel Schlaf, Essen, Trinken und Wärme. Die Befriedigung dieser Bedürfnisse sichert das reine Überleben und die Arterhaltung. • In der dieses Bestreben etwa darin aus, daß finanzielle Rücklagen gebildet werden. • Sind diese beiden Bedürfnisformen befriedigt, sucht der Mensch auf ausgestatteter, zur Führungskraft aufgestiegener Mitarbeiter völlig überfordert sein bei der Mitarbeiterführung, wenn ihm die personale Autorität fehlt. Literaturtip Müller, Uwe Wenn diese Gruppen deutlich voneinander abgegrenzt sind, stellt sich auf der vierten Stufe die MachtFrage: Wer ist besser oder hat der dritten Stufe nach Gesellschaft mit »seinesgleichen«. Er knüpft soziale Kontakte in der Familie, im Verein oder im Freundeskreis. • Menschen haben unterschiedliche Formen von Bedürfnissen. Sie lassen sich nach Maslow in eine hierarchische Ordnung bringen. Danach bauen sich menschliche Bedürfnisse in fünf Stufen aufeinander auf: • In der ersten Stufe stehen die körperlichen Grundbedürfnisse des Menschen, dazu zählen zum
 
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Soziale Gestaltung Status Anerkennung Zugehörigkeit und Gemeinschaft Sicherheitsbedürfnisse Physiologische Bedürfnisse kann sich anderen Menschen zuwenden, neugierig und kreativ. Er strebt auf dieser Stufe die gesamte Sinnorientierung des Menschen statt. In welchen Situationen ist die Bedürfnispyramide hilfreich? Generell sollte man dieses Modell bei dem alltäglichen Umgang mit Mitarbeitern immer im nach höheren Werten, nach moralischer Integrität und Idealen – Kunst, Kultur und Religion finden auf dieser Stufe statt. Allgemein findet nicht, was der Angler mag«, sollte das Motto sein. Bei der Kontrolle der eigenen Bedürfnisbefriedigung sollte man kritisch sein. Schlafdefizite nie von den eigenen Bedürfnissen auf die Bedürfnisse anderer schließen darf. »Gib an die Angel, was dem Fisch schmeckt und Hinterkopf haben. Wenn man über Motivation, Mitarbeiterentwicklung oder Verhaltensänderungen nachdenkt, muß man sich immer der Tatsache bewußt sein, daß man und Eßstörungen treten bei Führungskräften oft auf. Auch das Bedürfnis nach Sicherheit ist nicht immer gewährlei168 Konzepte und Methoden Selbstverwirklichung
 
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in der Fachlaufbahn ist ein hoher Anteil an reinen Fachaufgaben. Mitarbeiter, die in dieser Laufbahn aufsteigen, müssen trotz ihrer höheren Hierarchiestrukturen. So erfolgt der Aufstieg beispielsweise über die Position des Gruppenleiters, Abteilungsleiters oder Hauptabteilungsleiters. • Die Fachlaufbahn: Charakteristisch für Positionen berücksichtigt werden (Schichtentheorie). Beförderung Was ist eine Beförderung? Unter einer Beförderung versteht man das Versetzen eines Mitarbeiters in eine höhere durch eine Zunahme an Koordinationsaufgaben gekennzeichnet. Die Verantwortung steigt – sowohl für die Projektabwicklung als auch die Mitarbeiter des jeweiligen Teams. Privates Beförderung 169 stet. Führungsposten sind selten Lebensstellungen. Soziale Kontakte und werden bei Führungskräften ebenso häufig hintangestellt. Dafür bekommen Manager ja im Gegenzug Mitarbeiterentwicklung). Es gibt verschiedene Laufbahnentwicklungen: • Die klassische Laufbahnentwicklung: Die klassische Laufbahnentwicklung orientiert sich in erster Lienie an den herrschenden hierarchische Strukturen aus als vielmehr durch projektbezogene und teamorientierte Organisationsstrukturen. Dort ist der Aufstieg in höhere Positionen in der Regel auch viel Anerkennung in Form von Macht und einem hohen Gehalt. Für die Selbstverwirklichung ist jedes Individuum selbst verantwortlich. Die Position meist nur einen geringen Umfang an zusätzlichen Personalführungsund Verwaltungsaufgaben wahrnehmen. • Die Projektlaufbahn: Die Projektlaufbahn zeichnet sich weniger durch Position. Erfolgreiche Führung und Zusammenarbeit setzen eine wohldurchdachte und praxisorientierte Personalentwicklung voraus, die auf die Personalpolitik abgestimmt sein sollte (Karriereplanung, richtige Führung der eigenen Person kann für eine ausgeglichene Befriedigung der verschiedenen Bedürfnisse sorgen. Denn auf Dauer wollen alle Ansprüche
 
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Weiterbildung. Beförderungen eignen sich auch dann, wenn ein Mitarbeiter ausgezeichnet werden soll. Allerdings gibt es auch einige Voraussetzungen zu beachten: Beförderungen erfordern – wie alle personellen Maßnahmen – eine sorgfältige Handhabung. Sie dürfen keinesfalls ohne vorherige Planung erfolgen. Eine Beförderung echter Versager. Auf diese Weise hatte man durch falsche Führungstechnik und unbedachte Beförderung einen erstklassigen Verkaufsleiter durch einen schlechten kaufmännischen ihre jetzige Etage allerdings nicht mehr ausreichend qualifiziert sind (Reifegrad des Mitarbeiters). In der wirtschaflichen Praxis gibt es genügend Beispiele wird, bis er eine Position innehat, die er nicht mehr auszufüllen vermag, und er somit für seine Arbeit völlig unqualifiziert Vorstand ersetzt. Das war ein doppelter Nachteil für den Betrieb – und für den Betroffenen außerdem eine zusätzliche Belastung. Schuld 170 Konzepte und Methoden er sich jedoch weder für theoretische und abstrakte Denkweisen noch die Geheimnisse der Verwaltung erwärmen konnte, war er dort ein wenn er auch wirklich für eine höhere Position qualifiziert ist, sei es durch sein Wissen, seine Erfahrungen oder durch gezielte Führungsschwäche oder unsicherheit. In diesem Fall wäre es zum Beispiel denkbar, mit Hilfe eines Coachings steuernd einzugreifen. Auf keinen Fall an diesem Umstand sind fehlerhafte Personalbeurteilungen und einschätzungen. Hier ist es die Aufgabe der Mitarbeiterentwicklung, Stärken und Schwächen der einzelnen Das PeterPrinzip Das PeterPrinzip ist eng mit der Beförderung und dem Aufstieg verbunden. Es besagt, daß jeder so lange befördert Mitarbeiter auszuloten und Schwachstellen durch gezielte Weiterbildung zu beheben. Nachweisliche Inkompetenz kann aber auch andere Ursachen haben, beispielsweise eine ausgeprägte ist immer dann sinnvoll, wenn die Befähigung eines Mitarbeiters über seine derzeitige Tätigkeit hinausgeht. Man sollte ihn nur dann befördern, sollte man jedoch aus der Angst heraus, Fehler einzugestehen, an einem solchen »Fehlgriff« festhalten. Was ist bei Beförderungen zu beachten? für das PeterPrinzip: Da wäre zum Beispiel jener erstklassige Verkaufsleiter, der zur Belohnung in einen freien Vorstandssessel befördert wurde. Da ist. Das führt dazu, daß manche Führungspositionen von Mitarbeitern besetzt sind, die eine Etage tiefer noch recht gut waren, für
 
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eines Mitarbeiters Bestandteil einer langfristigen Mitarbeiterentwicklung. Im Grunde ist eine Beförderung ein formloser Vorgang. Sie wird in kleinen Unternehmen oft ist in Verbindung mit Beförderungen ebenso wichtig wie die externe Kommunikation. Man sollte nicht nur den Mitarbeiter rechtzeitig informieren, der hatten, seien es Kollegen, Lieferanten oder Kunden. Auch das Organigramm sollte in diesem Zusammenhang so schnell wie möglich überarbeitet werden. Mitarbeiters aus. • Durch eine Beförderung kann man den Handlungsspielraum für den Mitarbeiter vergrößern. • Der Beförderte kann sein Wissen führen. • Eine Beförderung führt oft dazu, daß der Mitarbeiter sich auch von gewohnten Tätigkeiten, Personen und Räumlichkeiten verabschieden Beförderung • Im Unternehmen muß eine freie Stelle vorhanden sein, auf die der Mitarbeiter befördert werden kann. • Der Mitarbeiter muß kann sich im Falle eines raschen Aufstiegs an regelmäßige Beförderungen gewöhnen: Bleiben diese dann einmal aus, kann dies zu Arbeitsunzufriedenheit mündlich ausgesprochen, in größeren ist eine schriftliche Mitteilung gang und gäbe. Eine schriftliche Beförderung sollte unbedingt mit einem Mitarbeitergespräch verbunden befördert wird, sondern auch alle, die mit ihm zu tun haben werden oder bis zum Zeitpunkt der Beförderung zu tun erhöhte Zufriedenheit. Auch die höhere Bezahlung, die mit einer Beförderung meist verbunden ist, wirkt sich positiv auf die Motivation eines werden. In der Regel wird sie an ein Beurteilungsoder Anerkennungsgespräch gekoppelt. Beförderungen können auch Bestandteil eines Gehaltsgesprächs sein. Interne Kommunikation 171 Form, Anerkennung auszudrücken. • Das persönliche Vorwärtskommen und der damit verbundene Aufstieg in der Hierarchie ist meist ein Grund für an seine Mitarbeiter weitergeben. Welche Risiken beinhaltet eine Beförderung? • Beförderung kann als Druckoder Machtmittel mißbraucht werden. • Ein Mitarbeiter sich für die neue Position eignen. • Der Mitarbeiter muß über genügend Fachkompetenz verfügen. • Im Idealfall ist die Beförderung Eine Beförderung dient verschiedenen Zwecken: • Die Beförderung stellt eine Belohnung für die geleistete Arbeit dar und ist somit eine
 
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Hans: Management Basiswissen, Hamburg 1986 Benchmarking Was ist Benchmarking? Der Kerngedanke des Benchmarking ist es, die Leistungen des eigenen Unternehmens OutputNiveaus, Leistungsstandards, Service oder Kundenorientierung vergleichbar zu machen. Anders als bei der Wettbewerbsanalyse werden die BenchSiehe auch Checkliste • Der Mitarbeiter fühlt sich durch die Beförderung überfordert und reagiert mit inneren Ängsten und Verspannung. • Beförderungen, die nicht können auch eigene überdurchschnittlich gute Abläufe, beispielsweise aus anderen Abteilungen, herangezogen werden. Diese vergleicht man dann mit den internen Abläufen, sich negativ auf das Betriebsklima aus und könnte darüber hinaus sogar ein Nährboden für Mobbing im Unternehmen sein. Literaturtip Weihrich, 172 Konzepte und Methoden muß. Diese Umstellung kann für den Mitarbeiter sehr schwierig sein und dadurch zu einem Leistungsabfall führen. transparent gemacht und durch entsprechende interne Kommunikation begleitet werden, können anderen Mitarbeitern willkürlich und undurchschaubar erscheinen. Das weckt Unzufriedenheit, wirkt über Spezialwissen verfügen, das man für den eigenen Bereich nutzen kann. Eine renommierte Versandfirma zum Beispiel hat wahrscheinlich einige interessante Informationen über effiziente Logistik zu bieten, von denen andere Firmen lernen können. Für das Benchmarking von Prozessen innerhalb eines Betriebes mit den Leistungen anderer erfolgreicher Unternehmen zu vergleichen, um sie dadurch verbessern zu können. Meist wählt man Firmen aus der eigenen Branche als BenchmarkingPartner aus. Die Vergleichspartner können jedoch auch aus einem anderen Wirtschaftszweig stammen. Wichtig ist nur, daß sie bei denen man Optimierungsmöglichkeiten vermutet. Diesen Vergleich bezeichnet man als internes Benchmarking. Beim Benchmarking sucht man nach Maßstäben, um Produkte,
 
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zur Umsetzung wird dadurch erhöht, daß Ziele für die notwendige Leistungsund Qualitätssteigerung nicht vom Management bestimmt, sondern von BenchmarkingPartnern abgeleitet eigene Schwachstellen sichtbar zu machen und zu beseitigen. Die Untersuchung, bei der die Prozesse und Aktivitäten verschiedener Unternehmen verglichen werden, von zuverlässigen Vergleichsdaten über Lieferzeiten beispielsweise kann man Managern, die eine Verbesserung ihrer Leistung nicht für Benchmarking 173 hilft auch dabei, Stärken im eigenen Unternehmen zu erkennen. BenchmarkingErgebnisse sollen die Leistungsund Wettbewerbsfähigkeit des eigenen Unternehmens sichern. Das Ziel markingPartner dabei direkt angesprochen. Vergleichsdaten tauscht man mit Hilfe eines Fragebogens offen aus. Benchmarking beinhaltet aber mehr, als nur Daten von Benchmarking besteht darin, Verbesserungsbereiche aufzuspüren und Veränderungen anzuregen (Change Management). Die Ergebnisse führen zu neuen Qualitätsanstrengungen, zur Umstrukturierung und werden. Die hierzu notwendigen Lösungen entspringen nicht irgendeiner »grauen Theorie«, sondern werden als praxiserprobte Lösungen von den Partnern adaptiert. Mithilfe zum Reengineering. Ziel des Benchmarking ist es, dem Unternehmen einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil zu bringen. Die Flexibilität und die Bereitschaft zur Unternehmens können direkt vor Ort bei einem BenchmarkingPartner erkennen, wie dieser bestimmte Dinge effizienter oder effektiver ausführt. Die hieraus entstehenden Ein Unternehmen will durch Benchmarking die Bereiche finden, in denen Verbesserungen möglich sind. Das Ziel eines solchen Vergleichsverfahrens ist es, gestützt werden sollten, ist wichtig, damit umsetzungsfähige Maßnahmen zur Leistungssteigerung des eigenen Unternehmens erkannt werden können. Wozu ist Benchmarking gut? Innovation sollen gefördert und erhöht werden. Benchmarking ist ein hervorragendes Instrument, um eine lernende Organisation zu unterstützen. Die Mitarbeiter des und Zahlenwerte einander gegenüberzustellen: Gerade die Analyse der Methoden und Praktiken, die durch einen gegenseitigen Besuch mit einem intensiven Erfahrungsaustausch Anregungen und Anreize, die eigene Leistungsfähigkeit zu steigern, lassen sich für eine positive Veränderung des eigenen Unternehmens nutzen. Die Bereitschaft
 
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maßgeblich für den Erfolg eines Unternehmens verantwortlich sein kann, werden durch das Benchmarking in der Regel nicht erfaßt. • Die muß anderswo nicht unbedingt genauso gut funktionieren. • Selbst wenn man aufschlußreiche und zuverlässige Informationen aus verschiedenen Quellen erhält, ist werden. Man kann sie etwa fragen, welche Unternehmen als BenchmarkingPartner ausgesucht werden sollen und welche Fragen man dem BenchmarkingPartner ihrer Orientierung an anderen Unternehmen kann den realistischen Blick auf die eigenen Möglichkeiten und die eigene Leistungsfähigkeit beeinträchtigen. Möglicherweise ist ja Meinung nach stellen sollte. Welche Risiken und Gefahren beinhaltet Benchmarking? • Auch bei direkten Vergleichen zwischen den Resultaten verschiedener Unternehmen Organisation. Benchmarking kann auch als Instrument der Mitarbeiterbeteiligung eingesetzt werden. Die eigenen Mitarbeiter können aktiv in die Studie mit einbezogen es nicht immer einfach, diese Ergebnisse in Aussagen zu übersetzen, die für das eigene Unternehmen sinnvoll sind. • Unternehmen, die 174 Konzepte und Methoden möglich halten, sagen: »Die anderen können es, also können wir das auch.« Aus einer starren Organisation wird so eine lernende zum Vergleich herangezogen werden, versuchen möglicherweise, sich in ihrem besten Licht darzustellen und Probleme unter den Teppich zu kehren. Dies dürfte vor allem dann der Fall sein, wenn beide Unternehmen im gleichen Bereich agieren. Daher ist darauf zu achten, daß bleibt möglicherweise unklar, mit welchen Methoden die erfolgreichsten Organisationen ihre Ergebnisse erzielt haben. • Was in einem Unternehmen gut funktioniert, man Informationen über die tatsächlichen Leistungen des BenchmarkingPartners erhält – und nicht nur über seine Zukunftsabsichten oder Wunschvorstellungen. Denn oft kann man aus Mißerfolgen, schlechten Verfahren oder Fehlern von Vergleichsunternehmen genauso viel oder sogar mehr lernen als aus ihren Erfolgen. das firmeninterne Innovationspotential noch gar nicht ausgeschöpft und könnte durch eine Forcierung des Vorschlagswesens oder durch Kaizen besser genutzt werden. • Beim Benchmarking werden oftmals nur die überprüfbaren harten Fakten beachtet. Weiche Einflußfaktoren wie beispielsweise ein gutes Betriebsklima, das ebenfalls
 
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einberufen (Visualisierung). Wie geht das? Man sollte in erster Linie darauf achten, daß der Anlaß für eine Besprechung auch die Weitere Voraussetzungen für eine erfogreiche Besprechung sind: Besprechung/Konferenz 175 Literaturtip Hilmer, Frederick G./Donaldson, Lex: Jenseits der ManagementMythen, Kontinuität statt Trendhopping, Landsberg am Lech 1997 Besprechung/Konferenz Was ist eine Besprechung? den Stand eines oder mehrerer Projekte unterrichtet werden müssen. • wenn die zukünftigen Arbeitsschritte verschiedener Abteilungen miteinander koordiniert werden sollen. Einberufung einer Konferenz rechtfertigt. Besprechungen und Konferenzen sind also immer dann sinnvoll: • wenn Entscheidungen zu komplexen Themen anstehen. • Um Besprechungen möglichst effektiv zu gestalten, sollten der Raum und die Umgebung möglichst frei von Störungen sein. Zur Beschleunigung von Besprechungen und Konferenzen sind Gruppengespräche, in deren Verlauf ein oder mehrere Themen unter verschiedenen Aspekten vorgestellt und diskutiert werden. Bei oder Projekte zu planen und zu organisieren. Besprechungen dienen selten zur Analyse und Lösung von Problemen; hierzu werden meist Workshops einer Besprechung kommen mindestens zwei und möglichst nicht mehr als zwölf Menschen zusammen, um Informationen auszutauschen, gemeinsam Entscheidungen zu fällen Besprechungen empfiehlt es sich, Sitzungen in »Stehungen« zu verwandeln. Im Stehen kann man besser denken, Stehen ist dynamischer und entscheidungsfreudiger. wenn sie als Informationsveranstaltungen genutzt werden können. Daher sollten sie immer dann abgehalten werden, wenn verschiedene Mitarbeiter oder Abteilungen über
 
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Konzepte und Methoden Moderator sollte die Besprechung leiten (Moderation). Jede Besprechung, egal ob Sitzung, Stehung oder Meeting, läuft nach dem gleichen Muster ab: genau überlegen, wen man dazu einladen möchte. Die Konzentration der Teilnehmer nimmt nach etwa einer Dreiviertelstunde rapide ab. Dem kann anwesend sind, desto geringer ist die Zeit, die man für eine Besprechung ansetzen muß. Deshalb sollte man vor einer Besprechung Besprechung informiert und fachkundig sein (interne Kommunikation). • Für jede Besprechung sollte ausreichend Zeit zur Verfügung stehen (Zeitmanagement). • Ein sollte mit der Besprechung pünktlich beginnen. • In einer Vorstellungsrunde sollten die einzelnen Teilnehmer vorgestellt werden. • Am Anfang jeder sollte so lang wie nötig, aber so kurz wie möglich dauern. Je kürzer die Besprechung ist, desto zufriedener sind die man dadurch begegnen, daß man entsprechende Pausen einlegt. Besprechungen sollten nur in Notfällen am frühen Nachmittag oder nach 16 Uhr Teilnehmer und desto präziser sind auch die Ergebnisse. Der Zeitaufwand einer Besprechung steigt mit der Zahl der Teilnehmer. Je weniger 1. Phase: Aufgabendefinition und Zielformulierung 2. Phase: Aufgabenanalyse 3. Phase: Sammeln und Bewerten von Lösungsvorschlägen 4. Phase: Beschluß Eine Besprechung Besprechung sollten ein TimeManager und ein Protokollschreiber bestimmt werden. Diese Aufgabenverteilung sollte auf freiwilliger Basis erfolgen. Die Aufgabe des TimeManagers stattfinden. Es hat sich bewährt, im Verlauf einer Sitzung, Stehung, Konferenz oder eines Meetings einige wichtige Prinzipien einzuhalten: • Man • Es muß ein angemessener Ort für die Besprechung zur Verfügung stehen. • Alle Teilnehmer sollten über das Thema der der Fairneß wegen im Rotationsverfahren wechseln. • Am Anfang jeder Besprechung sollte das Thema kurz umrissen werden. Man sollte die aktuelle Sitzung mit einer Zusammenfassung der bisherigen Treffen einleiten, die einzelnen Tagesordnungspunkte klären und die Dauer der Besprechung festlegen. 176 ist es, während der Besprechung darauf zu achten, daß der vorgegebene Zeitrahmen eingehalten wird. Der Protokollschreiber sollte bei wiederkehrenden Besprechungen
 
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nach der Sitzung ein schriftliches Protokoll zu erarbeiten und an alle Teilnehmer zu versenden. • Nach einer Besprechung sollten die • Am Ende einer Besprechung sollte man, wenn möglich, bereits den Termin für das nächste Treffen festlegen. Eventuell lassen sich am Ende jeder Besprechung einen Aktionsplan aufzustellen und genau festzulegen, wer was bis wann macht und wie er das tut. In Besprechungen lassen sich die verschiedenen Aspekte eines Themas umfassend betrachten. Verschiedene fachliche Aspekte und Meinungen können bei einer Besprechung sobald sich Einigkeit innerhalb der Gruppe andeutet. • Die Entscheidungsgruppe sollte nicht beständig zusammenarbeiten, sondern zeitweilig in Untergruppen aufgespalten werden. gebündelt werden. Auf dieser Basis sind gemeinsame Entscheidungen und Problemlösungen am besten möglich (Teamarbeit). Welche Risiken und Gefahren beinhalten Besprechungen? Arbeit zu erledigen. • Falls man darauf verzichtet, einen TimeManager zu bestimmen, dauern Besprechungen in der Regel viel zu lange. ausdrücklich zu Kritik auffordern. • Der Leiter selbst sollte seine Meinung nicht zu früh nennen. • Bei wichtigen Entscheidungen sollten Besprechung/Konferenz 177 • Besprechungen finden zu häufig statt. Wenn zu viele Meetings abgehalten werden, kommen die Mitarbeiter oft nicht dazu, ihre eigentliche Ergebnisse nachbereitet werden, damit die Beschlüsse auch wirklich umgesetzt werden können. Dazu kommen einige wichtige Verhaltenregeln: • Der Leiter sollte aus den Ergebnissen der aktuellen Sitzung schon die Tagesordnungspunkte für die folgende Sitzung ableiten. • Der Protokollführer hat die Aufgabe, • Nach der Besprechung sollten die Ergebnisse der Sitzung noch einmal kurz zusammengefaßt werden. • Es empfiehlt sich darüber hinaus, zwei Gruppen unterschiedliche Lösungen erarbeiten. • Es sollte routinemäßig ein »advocatus diaboli« bestellt werden, der bewußt Gegenpositionen zur Gruppenmehrheit vertritt,
 
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eigenen Reaktionen. Der Begriff Betriebsklima umfaßt die Summe aller Verhaltensweisen sämtlicher Betriebsangehöriger, die durch zwischenmenschliche Beziehungen hervorgerufen werden. Dabei wirkt Entscheidungen erschwert. • Es kann passieren, daß die Kommunikation nicht offen und ehrlich funktioniert. • Ohne Moderator wird oft am zu einem Anpassungsdruck, der sich auf ihr tägliches Verhalten und ihre Einstellungen auswirkt. Damit bildet das Betriebsklima die Grundlage für Thema vorbei diskutiert. • Besprechungen werden von Teilnehmern zur Profilierung mißbraucht. • Beschlüsse werden selten umgesetzt. Literaturtip Haynes, Marion E.: Betriebsklimas äußert sich im Umgangston der Kollegen untereinander, in der Stimmung und in der Atmosphäre, in der sich die zwischenmenschlichen • Wenn Besprechungen nicht ausreichend organisiert und vorbereitet wurden, läßt sich der Zeitrahmen meist nicht einhalten. Darüber hinaus werden dadurch eine Vielzahl von unterschiedlichen Einflüssen zusammen, die von den Mitarbeitern selbst als das spezifische Betriebsklima wahrgenommen werden. Der Zustand des Konferenzen erfolgreich gestalten, Wien 1991 Betriebsklima Was ist das Betriebsklima? Die Zusammenarbeit in einer Gruppe schafft eine Umwelt, der sich der einzelne nicht entziehen kann. Diese Umwelt wird von ihm wahrgenommen, wird durch sein Verhalten mitgestaltet und beeinflußt auch seine Kontakte der Unternehmensangehörigen abspielen. Entscheidend dabei ist, daß das Betriebsklima das Verhalten der Mitarbeiter in einem sehr starken Maße beeinflußt. die sich entwickelnden Unternehmenskulturen. So beSiehe auch Checkliste 178 Konzepte und Methoden Es wirkt beispielsweise als starker Faktor auf die Leistungsbereitschaft ein. Das jeweils herrschende Betriebsklima führt bei den Mitarbeitern eines Unternehmens
 
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Freundlichkeit und Respekt geprägt ist, ist das Betriebsklima gut. Liegen aber diese menschlichen weichen Faktoren im argen, dann wird das Betriebsklima als schlecht bezeichnet. Was bedeutet das Betriebsklima für die Führung? Die weitreichenden Einflüsse, die vom Betriebsklima auf das Arbeitsverhalten Betriebsklima in einem Unternehmen kann häufig auf das Verhalten der Unternehmensleitung zurückgeführt werden. Das Betriebsklima ist dabei in seiner Bewertung ausgehen, zwingen die Führungskräfte eines Unternehmens zu einer aktiven Gestaltungspolitik: • Das bestehende Betriebsklima sollte ständig mit den eigenen SollVorstellungen wird, beispielsweise durch die Einrichtung von Sozialbereichen, einer entsprechenden Pausengestaltung oder Rundbriefen (Arbeitsplatz, interne Kommunikation). • Die Mitarbeiter sollten beim Mitarbeiter aus. Gutes Betriebsklima erkennt man daran, daß die Mehrzahl der Mitarbeiter in der Regel gerne arbeitet, daß sie Betriebsklima verglichen werden. Eine Führungskraft sollte stets auf dem laufenden sein, was das vorhandene Betriebsklima betrifft. • Das Zusammengehörigkeitsgefühl der Mitarbeiter durch angemessenes Konfliktmanagement zu lösen. Ein gutes Betriebsklima wirkt sich positiv auf die Motivation und somit die Leistungen der einzelnen Schaffen dieser Rahmenbedingungen nach ihren Vorstellungen und Anregungen gefragt werden, um so in den Prozeß einbezogen zu werden (Mitarbeiterbefragung). • oft einer starken Orientierung an seiner Funktionalität unterworfen: Wenn die interne Kommunikation klappt und das Verhalten der Mitarbeiter untereinander durch trachtet ist es das Betriebsklima, das bestimmt, inwieweit vorhandene Fähigkeiten eines Mitarbeiters bei der Arbeitsausübung zum Einsatz kommen. Das spezifische sollte durch gemeinsame Aktivitäten gefördert werden. • Den Mitarbeitern sollten die Firmenaktivitäten durch eine entsprechende Informationspolitik nahegebracht werden (interne Kommunikation). • Es sollten Rahmenbedingungen geschaffen werden, in denen den Mitarbeitern sowohl der persönliche als auch der unternehmensbzw. arbeitsbezogene Austausch erleichtert Eine Führungskraft sollte immer auf Unstimmigkeiten in der Gruppe reagieren. Sie sollte versuchen, die Gründe dafür herauszufinden sowie auftretende Konflikte 179
 
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wird mit dem gewohnt freundlichen Umgangston kaschiert. Daraus kann eine Form von Mobbing entstehen, die besonders schwer zu erkennen ist. Das Aufdecken von Konflikten und auch die Durchführung eines erfolgreichen Konfliktmanagements ist in solchen Gruppen extrem schwierig. Literaturtip Krystek, Ulrich/Becherer, guten Betriebsklima herrscht ein freundlicher Umgangston. Welche Risiken und Gefahren birgt der Faktor Betriebsklima in sich? Ein schlechtes Betriebsklima in einem Unternehmen erkennt man daran, daß dort in der Regel die Kommunikationswege (interne Kommunikation) gestört sind. Unter den Arbeitnehmern herrscht ausgetragen werden, kann sich keine Streitkultur entwickeln. Menschen entwickeln dann eine Scheu vor Konflikten. Anstatt sie auszutragen, gehen sie ihnen miteinander reden, sich gegenseitig unterstützen, aufeinander Rücksicht nehmen und vielleicht auch manchmal privat etwas gemeinsam unternehmen. In Unternehmen mit einem – und damit natürlich auch die Leistung des einzelnen Mitarbeiters – sinkt immer mehr, je schlechter das Betriebsklima ist. Ein eine gleichgültige Einstellung vor, die sowohl die Arbeit als auch den Umgang miteinander betrifft. Mobbing kann in solchen Unternehmen an lieber aus dem Weg. In solchen Gruppen brodelt es meist erheblich unter der glatt erscheinenden Oberfläche, und so manche Gemeinheit schlechtes Betriebsklima kann auch die Trennung eines Mitarbeiters vom Unternehmen bewirken: Es kann durchaus ein Grund für eine Kündigung sein. Doris/Deichelmann, Karl H.: Innere Kündigung, Ursache, Wirkungen und Lösungsansätze, München, Mering 1995 Siehe auch Checkliste 180 Konzepte und Methoden der Tagesordnung sein, was die Mitarbeiter meist erheblich Zeit kostet und sie damit von ihrer eigentlichen Arbeit abhält. Die Leistungsbereitschaft Doch nicht nur schlechtes Betriebsklima, sondern auch zu gutes Betriebsklima kann sich negativ auswirken: In Gruppen, in denen Meinungsverschiedenheiten nicht
 
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Gespräche müssen durch Offenheit und Präzision auf beiden Seiten gekennzeichnet sein. Aus den Beurteilungsgesprächen resultieren sowohl Anerkennung als auch Kritik. zur Kontrolle der Wirkungen betrieblicher, personalbezogener Maßnahmen. Im Mittelpunkt der Mitarbeiterbeurteilung steht das Mitarbeitergespräch, das regelmäßig durchgeführt werden sollte. Diese das? Zunächst einmal gilt es, einige Prämissen zu beachten. Eine Beurteilung ist immer dann ratsam, wenn die Arbeitsleistungen eines Mitarbeiters der Mitarbeiterbeurteilung. Sie dient: • als Kriterium zur Gehaltsbzw. Prämiendifferenzierung (Gehalt, Gehaltsgespräch), • als Grundlage für Personalentscheidungen wie Beförderung oder Sowohl Mitarbeiter als auch Vorgesetzter nehmen dadurch die eigenen Aufgaben und die Erfüllung ihrer Ziele besser wahr. Darüber hinaus kann Versetzung, • als Grundlage für Mitarbeiterentwicklung und Karriereplanung, • als Basis für eine individuelle Beratung des Mitarbeiters durch den Vorgesetzten beurteilt und bewertet werden müssen, beispielsweise vor Beendigung der Probezeit, vor Beförderungen und Versetzungen oder vor Gehaltsgesprächen. Beurteilung 181 tätige Mitarbeiter hat einen Anspruch auf eine umfassende und möglichst objektive Beurteilung. Aus betrieblicher Sicht ergeben sich insbesondere vier Nutzenaspekte Beurteilung Was ist eine Beurteilung? Die Personalbeurteilung ist in erster Linie ein modernes Führungsmittel, das den Vorgesetzten in regelmäßigen Abständen der Vorgesetzte dem Mitarbeiter auf der Basis von Beurteilungsgesprächen gezielte Hilfestellungen geben sowie Maßnahmen zur Mitarbeiterentwicklung ableiten (Weiterbildung). Wie geht anhält, über die Aufgaben, Leistungen und die berufliche Entwicklung seiner Mitarbeiter nachzudenken und mit ihnen darüber zu reden. Jeder eigenverantwortlich
 
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auch für den beurteilten Mitarbeiter. • Vor Ablauf der Probezeit wird im Rahmen einer umfassenden Beurteilung die Übernahme in ein die Leistungen des Mitarbeiters beurteilt, und die Potentialbeurteilung, die Aufschluß darüber gibt, was der Mitarbeiter leisten können muß oder was von verschiedenen Vorgesetzten durchgeführt wurden, schlecht miteinander vergleichen kann. • Das Rangordnungsverfahren: Der Beurteilende wird gezwungen, die zu Beurteilenden im unbefristetes Arbeitsverhältnis empfohlen oder nicht. • Bei einem Wechsel des Vorgesetzten sollte der neue Vorgesetzte innerhalb der ersten neun Monate freie Eindrucksschilderung: Der Beurteilende beschreibt den zu Beurteilenden umfassend. Diese Form der Beurteilung hat den Nachteil, daß man Beurteilungen, die Nach spätestens sechs Monaten wird der Mitarbeiter dann vom neuen Vorgesetzten beurteilt. Jeder Beurteilung sollten folgende Voraussetzungen zugrunde liegen: • eine präzise Stellenbeschreibung, • klare Zielvereinbarungen, • eindeutige Beurteilungskriterien, die vor der Beurteilung genau definiert und dem Mitarbeiter mitgeteilt werden, • persönliche Reife des Beurteilenden. Grundsätzlich kann man zwischen zwei verschiedenen Arten von Beurteilungen unterscheiden: die Leistungsbeurteilung, in der man Situationen für eine sinnvolle Beurteilung an: • Drei Monate nach der Einstellung wird eine erste Kurzbeurteilung vorgenommen. Innerhalb der Probezeit eine Beurteilung seiner Mitarbeiter vornehmen. • Bei einer Versetzung oder Umsetzung eines Mitarbeiters erfolgt durch den alten Vorgesetzten eine Beurteilung. Mitarbeiters feststellen zu können oder seinen Weiterbildungsbedarf zu ermitteln, sollte man Beurteilungen mindestens halbjährlich durchführen. Darüber hinaus bieten sich folgende Hinblick auf einzelne Beurteilungskriterien in eine 182 Konzepte und Methoden ist sie ein erster Hinweis darauf, wie die Leistungen eines neuen Mitarbeiters einzuschätzen sind – sowohl für den Vorgesetzten als Beurteilungen können jedoch nur dann aussagekräftig sein, wenn sie regelmäßig durchgeführt werden. Um Verbesserungen oder Verschlechterungen in den Leistungen eines in Zukunft von ihm erwartet wird. In der betrieblichen Praxis werden vor allem drei Arten von Beurteilungsmethoden eingesetzt: • Die
 
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Kontaktfähigkeit; Selbstvertrauen, Selbstsicherheit, Umgang mit Sozialbereichen. 3. Führungskompetenz:Selbständigkeit (Selbstverantwortung), Urteilsvermögen, Überzeugungskraft, Aufgabenplanung, Fähigkeit zur Delegation, Flexibilität, Durchsetzungsvermögen, Verhandlungsgeschick, Organisationsfähigkeit, Verantwortungsbewußtsein, kaum etwas über die tatsächlichen Leistungen der einzelnen Mitarbeiter aus – es beschränkt sich vielmehr auf die Feststellung, daß Müller das Anforderungsprofil seiner Arbeitsstelle geknüpft. In eine Beurteilung sollten allerdings nicht nur die vom Mitarbeiter erzielten Ergebnisse, sondern auch die und ein sehr guter Mitarbeiter kann sich nach dieser Skala nicht mehr verbessern. Die Beurteilung eines Mitarbeiters ist eng an Skalen ein. Diese Methode ist allerdings sehr anfällig für individuelle Urteilstendenzen des Beurteilenden. Auch wird es hier schwierig, bei mehreren, schwierig zu treffen. Die häufigsten Beurteilungskriterien lassen sich einteilen in: 1. Fachkenntnisse: Korrektheit und Qualität der Arbeitsausführung; Kritisches Denken, Entscheidungsfähigkeit; Rangfolge zu bringen. Dieses Verfahren ist jedoch nur dann sinnvoll, wenn die Mitarbeiter auf vergleichbaren Arbeitsplätzen arbeiten. Zudem sagt es gekoppelt. Generelle Aussagen darüber, wie die genauen Merkmale aussehen sollen, nach denen man die Leistungen eines Mitarbeiters beurteilt, sind daher und Lieferanten. Beurteilung 183 Einsatzbereitschaft, Leistungsbereitschaft und Motivation; Strategische Planung, Klare Zielsetzungen, Belastbarkeit, Ausdauer. 2. Soziale Kompetenz: Fähigkeit zur Kooperation, Teamarbeit, Kommunikationsfähigkeit (interne Kommunikation), eben besser ist als Meier. • Das Einstufungsverfahren: Bei dieser Form der Beurteilung stuft man Merkmale und Verhaltensweisen auf vorgegebenen Wirtschaftliches Denken, Abteilungsentwicklung. 4. Verhältnis zum Unternehmen: Innovationsfreudigkeit, Kreativität, Improvisationstalent, Zuverlässigkeit, Loyalität, Repräsentation des Unternehmens nach außen, Umgang mit Kunden aufeinander folgenden Beurteilungen die Leistungssteigerungen des Mitarbeiters zu dokumentieren. Die Spitze der Fahnenstange ist bei guten Mitarbeitern sehr schnell erreicht, Rahmenbedingungen seiner Arbeit einfließen. Teilbereiche einer Beurteilung können sein: Die Kriterien für die Mitarbeiterbeurteilung sind eng an das individuelle Anforderungsprofil
 
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weitere berufliche Entwicklung in der Firma zu reden. Ein Beurteilungsgespräch kann zur Grundlage einer individuellen Karriereplanung des Mitarbeiters werden. • Auf Beurteilungen reagieren die meisten Menschen sehr sensibel und empfindlich. Deshalb sollten Beurteilungen sehr sorgfältig vorgenommen werden. Um Mißverständnisse zu Verhältnis des Vorgesetzten zum Mitarbeiter eingesetzt wird. Die regelmäßige mündliche und schriftliche Beurteilung sollte vor allem aus folgenden Gründen durchgeführt Für den Mitarbeiter stellt die Beurteilung eine Rückmeldung dar, wie seine Leistungen und sein Verhalten am Arbeitsplatz von seinem Vorgesetzten gesehen werden. Beurteilungsgespräche vermitteln somit Sicherheit. Nichts verunsichert mehr als das Gefühl, nicht zu wissen, wie man von den Vorgesetzten vermeiden und Streit vorzubeugen, sollten Führungskräfte folgende Beurteilungsfehler vermeiden: 184 Konzepte und Methoden sich mit dem von ihm gewonnenen Bild kritisch auseinanderzusetzen. • Sie gibt eine Leitlinie, um praktische Folgerungen aus der Beurteilung Der Mitarbeiter wird in einem Beurteilungsgespräch differenziert und ausführlich über die Beurteilungsergebnisse informiert. Dabei spricht der Vorgesetzte mit dem Mitarbeiter eines Mitarbeiters für seinen Arbeitseinsatz und seine Förderung zu ziehen und mit ihm über seine Aufgaben, seine Leistungen und seine eingeschätzt wird, die immerhin einen wesentlichen Einfluß auf das berufliche Schicksal haben. • Ein Beurteilungsgespräch verhilft dem Mitarbeiter zu einer die übergeordnete Personalplanung gekennzeichnet. Heutzutage geht man immer mehr zu einem individuelleren Beurteilungsverfahren über, das hauptsächlich als Förderund Führungsinstrument im keinen Fall der Verurteilung der Mitarbeiter. • Die Beurteilung gibt den Anstoß, sich mit dem Mitarbeiter intensiv zu beschäftigen und realistischen Selbsteinschätzung. • Für Führungskräfte schaffen die Beurteilungen einen Anreiz, sich mit den verbesserungsbedürftigen Aspekten des eigenen Verhaltens zu beschäftigen. werden: • Die Beurteilung dient dazu, den Mitarbeiter zu fördern und ihm bei seiner Orientierung zu helfen. Beurteilungen dienen auf die Einschätzung seiner Leistung durch. Früher war die Anwendung des Beurteilungsverfahrens vor allem von aufwendig entwickelten Kriterien und Skalen für
 
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• Der Beurteiler muß sich strikt an die Beurteilungsrichtlinien halten. • Die Nähe zum Mitarbeiter muß gegeben sein. Deshalb sollte anderer Mitarbeiter, die ein ähnliches Anforderungsprofil haben, abgeglichen werden. • Zum Beurteilen muß man sich Zeit nehmen, um sorgfältig abwägend der direkte Vorgesetzte den Mitarbeiter beurteilen. • Um die Beurteilungskriterien gerecht einzuschätzen, ist eine systematische Beobachtung erforderlich. • Beobachtungen und Wiesbaden 1991 Siehe auch Checkliste Beurteilung 185 zu einer gerechten Beurteilung zu kommen. • Die Beurteilung sollte mit dem Beurteilten eingehend besprochen werden. Der Mitarbeiter soll erfahren, Beurteilungen können als Druckmittel mißbraucht werden. • Beurteilungen sollten zwar so objektiv wie möglich sein, sind letztendlich jedoch immer subjektiv. Der Beurteiler muß sich von alten Beurteilungen frei machen. • Die Gewichte und Orientierung der Beurteilung müssen mit den Einschätzungen Beurteilungsnotizen müssen aus einem längeren Zeitraum stammen. • Der Beurteiler muß seine Beobachtungen an den beidseitig bekannten Anforderungen orientieren. • Es gibt nie eine eindeutige Wahrheit. • Der beurteilte Mitarbeiter akzeptiert die Einschätzung seines Vorgesetzten nicht. • Das Lesen alter was der Beurteiler an ihm schätzt und was noch zu verbessern ist. Welche Gefahren und Risiken beinhaltet eine Beurteilung? • Beurteilungen kann bei einem neuen Vorgesetzten zu Vorurteilen gegenüber dem Mitarbeiter führen. Literaturtip Meier, Harald: Personalentwicklung, Konzept, Leitfaden und Checklisten,
 
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Beurteilung neben objektiven Kriterien auch immer subjektive Kriterien beinhaltet. 186 Konzepte und Methoden differenziert und ausführlich zusammen. Es ist wichtig, ein gemeinsames Verständnis der Aufgabenstellungen und Ziele herzustellen, um so eine sachliche Grundlage dem Mitarbeiter dessen Beurteilung durch. Das Beurteilungsgespräch steht im Mittelpunkt der Mitarbeiterbeurteilung. Daraus resultieren sowohl Anerkennung als auch Kritik (Anerkennungsgespräch, Beurteilungsgespräch Was ist ein Beurteilungsgespräch? Ein Beurteilungsgespräch ist eine Form des Mitarbeitergesprächs. In einem Beurteilungsgespräch spricht der Vorgesetzte gemeinsam mit oder ein Thema von gemeinsamem Interesse anzuschneiden. Der Zweck des nun folgenden Gespräches muß dann deutlich herausgestellt werden. 2. Gesprächsbasis Einschätzung seiner Leistung anhand der Beurteilungsmerkmale, die im Beurteilungsbogen definiert sind. Jede Führungskraft sollte sich dabei bewußt machen, daß eine und Präzision auf beiden Seiten gekennzeichnet sein. Ein Beurteilungsgespräch läuft in folgenden Schritten ab: 1. Beurteilungsgespräch eröffnen: Zunächst sollte der besser wahr. Auf der Basis von Beurteilungsgesprächen kann der Vorgesetzte dem Mitarbeiter gezielte Hilfestellungen geben und Maßnahmen zur Mitarbeiterentwicklung ableiten für das Gespräch zu schaffen. 3. Durchsprache und Einschätzung der Tätigkeiten: Der Vorgesetzte spricht nun mit dem Mitarbeiter über die schaffen: Führungskraft und Mitarbeiter müssen nun eine gemeinsame Gesprächsbasis schaffen. Zu diesem Zweck stellen Vorgesetzter und Mitarbeiter gemeinsam die Arbeitsaufgaben Vorgesetzte, wie in jedem Gespräch üblich, die richtige Atmosphäre für das Beurteilungsgespräch schaffen. Dabei hilft es, zunächst ein neutrales Thema Korrekturgespräch). Sowohl Mitarbeiter als auch Vorgesetzter nehmen durch das Führen eines Beurteilungsgespräches die eigenen Aufgaben und die Erfüllung ihrer Ziele (Weiterbildung). Wie führt man ein Beurteilungsgespräch? Beurteilungsgespräche müssen sachlich geführt werden (vier Ebenen einer Nachricht, Transaktionsanalyse). Sie sollten durch Offenheit
 
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Vergangenheit erlebt hat. Eine Beurteilung ist also immer vergangenheitsorientiert. Wichtig ist jedoch die Zukunft. Es zählt nicht, was gewesen ist, sich selbstverständlich von der Auffassung des Vorgesetzten unterscheiden. Über Beurteilungen kann man nicht diskutieren. Trotzdem sollte der Vorgesetzte auf die Nachdem der Vorgesetzte dem Mitarbeiter seine Einschätzung der Leistung dargelegt hat, fragt er ihn nach seiner eigenen Auffassung. Diese kann Das Beurteilungsgespräch treffen. Beurteilungsgespräch 187 Beurteilungsgespräch eröffnen Gesprächsbasis schaffen Durchsprache und Einschätzung der Tätigkeiten Gemeinsame Entwicklung von neuen Zielen Abschluß des Gespräches Sichtweise des Mitarbeiters eingehen und seine Bereitschaft zeigen, die Mitarbeiterargumentation zu überdenken. Bei stärkeren Abweichungen ist eine weitere Beurteilung zu sondern was man daraus lernen oder entwickeln kann. Deswegen sollte jedes Beurteilungsgepräch zum Anlaß dafür genommen werden, neue Zielvereinbarungen zu einem späteren Zeitpunkt sinnvoll. 4. Gemeinsame Entwicklung von neuen Zielen: Beurteilungen zeigen immer auf, wie man den Beurteilten in der
 
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zwei Bereiche unterteilt ist: Das Bewußte und das Unbewußte. Siehe auch Checkliste 188 Konzepte und Methoden Schritte miteinander ab. Sie setzen exakte, realistische Termine fest, zu denen die geplanten Maßnahmen eingeleitet, umgesetzt und kontrolliert werden sollen Einschätzung seines Vorgesetzten nicht. Er fühlt sich ungerecht behandelt, seine Motivation läßt nach. Bewußtes/Unbewußtes Was versteht man unter den Begriffen (Kontrolle). In diesem Teil des Gesprächs sollte der Vorgesetzte darauf achten, das positive gemeinsame Ziel in den Vordergrund zu stellen verschiedenen Instanzen einer Persönlichkeit betrachtet, sondern die zwei Bereiche des Gedächtnisses. Das Modell geht davon aus, daß das Gedächtnis in anbieten. Der Vorgesetzte kann gemeinsam mit dem Mitarbeiter konkrete Maßnahmen zur Verbesserung der Leistungen erarbeiten. Außerdem können sie neue Aufgaben Anhand der gerade besprochenen Beurteilung läßt sich nämlich sehr gut feststellen, welche Schwerpunkte sich für die künftige Entwicklungsrichtung des Mitarbeiters (Erfolgskreislauf). Auf Beurteilungen reagieren die meisten Menschen sehr sensibel und empfindlich. Deshalb sollten Beurteilungsgespräche mit sehr viel Fingerspitzengefühl geführt werden. vereinbaren und eventuelle Weiterbildungsmaßnahmen festlegen. 5. Abschluß des Gespräches: Am Ende eines Beurteilungsgespräches stimmen Vorgesetzter und Mitarbeiter die nun folgenden Welche Risiken und Gefahren beinhaltet ein Beurteilungsgespräch? • Beurteilungsgespräche können als Druckmittel mißbraucht werden. • Der beurteilte Mitarbeiter akzeptiert die »Bewußtes« und »Unbewußtes«? Das Modell Bewußtsein/Unbewußtsein geht genau wie das Instanzenmodell auf Sigmund Freud zurück. Allerdings werden dabei nicht die
 
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Bewußtes/Unbewußtes? Da das Modell aus der Psychoanalyse stammt, ist es für die Praxis nur wenig tauglich. Seinen angestammten und richtigen Erlebnisse schließlich werden verdrängt. Dieses Verdrängte sucht sich, wenn es nicht ins Bewußtsein vordringen darf, alternative Auswege. Diese können Verhaltensstörungen, alles – auch in ihrem eigenen Verhalten – bewußt und mit Absicht geschieht. Welche Risiken und Gefahren stecken im Modell Modell hilfreich? Oft ist das Unbewußte für Vorstellungen, Einstellungen oder Verhaltensweisen zuständig, die zunächst nicht erklärbar sind. Drogenprobleme, Mobbing, Konfliktscheu Phobien, Stottern, Nägelkauen, Lähmungen oder psychosomatische Erkrankungen sein. Aber auch oder Alkoholprobleme sind oft Folgen von Verdrängung. Wann ist das Bewußtseinsschwelle. Hier verhindert der Verstand wie ein Zensor, daß uns unwichtige, unangenehme oder unpassende Informationen bewußt werden. Erlebnisse, die man während des Tages nicht direkt verarbeiten kann, werden nachts im Traum erneut durchlebt und somit bewältigt. Beschämende, peinliche oder schreckliche Im Bewußtsein ist all das gespeichert, auf was wir relativ schnell Zugriff haben: Fakten wie Namen und Zahlen oder Erlebnisse im Keller des Gehirns abgelagert. Sie beeinflussen unser Verhalten, ohne daß wir es merken. Zwischen Bewußtsein und Unbewußtsein liegt die bleiben. Bei Problemen sollte man die Hilfe von professionellen Psychologen und Psychiatern annehmen. Die Führungskraft sollte lediglich einsehen, daß nicht Aufgabe der Führungskraft, den Mitarbeitern ihre unbewußten Seiten bewußt zu machen. Die Führung der eigenen Person sollte dieser auch überlassen etwas, dann überschreitet eine Information die Grenze zwischen Bewußtem und Unbewußtem. Doch auch die unbewußten Informationen sind nicht einfach nur Platz hat das Modell in der DrogenBewußtes/Unbewußtes 189 oder Aggressivität lassen sich oft nur verstehen und verändern, wenn man das Unbewußte des Menschen berücksichtigt. Allerdings ist es nicht aus unserem täglichen Leben. Im Unbewußten befinden sich Ereignisse, die wir scheinbar vergessen haben. Manchmal erinnert man sich plötzlich an
 
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ein kreatives Verfahren, eine Teamarbeit, in deren Verlauf die Mitglieder einer Ideensuchgruppe möglichst viele Lösungsvorschläge unterbreiten sollen. Besonders bei der beachten: • Die Aufgabenstellung muß genau definiert sein. • An einem Brainstorming sollten mindestens zwei Personen teilnehmen; der Kreis kann gibt keinen Druck, Übereinstimmungen erzeugen zu müssen. Die Denkrichtung der Teilnehmer ist lösungsorientiert, sie muß nicht der persönlichen Profilierung dienen. Therapie. Für psychologisch interessierte Führungskräfte besteht die Gefahr, daß sie sich zu sehr in die Intimsphäre ihrer Mitarbeiter drängen – und Stifte bereitliegen. 190 Konzepte und Methoden Durchführung von Workshops ist das Brainstorming eine beliebte Methode. Während eines Brainstormings ist jegliche Kritik verboten, um die freie Äußerung neue Denkansätze einzubringen (Bewußtes/Unbewußtes). Der Nutzen der BrainstormingMethode liegt darin, daß das in der Gruppe vorhandene Potential aktiviert wird. Es Durch das rasche Sammeln von Geistesblitzen erleichtert die BrainstormingMethode die Ideenfindung auf fast allen Gebieten. Ein Brainstorming ist daher in und dann nicht mehr führen, sondern behandeln. Brainstorming Was ist ein Brainstorming? Das Brainstorming gehört zu den Kreativitätstechniken. Es ist einzelnen Ideen und Ergebnisse, beispielsweise Flipchart oder Pinnwand, müssen vorhanden sein (Visualisierung). • Falls die Kartentechnik verwendet wird, sollten Karten jeder Situation, in der neue Ideen gebraucht, Konzepte entwickelt und Lösungen gefunden werden müssen, sinnvoll. Allerdings sollte man einige Grundvoraussetzungen besonders originelle und nützliche Ideen ein. • Ein Moderator sollte das Brainstorming leiten (Moderation). • Visuelle Hilfsmittel zur Dokumentation der von möglichst vielen Ideen zuzulassen. Als Ergebnis erhält man ein mehr oder weniger großes Ideenspektrum. Die BrainstormingTechnik ermöglicht es, völlig auf bis zu neun oder zehn Personen erweitert werden. Nichtfachleute sollten ebenfalls in der Runde sitzen, denn ihnen fallen häufig
 
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werden, dauert bis zu zehn Minuten. Die Ideen sollten währenddessen für alle sichtbar protokolliert werden, beispielsweise auf einem Flipchart. 4. mit dem Unterschied, daß die eigenen Ideen von den Teilnehmern des Brainwritings gleich schriftlich fixiert werden. Diese Methode ist meist alle Teilnehmer einige Verhaltensregeln beachten, um das bestmögliche Ergebnis erzielen zu können. Die wichtigsten Verhaltensmaßregeln sind: • Ideen und Gedanken zusammengefaßt. Im Anschluß daran werden die Ideen unter den Aspekten Nutzen oder Vorteil, Kosten und Machbarkeit bewertet. 5. Im letzten gut in ein Brainstorming integrieren lassen und dieses zusätzlich ergänzen: • Brainwriting: Das Brainwriting funktioniert ähnlich wie das Brainstorming, allerdings weil es bei einem Brainstorming auf die Einhaltung einiger Verhaltensregeln ankommt. 3. Das eigentliche Brainstorming, in dessen Verlauf Ideen gesammelt eigenen Ideen zum gestellten Thema oder Brainstorming 191 möglich zu produzieren. • Die Ideen anderer sollen aufgegriffen und möglichst erweitert werden. Es gibt verschiedene Methoden, die sich sehr werden niemals kritisiert. • Gedanken sollen frei und ohne Hemmungen geäußert werden. Das gilt auch und vor allem für »Unsinn« die eigentliche Aufgabe genau definiert. 2. Die Spielregeln für das Brainstorming werden anschließend geklärt. Dieser Schritt ist insbesondere deshalb wichtig, Wie funktioniert ein Brainstorming? Ein Brainstorming gliedert sich in folgende Schritte: 1. Zu Beginn wird der thematische Rahmen vorgegeben und oder »Spinnereien«. Unorthodoxe Vorschläge sind möglich und erwünscht. • Quantität geht vor Qualität! Ziel ist es, so viele Ideen wie Im Anschluß an die Ideensammlung wertet die Gruppe unter Anleitung des Moderators die Ideen aus. Dabei werden ähnliche Ideen zunächst werden, in dem man festlegt, wer was bis wann erledigt. Bei der Durchführung eines Brainstormings ist es sehr wichtig, daß Schritt trifft die Gruppe eine Entscheidung darüber, wie das weitere Vorgehen aussehen soll. Eventuell kann auch bereits ein Aktionsplan aufgestellt der Auftakt für die Kartenumlauftechnik oder die GalerieMethode. • Kartenumlauftechnik: Die Kartenumlauftechnik ist eine Gruppenarbeit, bei der die Teilnehmer ihre
 
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die Verwendung der Kartenabfragetechnik noch verstärkt werden, weil dabei außerdem eine gewisse Anonymität gewährleistet wird: Jeder Teilnehmer schreibt seine Gedanken GalerieMethode wird in Gruppenarbeiten eingesetzt, am besten während des Brainstormings oder danach. Die gesammelten Ideen werden auf Karten schriftlich fixiert Anwendung dieser Kreativitätstechnik gestärkt. Jeder Mitarbeiter kann sich einbringen, und alle arbeiten gemeinsam an einer Lösung oder Konzeptionierung mit. Keiner • Bei ungeübten Teams treten häufig Akzeptanzprobleme für diese »Spielerei« auf. • Destruktive Kommentare wie »Das klappt nie« oder »So Brainstormings ohne zufriedenstellendes Ergebnis wirken häufig demotivierend. Siehe auch Checkliste 192 Konzepte und Methoden wird bevorzugt oder benachteiligt. Jeder Teilnehmer kann ohne hierarchische oder rhetorische Berücksichtigung an der Diskussion teilnehmen. Dieser Effekt kann durch kann leicht überschritten werden. Besonders dann, wenn keine brauchbaren Ideen entstehen, besteht die Gefahr, daß sich die Gruppe »festbeißt«. • Ideensuche strukturieren. Die BrainstormingMethode bringt einige unübersehbare Vorteile mit sich. So werden unter anderem das Zusammengehörigkeitsgefühl und der Teamgeist durch Lesen der anderen Karten hat, noch einmal auf. Anschließend werden die Ideen gesammelt und der Gruppe vorgestellt. • GalerieMethode: Die ein Quatsch« können den Ideenfluß behindern und damit den Kreativitätsprozeß in Frage stellen. • Die für das Brainstorming angesetzte Zeit und für alle sichtbar, beispielsweise an einer Pinnwand, aufgehängt und sortiert. Mit Hilfe der GalerieMethode lassen sich die Ergebnisse einer Problem erst einmal schriftlich fixieren. Die Karten werden dann reihum weitergegeben, und jeder Teilnehmer schreibt seine Assoziationen, die er beim und Geistesblitze auf Kärtchen, die eingesammelt und für alle sichtbar auf eine Pinnwand geheftet werden. Welche Gefahren beinhaltet die BrainstormingMethode?
 
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Literaturtip Malorny, Christian/Schwarz,Wolfgang/Backerra, Hendrik: Die sieben Kreativitätswerkzeuge, Kreative Prozesse anstoßen – Innovationen fördern, München, Wien 1997 BurnoutSyndrom Was ist das Erste Anzeichen von Überdruß zeigen sich. Die Motivation sinkt. 4. Frustration/Depression: Der Mitarbeiter arbeitet nur noch das Nötigste. Dienst nach und ausgeliefert. Sie glauben, daß ihr berufliches Engagement wirkungslos verpufft (Arbeitszeit). Charakteristisch für den Verlauf des BurnoutSyndroms sind folgende fünf und waren zu Höchstleistungen motiviert. Eine besondere Gefährdung scheint von bürokratisch geprägten Strukturen auszugehen. Darin empfinden sich Betroffene als verloren Die Krise am Arbeitsplatz führt zu einer echten Lebenskrise. BurnoutSyndrom 193 BurnoutSyndrom? Der Ausdruck Burnout steht für das Gefühl des Ausgebranntseins. Unter dem BurnoutSyndrom versteht man eine extreme Form der Arbeitsunzufriedenheit. stark. 2. Realismus/Pragmatismus: Der Mitarbeiter bewältigt seinen Arbeitstag ohne nennenswerte Schwierigkeiten und akzeptiert das normale Auf und Ab. 3. Stagnation/Überdruß: Vorschrift bestimmt den Arbeitsablauf. 5. Apathie/Verzweiflung: Der Mitarbeiter fühlt sich ausgebrannt, erledigt, zu nichts fähig und zu nichts mehr nütze. Menschen mit Burnout leiden unter Schlafstörungen, ständigen Krankheiten, extremer Lustlosigkeit auch im Privatleben, einer Beeinträchtigung des Selbstwertgefühls und oft sogar starken Depressionen (Mißerfolgskreislauf). Als ernsthaft gefährdet gelten Selbständige, leitende Angestellte, höhere Beamte, Personen mit hohem Publikumsverkehr und Menschen, die eine Phasen: 1. Enthusiasmus/Idealismus: Der Mitarbeiter macht sich enthusiastisch an den Start. Die Arbeit macht Spaß, und der Mitarbeiter engagiert sich große Verantwortung für andere Personen, Materialien und Abläufe haben. Fast alle BurnoutKandidaten haben ihren Beruf selbst gewählt, diesen wirklich geliebt
 
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Reaktion auf Symptome eines BurnoutSyndroms bei einem Mitarbeiter wären: • Führung eines Anerkennungsgespräches, • Treffen einer Zielvereinbarung, • Führung eines Was bedeutet das BurnoutSyndrom für die Führung? Zunächst ist es wichtig, die genauen Ursachen und Hintergründe zu erforschen, bevor man • Dem Mitarbeiter fehlt die Anerkennung (Anerkennungsgespräch). • Dem Mitarbeiter fehlt die Motivation. • Der Mitarbeiter fühlt sich überfordert. • Gruppengespräche, • Betriebsfeste oder betriebliche Freizeitveranstaltungen fördern, • Teamentwicklung, • Mitarbeitergespräch, Kritikgespräch, 194 Konzepte und Methoden sein. Der Mitarbeiter: • ist pessimistisch, • zweifelt an sich selbst, • läßt in seinen Arbeitsleistungen deutlich nach, • ist • Der Mitarbeiter wird gemobbt (Mobbing). • Die interne Kommunikation ist ungenügend. • Der Mitarbeiter fühlt sich in der Bürokratie Dem Mitarbeiter fehlen Erfolgserlebnisse (Erfolgskreislauf). • Es herrscht ein schlechtes Betriebsklima. • Der Mitarbeiter ist tatsächlich oder vermeintlich unterbezahlt (Gehalt). an eine Lösung denken kann. Vor allem gilt es, das BurnoutSyndrom überhaupt zu erkennen. Folgende Symptome können ein Anzeichen dafür reizbar, • klagt über nachlassende soziale Kontakte, • fühlt sich unterbezahlt. Die Ursachen eines Burnouts können in folgenden Umständen liegen: verloren. • Der Mitarbeiter hat im Unternehmen die höchste Stufe erreicht und kann nicht mehr befördert werden (Karriereplanung). Eine angemessene Gehaltsgespräches, bei dem zum Beispiel eine Bezahlung abhängig von erbrachten Leistungen vereinbart wird, • Weiterbildung, • Zeitmanagement, • Coaching, •
 
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Somit entscheiden ihr Verhalten und ihre Unterstützung über den Erfolg durch Wandel. Denn es geht nicht nur um die strukturelle • Abmahnung, • Kündigung, • Verbesserung der Kommunikation, • Delegation, • Belohnungssysteme entwickeln, zum Beispiel Prämien, Reisen oder Geschenke, • gesteckt haben oder sich in ihren eigenen Fähigkeiten überschätzt haben. Literaturtip Freudenberger, Herbert/North, Gail: Burn out bei Frauen, Frankfurt a. steuern (Kaizen). Beim Change Management ist die Einsicht wichtig, daß es im wesentlichen die Mitarbeiter sind, die diese Veränderung durchsetzen. sind die Folge. Oft sind es aber die Führungskräfte selbst, die dem BurnoutSyndrom unterliegen, weil sie sich zu hohe Ziele externe Berater hinzuziehen. Welche Risiken beinhaltet das BurnoutSyndrom? Das Risiko liegt darin, das BurnoutSyndrom nicht oder nicht rechtzeitig zu erkennen. Die Folgen sind sowohl für den Mitarbeiter als auch für das Unternehmen weitreichend. Innere Kündigung oder tatsächliche Kündigung des Mitarbeiters Neugestaltung der Organisation, sondern vor allem um die Bereitschaft zum Wandel im gesamten Unternehmen. Die Mitarbeiter müssen ihre subjektiven Einstellungen M. 1994 Change Management Was ist Change Management? Der Grundgedanke des Change Managements ist der, daß die Veränderung das einzig und Wahrnehmungen an die ständig neuen Anforderungen anpassen. Change Management 195 Konstante in einer Organisation ist. Effektiv ist jene Organisation, die bewußte Schritte unternimmt, um die Veränderungen zu ihren Gunsten zu
 
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von Richtlinien für Marketing, Verkauf, Fertigung, Produktund Prozeßentwicklung, Finanzund Personalmanagement unterstützt und flankiert. Operative Veränderung Die operative Veränderung betrifft neue Die Schlüsselbausteine des Change Managements sind: • eine klare Vision schaffen, • Transparenz praktizieren, • folgende Werte forcieren: Kundendienst, Reaktionsfähigkeit und Flexibilität, Mitarbeiterbetreuung, leistungsgerechte Entlohnung sowie Leistungsorientierung im Sinne von Wertschätzung für Mitarbeiter, die Resultate erbringen. 196 Konzepte und Methoden Festlegung der Wettbewerbsposition und der strategischen Ziele.Absicht dieser Zielsetzung ist es, Wettbewerbsvorteile zu schaffen oder Produktmärkte weiterzuentwickeln. Diese Ziele werden einer Unternehmensvision (visionäres Management) als auch in der Unternehmenstätigkeit. Diese Veränderung umfaßt den Unternehmenszweck und Unternehmensauftrag, die Unternehmensphilosophie in bezug nachhaltiger und direkter auf die Mitarbeiter auswirken als allgemeinere strategische Veränderungen. Daher müssen sie mindestens ebenso sorgfältig durchgeführt werden (neueTechnologien). auf Wachstum, Qualität, Innovation und mitarbeiterbezogene Werte, die Kundenorientierung und den Einsatz neuer Technologien. Diese umfassende Definition mündet in eine Es gibt zwei Hauptarten von Veränderung im Unternehmen: die strategische und die operative Veränderung. Strategische Veränderung Die strategische Veränderung betrifft langfristige, grundlegende, unternehmensumspannende Aufgaben. Es geht darum, sich auf einen Zustand zuzubewegen, der genau definiert werden muß – sowohl in Systeme, Verfahren, Strukturen und Technologien, die unmittelbar auf die Arbeitsabläufe der Organisation Einfluß haben. Veränderungen in diesen Bereichen können sich
 
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Sinnorientierung). Und anschließend muß man sie davon überzeugen, daß sie auch tatsächlich dazu imstande sind, sich das neue Verhalten anzueignen • Je enger die Verbindung zwischen einem bestimmten Verhalten und einem daraus folgenden Ergebnis ist, desto wahrscheinlicher ist es, daß Wandel am besten schrittweise mit Hilfe von Zwischenzielen in Angriff genommen werden. Das Veränderungsprogramm wird in durchführbare Abschnitte unterteilt, für wichtig, daß ein Umfeld geschaffen wird, das den Wandel erleichtert und ihn sogar fördert. Das bedeutet, daß das Unternehmen in und Verhaltensweisen anzunehmen. Die Durchsetzung nachhaltiger Veränderungen erfordert ein starkes Engagement der Führungskräfte und ein visionäres Management. Dabei ist es Damit wird ihre Stellung innerhalb des Unternehmens verändert. So entsteht eine Situation, die den Mitarbeiter praktisch dazu zwingt, neue Einstellungen eine lernende Organisation umgewandelt werden muß. Trotz einer bestehenden allgemeinen Veränderungsstrategie, die das angestrebte Gesamtziel im Blick behält, sollte der ein Verhalten entscheidet, das zu diesem Ergebnis führt. • Je zuversichtlicher man ist, daß das Unternehmen zu einer Verhaltensänderung fähig einnimmt. Die wirkungsvollste Methode zur Änderung des Verhaltens besteht daher darin, den Mitarbeitern neue Rollen, Verantwortlichkeiten und Beziehungen zuzuteilen (Reengineering). man sich für dieses Verhalten entscheidet. • Je wünschenswerter ein Ergebnis ist, desto wahrscheinlicher ist es, daß man sich für Führungskraft daher zuerst das Umfeld ändern, in welchem die Mitarbeiter arbeiten. Der nächste Schritt ist, den Mitarbeitern klarzumachen, daß dieses neue Verhalten zu einem Ergebnis führen wird, das für sie von Nutzen ist und das ihnen spürbare Vorteile bringt (Zielsetzung, Was bedeutet Change Management für die Führung? Was die Führung der Mitarbeiter betrifft, geht Change Management von drei Prämissen aus: ist, desto wahrscheinlicher ist es, daß man diese Veränderung anstreben wird. Um das Verhalten der Mitarbeiter zu ändern, muß eine die der einzelne Mitarbeiter die konkrete Verantwortung übernimmt. Change Management 197 (Training). Tatsächlich wird das individuelle Verhalten jedes einzelnen Mitarbeiters im wesentlichen von der Rolle geprägt, die er in der Organisation
 
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alle Mitarbeiter das anvisierte Ziel als erstrebenswert ansehen. • Der Wandel innerhalb eines Unternehmens hat oftmals eine Erhöhung der Produktion Welche Risiken und Gefahren beinhaltet Change Management? • Veränderung wird immer sowohl Erfolge als auch Fehlschläge beinhalten. Man muß mit besonders enttäuscht. Dies kann beispielsweise ein Gefühl des Ausbrennens (BurnoutSyndrom) begünstigen. Es ist daher leichter, das Verhalten der Mitarbeiter durch die Umgestaltung von Abläufen, Strukturen und Systemen zu ändern, als die grundlegenden Einstellungen oder gar die gesamte Unternehmenskultur zu modifizieren. zur Folge. Dies bedeutet, daß der einzelne mehr arbeiten muß. Hieraus resultiert die Gefahr, die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter zu überfordern ein großes Lernpotential. Man sollte allerdings vermeiden, daß sich bereits gemachte Fehler wiederholen. • Veränderung bedeutet immer eine psychische, manchmal oder ihnen zumindest den Eindruck zu vermitteln. 198 Konzepte und Methoden Bei langen Veränderungsprozessen ohne sichtbaren Zwischenerfolg resignieren manche Mitarbeiter (innere Kündigung). • Oftmals wird der notwendige Veränderungsprozeß von den Mitarbeitern wichtig, denn ungelöst oder unbearbeitet können sich diese Konflikte zu Mobbing ausweiten. • Es kann passieren, daß zwar das System als Bedrohung gesehen, da sie die daraus resultierende Rationalisierung des Unternehmens als Jobkiller empfinden. Diesen verbreiteten Ängsten muß durch eine geändert wird, nicht aber die Unternehmensphilosophie. In diesem Fall bleibt im Kern alles beim alten. Einzelne engagierte Mitarbeiter sind dann auch eine physische Belastung (Streß). • Im Laufe der Veränderung entstehen eine Reihe von Konflikten. Erfolgreiches Konfliktmanagement ist deshalb sehr umfangreiche und ehrliche Informationspolitik (interne Kommunikation) von seiten des Managements Rechnung getragen werden. Wichtig für eine erfolgreiche Veränderung ist, daß • Wandel ist nicht einfach nur ein geradliniger Sprung von A nach B, sondern ein schrittweiser Prozeß der stetigen Neuorientierung. Mißerfolgen rechnen und darauf vorbereitet sein (Fehler). Auch bei einem Mißerfolg sollte man sich nicht entmutigen lassen. Gerade Fehler bieten
 
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Die Erkenntnisse der ChaosTheorie sind heute deshalb als Managementtheorie aktuell, weil daraus eine Reihe von Hilfestellungen zur Bewältigung des dynamischen ein System oder eine Organisation haben. Anders ausgedrückt bedeutet das: Es ist völlig unrealistisch, wenn beispielsweise eine Fluggesellschaft in ihrer ja dadurch ein Unfall ereignen. Und diese langfristige ImageSchädigung hätte zur Folge, daß das gesetzte Ziel niemals erreicht werden kann. Innovationen, und damit des technologischen Wandels, sind in fast allen Branchen zu beobachten. Damit erfassen sie viele Unternehmen, egal ob ausgedrückt, besagt er, daß langfristige UnternehmensStrategien prinzipiell unmöglich umzusetzen sind. Denn schon eine winzige Änderung kann riesige unvorhersagbare Auswirkungen auf sie nun große Konzerne oder mittelständische Betriebe sind. Ziel muß es darum sein, solche Managementfähigkeiten zu entwickeln, die die Lebensfähigkeit Arbeitsumfeldes von Unternehmen abgeleitet werden kann. Die Turbulenzen auf den Märkten, die Unvorhersagbarkeit der Kundenwünsche und das hohe Tempo der Tip Es gibt in einem Unternehmen immer Menschen, die Veränderungen und vor allem die mit ihnen einhergehenden Herausforderungen und Chancen begrüßen. Machen Sie diese Personen zu Protagonisten der Veränderung! Literaturtip Neubeiser, MarieLouise: Management Coaching, Düsseldorf, Wien und New York 1991 des Unternehmens verbessern können und die Leistungsfähigkeit so erfolgreich wie möglich ausnutzen. Dabei ist es – unter Chaos Management 199 Chaos Management Was ist Chaos Management? Der Grundgedanke des Chaos Managements basiert auf den Erkenntnissen der ChaosTheorie. In einfachen Worten langfristigen Unternehmensplanung eine hundertprozentige Auslastung ihrer Flüge anstrebt. Wenn nämlich nur ein Mechaniker vergißt, eine wichtige Schraube anzuziehen, könnte sich
 
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kann eher mit den zunehmend instabilen Wachstumsraten umgehen. Durch dynamische Zielsetzung, flexible Organisation und Schnelligkeit können auf dem heutigen Markt dynamisches System zu begreifen. Deshalb ist es sinnvoll, innerhalb des eigenen Konzerns auch Verlustbetriebe zu besitzen, um sich stets dieses durch kurze Produktzyklen aus (Organisationsentwicklung, Rationalisierung). Produkte können sich dadurch schneller an die sich ständig ändernden Bedürfnisse anpassen. Diese Organisationsform versteht Organisationen als Organismen, in denen nichtlineare Prozesse ablaufen. Dafür sind Netzwerkmodelle und parallele 200 Konzepte und Methoden Die Belegschaft hatte sich ausschließlich an den Zielen des Unternehmens zu orientieren. Das ManagementDenken der Erneuerung zeichnet sich vor allem Denken der Massenproduktion beruhte auf dem einfachen Prinzip von Ursache und Wirkung. Wichtig hierfür waren streng hierarchische Modelle, die auf Veränderungen in der Grundordnung der Unternehmen so gering wie möglich zu halten. Dadurch wurde das Streben nach Stabilität untermauert. Das Wettbewerbsvorteile erzielt werden. Zukunftsorientiertes Management wird daher nur durch Systemanpassungen die vorherrschende Instabilität bewältigen können. Die systemische Logik der Innovation ein Funktionieren der Kommunikation von oben nach unten vertrauten (Hierarchie, interne Kommunikation). Das Zusammenarbeiten sollte hauptsächlich reibungslos funktionieren; ein ausgeprägtes Berücksichtigung der ChaosTheorie – notwendig, sich des Umstandes bewußt zu sein, daß Vorgänge ohne Störfaktoren genauso zum Tod führen wie ein. Die schrittweise aufeinander aufbauende Logik der Massenproduktion wurde durch die zielbewußte Logik der Innovation (visionäres Management) und des Wandels abgelöst. Die Massenproduktion baut auf festen Wachstumsraten, festen Unternehmenszielen, klaren Organisationsstrukturen und Rationalisierungsprogrammen auf. Mit ihr verbunden war das Streben, Spannungsfeld von Ordnung und Chaos vor Augen führen zu können. Eine Wende im ManagementDenken setzte bereits in den achtziger Jahren Stagnation, zwischen Gewinn und Verlust, zwischen Stab und Linie bilden eine Zustandsgröße. Wichtig ist es, ein Unternehmen als ein offenes, Zieldenken war vorherrschend (Zielsetzung). Diese Organisationsform basierte auf einer planbaren Strategie, die in einem klaren Rangordnungssystem von Vorgesetzten getragen wurde. Zustände, die ausschließlich aus Störfaktoren bestehen. In sich stabile Systeme verhärten sich und sterben aus. Die Spannung zwischen Wachstum und
 
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eine Organisation entsteht, in der mehr Entscheidungen getroffen werden können. Je starrer eine Organisation ist, desto weniger wird entschieden. Die und risiken. Es müssen also zusätzliche Methoden gefunden oder entwickelt werden, um die steigenden Innovationskosten zu bewältigen. Abhilfe aus diesem Dilemma versprechen die lernende Organisation und Formen der Selbstorganisation. Das bedeutet nichts anderes, als Störungen im Umfeld so schnell wie oder einer Neuerung im Wege steht. Die wichtigste Aufgabe des Managements ist es dabei, die Unternehmensstruktur so zu gestalten, daß Dezentralisierung großer Unternehmenseinheiten und damit die schrittweise Akzeptanz von Netzwerken führt zu Elementen der SelbstorgaChaos Management 201 »Führen durch Selbstorganisation« (Selbstverantwortung, Führung der eigenen Person). Die wichtigste Aufgabe des Systemmanagements besteht darin, die permanente Reorganisation der eigenen möglich zu erkennen und darauf zu reagieren. Im weitesten Sinne heißt das, eine permanente Reorganisation zu akzeptieren und zu fördern ist Strategie synergetisch zu verstehen. Das zugehörige System ist durch Handlungsfreiheit und nicht durch Bevollmächtigte gekennzeichnet (Selbstverantwortung). Die Belegschaft kann Strukturen zu bewältigen. Denn mit den kurzen Produktzyklen verbunden sind auch umfangreiche Forschungsund Entwicklungsaufgaben – und damit auch hohe Innovationskosten ist Chaos Management in der Führung gut? Chaos Management bringt für die Führungskraft ein Umdenken mit sich. Das Stichwort heißt der globalen Marktdynamik zu entsprechen. Dadurch kann man sich jene Marktpositionen sichern, die den Lebensraum des jeweiligen Unternehmens darstellen. Wozu also ihre Individualität verwirklichen. Als ManagementMethoden kommen Transformation und Optimierung zur Anwendung. Nur durch eine kontinuierliche Unternehmenserneuerung wird es möglich, (Kaizen). Dabei geht es jedoch nicht darum, alles zu ändern. Man sollte nur das verändern, was sich nicht bewährt hat und die Zusammenarbeit im Netzwerk und Team vor. Das Prozeßdenken rangiert vor dem Zieldenken. Für das systemische Denken dieser Organisationen Lösungsansätze notwendig. Derartige Organisationen operieren nicht nach einem pseudomilitärischen, sondern nach einem föderativen Modell. In ihnen herrschen eine horizontale Kommunikation
 
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nisation. Die Selbstorganisation vereint in sich zugleich individuelles und kollektives Verhalten, wobei jeder der beiden Aspekte im anderen enthalten sein Führung). Das Führen mit Visionen (visionäres Management) in selbstorganisatorischen Netzwerkstrukturen ermöglicht dabei die beste Anpassung an turbulente Umweltbedingungen, weil dadurch muß. Selbstorganisation und Selbstverantwortung werden damit zum wichtigsten Element von Leadership. Unternehmen müssen geführt und nicht gelenkt werden (Management versus eine sich selbst erneuernde Führung von Unternehmen gewährleistet ist. Das Chaos Management ist dem Organischen Management verwandt, da Führungskräfte in die Zustimmung der Hierarchie muß akzeptiert werden. Welche Risiken und Gefahren beinhaltet das Chaos Management? Der Verzicht auf alte Hierarchiestrukturen 202 Konzepte und Methoden nicht mehr von Anordnungen geprägt. Die Forderungen des Chaos Managements lauten, daß Führungskräfte lernen müssen, die Selbstorganisation zu akzeptieren. Konkret dem Gefühl der Überforderung. In extremen Fällen kann dies statt zu erhöhter Motivation genau zum Gegenteil, nämlich zu einem Absinken ausgedrückt bedeutet das: • Selbstlernfunktion: Es besteht ein Recht auf Irrtum. Dadurch können die Mitarbeiter aus den Fehlern ihrer Arbeit beiden Managementvarianten ihr Verhalten am Mitarbeiter ausrichten müssen (interne Kundenorientierung) – und nicht umgekehrt. Führung ist dadurch von Dienstleistung und und das Vertrauen in die Selbstverantwortung verunsichert viele Mitarbeiter. Sie empfinden diese Verantwortung schnell als LaissezfaireFührungsstil und reagieren darauf mit der Motivation führen. Literaturtip Peters, Tom: Das Tom Peters Seminar, Management in chaotischen Zeiten, Frankfurt a. M., New York 1995 selbst lernen. • Selbsterhaltungsfunktion: Das Recht auf Wachstum der Unternehmensteile muß gefördert werden. • Selbststeuerungsfunktion: Das Recht auf Entscheidungen ohne
 
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die von fachlich und persönlich geeigneten Beratern durchgeführt wurde. Mittlerweile wird unter Coaching auch die Unterstützung von Führungskräften durch einen Es kann für eine Führungskraft Beratung und Hilfe in vielfältigen Bereichen bedeuten, beispielsweise • bei der Beeinträchtigung der beruflichen Leistungsfähigkeit Seit einiger Zeit wird der Begriff Coaching immer diffuser benutzt. So findet er zum Beispiel Verwendung für Führungsaufgaben, welche auf Coaching Was ist Coaching? Coaching kommt aus den USA und wurde dort zunächst für die psychologische Betreuung von Spitzensportlern eingesetzt, psychologisch geschulten, meist externen Berater verstanden. Er unterstützt die Führungskräfte bei der Bewältigung von bestimmten Aufgaben oder persönlichen Problemen (Persönlichkeit). Beratung eines jüngeren Mitarbeiters durch einen erfahrenen Mitarbeiter definiert. Und unter Patenschaft versteht man eine innerbetriebliche Maßnahme zur Einarbeitung eines Counselling bezeichnet. Auch die Begriffe Mentoring oder Patenschaft werden oft mit Coaching verwechselt. Der Begriff »Mentoring« wird als eine innerbetriebliche Rolle eines Coaches ihrer Mitarbeiter gesehen, was mit erhöhten Anforderungen vor allem an die persönlichsozialen Kompetenzen der Vorgesetzten verbunden ist. die persönliche wie fachliche Betreuung von Mitarbeitern im Rahmen einer allgemeinen Mitarbeiterentwicklung zielen. Jede Führungskraft wird danach auch in der durch persönliche oder familiäre Schwierigkeiten, • bei der Karriereplanung (Zielsetzung, Sinnorientierung, visionäres Management), Coaching 203 neuen Mitarbieters. Coaching ist eine effektive Alternative zu herkömmlichem Training. In einem Trainingsseminar lernt eine Gruppe von Menschen gemeinsam, Coaching Die Bezeichnung Coaching ist in diesem Fall jedoch falsch. Diese Art der Betreuung der Mitarbeiter durch die Vorgesetzten wird als intensive Weiterentwicklung persönlicher Stärken. Der Coach konzentriert seine Aufmerksamkeit auf eine einzige Person und bezieht immer auch die persönliche Lebenssituation findet jedoch immer in Einzelsitzungen statt. Hier geht es weniger um erlernbare Techniken wie Rhetorik oder Verkaufsgespräche als um eine seines Gesprächspartners ein … Coaching ist zum Beispiel dann sinnvoll, wenn eine Führungskraft neutrale und unparteiische Hilfe von außen braucht.
 
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Klient die volle Aufmerksamkeit des Coachs. Dadurch kann das gemeinsame Vorgehen genau auf die Erfordernisse des gecoachten Klienten und seines beruflichen Aufgaben, nicht an persönlichen Eigenschaften und Fähigkeiten. Es ist praxisbezogen und aktuell. Wie geht Coaching? Beim Coaching erhält der Schritte: 1. Kontaktaufnahme Ein Coachingauftrag beginnt mit einem unverbindlichen Kennenlernen von Klient und Coach. Daraufhin wird eine mündliche Arbeitsvereinbarung 204 auf richtiges Verhalten bei Rundfunkoder Fernsehinterviews, • zur Verbesserung von persönlichen Arbeitstechniken wie Planung, Ordnung oder Zeitmanagement (Führung der eigenen Prozeß, der auf keinen Fall eine dauerhafte Freundschaft oder Partnerschaft ersetzen kann. • Konkretheit: Coaching orientiert sich an den konkreten Person). In letzter Zeit wird Coaching auch im Rahmen von Outplacements als Hilfe zur persönlichen und beruflichen Neuorientierung ausscheidender Mitarbeiter Klienten an. Coaching bewirkt auf diese Weise eine direkte Verbesserung der Leistungsfähigkeit. Der Ablauf eines Coachings gliedert sich in sechs soziale Kompetenz stellen, zum Beispiel Auslandsaufenthalte, • aber auch in der Beratung und Hilfe bei öffentlichen Auftritten wie die Vorbereitung • zur Überwindung von BurnoutSyndromen, • bei der Vorbereitung auf neue, anspruchsvolle Aufgabengebiete, die erhöhte Ansprüche an die Streßresistenz oder tiefergehende psychotherapeutische oder analytische Hilfe braucht, findet im Coach nicht den richtigen Ansprechpartner. • Befristung: Coaching ist ein zeitlich begrenzter Konzepte und Methoden wenn der zu Betreuende dieses Hilfsangebot selbst möchte und annimmt. • Arbeitsbezug: Coaching ist keine Psychotherapie für labile Manager. Wer Unternehmens ausgerichtet werden. Die Vorgehensweise des Coachs ist individuell auf den Klienten abgestimmt. Sie paßt sich der speziellen Situation des eingesetzt (Kündigung). Voraussetzungen, um Coaching erfolgreich durchführen zu können, sind: • Freiwilligkeit: Ein Coaching kann nur dann erfolgreich durchgeführt werden,
 
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Erreichung dieser Ziele dienen. Der Coach entwickelt gemeinsam mit seinem Klienten genaue Vorgehenspläne, wie weitere erforderliche Potentiale erschlossen und aufgebaut werden, welche Rechte der Klient dem Coach zugesteht und welche Tabuzonen gelten. Coaching 205 weitere Sitzungen erforderlich und sinnvoll sind. 3. Diagnostische Analyse Sobald die Durchführung einer ersten Staffel von Coachingsitzungen von dem Unternehmen genehmigt ist, führt der Coach mit seinem Klienten eine Analyse seines Aufgabenfeldes durch. Das Ergebnis ist die Grundlage einer Zielvereinbarung. kann ab einem gewissen Stadium des Coachingprozesses auch stundenweise zusammengearbeitet werden. Nach Ablauf der vereinbarten Termine wird neu entschieden, ob nicht vorzeitig und einseitig abgebrochen werden, weil die erhofften Veränderungen sich nicht sofort einstellen. Andererseits soll sich der Klient nicht Im Regelfall handelt es sich zunächst um sechs bis zehn fest vereinbarte Sitzungen. Somit wird einerseits sichergestellt, daß angelaufene Prozesse werden können. Die Pläne werden konkretisiert und in die zukünftige Terminplanung des Klienten integriert. In diesem Schritt werden ebenfalls Rahmenbedingungen festgelegt. Dazu gehört beispielsweise die Entscheidung darüber, wer von dem Coaching informiert werden soll oder überhaupt etwas wissen darf. Während von vornherein auf eine allzu lange Zeit binden müssen. In Einzelfällen, in denen ein längerer und kontinuierlicher Prozeß sinnvoll erscheint, des Coachings wird der Coach zu seinem Klienten ein sehr persönliches und enges Verhältnis aufbauen. Deshalb muß auch genau vereinbart getroffen. Der Coach formuliert diese Vereinbarung dann in Form eines schriftlichen Angebotes. 2. Formulierung des Kontraktes Das Angebot wird dem Unternehmen zur Entscheidung vorgelegt. Darin wird eine bestimmte Anzahl von Coachingtagen festgelegt, die dann von dem Unternehmen genehmigt werden muß. Die Ziele werden gemeinsam bewertet und in einen zeitlichen Rahmen gesetzt. Nun werden vorhandene Fähigkeiten des Klienten analysiert, die zur
 
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er sich gezielt das erforderliche Wissen an. Er führt klärende Gespräche, wendet neue Verhaltensweisen an, trifft Entscheidungen und leitet weiterführende Coaching entwickelten Handlungsentwürfe liegen allein beim Klienten. Er verwirklicht die angestrebten Ziele schrittweise und in Eigenverantwortung. Der Coach stellt ihm in eigener Regie in seinem Berufsalltag fortzuführen. Zusätzlich besteht die Möglichkeit, in regelmäßigen größeren Zeitabständen oder bei akutem Bedarf den Coach erneut zu konsultieren. 206 Konzepte und Methoden der Klient wieder ohne Coach seine Aufgaben meistern. Um das Erreichte zu sichern und eine kontinuierliche positive Weiterentwicklung zu gewährleisten, entwickelt werden. 6. Abschluß des Coachings Nach erfolgreicher Durchführung der geplanten Intervention und sobald die gesteckten Ziele erreicht sind, sollte Handlungsstrategien und üben taktische Manöver ein. Die Ergebnisse werden dann in einen zeitlichen Rahmen gefaßt. Der Zeitrahmen sollte dabei so Coachs in dieser Phase kann die Entwicklung neuer Verhaltensmuster bei dem Klienten in Gang setzen. Durchführung und Realisierung der im wird ein abschließender Ausblick auf die Zukunft vorgenommen. Sie soll den Klienten dazu befähigen, die grundlegenden Denkund Handlungsansätze des Coaching das dafür nötige Knowhow zur Verfügung. Er initiiert die Maßnahmen und beobachtet, in den Realisierungsprozeß greift er nur, wenn nötig, flexibel wie möglich gehalten werden. Er kann an regelmäßigen Kontrollterminen überprüft und gegebenenfalls korrigiert werden. Schon das aktive Zuhören des eventuelle »Nebenwirkungen« kritisch zu beobachten und in den Prozeß zu integrieren. Als Ergänzung können individuelle Checklisten, Trainingsprogramme oder spezielle Zeitpläne Maßnahmen ein. Die geplanten und erreichten Veränderungen werden regelmäßig durch den Coach überprüft. Die Aufgabe des Coachs ist es auch, 4. Strategische Planung Aufgrund der vorhandenen Informationen können nun die Etappenziele bestimmt und klar formuliert werden. Coach und Klient entwickeln korrigierend ein. 5. Durchführung und Erfolgskontrolle Jetzt beginnt der Klient systematisch, das Geplante erfolgreich in die Tat umzusetzen. Dafür eignet
 
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mit dem deutSiehe auch Checkliste Counselling 207 emotionalen Intelligenz, • Nutzung der persönlichen Potentiale und Ressourcen des Klienten. Welche Risiken und Gefahren beinhaltet Coaching? Da Coaching fälschlicherweise suchen. Doch genau diese Angst vor dem Imageproblem ist schon ein Symptom für den tatsächlichen Bedarf von Coaching. Möglicher Nachteil der Furcht vor einem Imageproblem verbunden. In manchen Betrieben gilt es sogar als verpönt, sich professionelle Unterstützung von außen zu Die inhaltlichen Ziele eines Coachingprozesses werden zu Beginn der gemeinsamen Arbeit individuell festgelegt. Im Regelfall lassen sich die Ziele folgenden wäre auch, wenn ein Klient durch das Coaching das Gefühl bekommt, seinen Aufgaben ohne fremde Hilfe nicht mehr gewachsen zu Kategorien zuordnen: • Bewältigen von aktuellen Aufgabenstellungen, • Verbesserung der fachlichen Kompetenz, • Verbesserung der sozialen Kompetenz, • Verbesserung der ManagementCoaching, Düsseldorf, Wien und New York 1991 Counselling Was ist Counselling? Counselling ist eine Führungsaufgabe, unter der man sowohl die als Indiz dafür gilt, daß jemand seinen Aufgaben nicht gewachsen sei, ist der Gedanke an ein Coaching leider oft mit persönliche wie auch die fachliche Betreuung von Mitarbeitern durch ihre Vorgesetzten versteht. Der Begriff Counselling läßt sich hier am besten sein. Es könnte zu einer Art Gewöhnungsoder Abhängigkeitseffekt kommen. Ein verantwortungsvoller Coach wird diesem Effekt aber entgegenwirken. Literaturtip Neubeiser, MarieLouise:
 
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Hilfe zu bitten, muß der Mitarbeiter genug Vertrauen in seinen Vorgesetzten haben. • Der Counsellor muß daran glauben, daß der Mitarbeiters und dessen Bedürfnis nach Hilfe. In einem offenen Mitarbeitergespräch muß der Vorgesetzte genau nach den Ursachen der Schwierigkeiten forschen, wenn ein Mitarbeiter an seine Grenzen stößt und nicht mehr weiter weiß. Auch bei der Einarbeitung neuer Mitarbeiter läßt sich um später auf den Kern des Problems und nicht nur dessen Symptome eingehen zu können. Hier ist besonders das Zuhören, Vorgesetzte oder der Mitarbeiter muß erkennen, daß und in welchem Bereich er Hilfe braucht. • Um den Vorgesetzten überhaupt um Kompetenz und emotionale Intelligenz in ausreichendem Maß besitzen, um ihren Mitarbeitern als Counsellor zur Seite stehen zu können. Der Counsellingprozeß Wertung findet nicht statt. 208 Konzepte und Methoden Verstehen und Vermitteln wichtig. Der Counsellor muß dem Mitarbeiter klarmachen, daß er seine Sichtweise versteht und Verständnis dafür mitbringt. Eine jedoch auf Urteile und Lösungsvorschläge. Vielmehr hilft er den Mitarbeitern mit seinen Fähigkeiten, aber vor allem mit seinen Erfahrungen dabei, schen Wort Beratung übersetzen. Counselling bedeutet, daß eine Führungskraft ihren Mitarbeitern als Berater zur Seite steht. Der Counsellor verzichtet dabei ihre beruflichen und persönlichen Entscheidungen in Selbstverantwortung zu treffen. Wie funktioniert Counselling? Counselling kommt immer am besten dann zum Einsatz, als Führungsaufgabe gliedert sich in drei Phasen: 1. Wahrnehmung und Verständnis In dieser Phase erkennt der Vorgesetzte die Schwierigkeiten des Mitarbeiter das Problem selbst lösen kann, auch wenn er dazu Hilfe braucht. • Eine Führungskraft muß Schlüsselqualifikationen wie Führungskompetenz, soziale diese Form der Führung sinnvoll einsetzen. Damit ein Counselling auch funktioniert, sind allerdings einige wichtige Voraussetzungen zu berücksichtigen: • Der
 
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heranziehen sollte. Die Tätigkeit des Counsellings ist für den Vorgesetzten mit hohen Anforderungen verbunden, die vor allem an seine soziale einem Coaching, in Anspruch nehmen sollte. Dabei kann ebenfalls darüber nachgedacht werden, ob man vielleicht einen Spezialisten oder externen Fachmann den meisten Fällen eine Steigerung der Motivation verbunden. Counselling kann sich dadurch nicht nur positiv für einen Mitarbeiter, sondern für 2. Empowerment In dieser Phase wird der Mitarbeiter in die Lage versetzt, seine Schwierigkeiten deutlich zu erkennen und zu verstehen. er die Gefühle und Ängste des anderen berücksichtigen kann. Durch Counselling kann die Führungskraft einerseits persönliche Erfahrungen weitergeben, den Mitarbeitern Dadurch, daß sich Counsellor und Mitarbeiter gemeinsam intensiv mit dem Problem beschäftigen, wird die Perspektive des Mitarbeiters verändert – der des Counsellors bei. Counselling 209 Kompetenz und emotionale Intelligenz gestellt werden. Folgende Eigenschaften kennzeichnen einen guten Counsellor: • Ein Counsellor kann ausgezeichnet zuhören (aktives Zuhören). erste Schritt, um eine Lösung zu finden. 3. Resourcing In der letzten Phase des Counsellingprozesses werden konkrete Lösungsschritte eingeleitet. Der Mitarbeiter muß dabei allerdings selbst die richtigen Schritte herausfinden. Bei diesem Prozeß steht ihm der Counsellor tatkräftig mit der erforderlichen Sachkenntnis und Anleitung zur Seite. Hier entscheidet sich auch, ob der Mitarbeiter weitere Hilfe, beispielsweise in Form von Weiterbildungsmaßnahmen oder die gesamte Teamentwicklung auswirken. Auf der anderen Seite trägt Counselling sowohl zur Entwicklung des persönlichen Reifegrades des Mitarbeiters wie auch • Ein Counsellor besitzt sehr viel Sensibilität für individuelle Überzeugungen und Wertvorstellungen. • Ein Counsellor hat sehr viel Einfühlungsvermögen, damit damit bei der Bewältigung ihrer Aufgaben helfen und so einen Beitrag für ihre Weiterbildung leisten. Mit dem Counselling ist in
 
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die notwendigen Kompetenzen für die Aufgabenerfüllung übertragen. Der Vorgesetzte trägt jedoch weiter die Verantwortung für sein Führungsverhalten, dieses ist nicht zwischen der Geschäftsführung und dem Mitarbeiter zu gewährleisten. Der Delegation muß eine systematische und auf Dauer angelegte Regelung zugrunde liegen. wenn eine Führungskraft Aufgaben und Entscheidungen aus ihrem Funktionsbereich auf einen Mitarbeiter überträgt. Delegiert werden dabei sowohl Routinearbeiten als auch schwierige Aufgaben und Entscheidungen. Delegation bedeutet weiterhin die Vergabe von Weisungsrechten und Vertretungsbefugnissen (Entscheidung). Mit den Arbeitsaufgaben werden gleichzeitig auch Counselling besteht die Gefahr, »geklonte Mitarbeiter«, also Kopien des Counsellors, zu schaffen. Delegation Was ist Delegation? Man spricht von Delegation, Welche Risiken beinhaltet Counselling? • Persönliche Erfahrungen können oft nicht ohne weiteres weitergegeben werden. Zudem sind sie oft nicht eins delegierbar. Die Absicht hinter der Delegation ist nicht, sich teilweise aus dem Geschäft zurückzuziehen, sondern das Konzept einer sinnvollen Aufgabenverteilung könnten vom Counsellor überbewertet werden. • Die Persönlichkeit des Mitarbeiters könnte bei dem Counsellingprozeß vernachlässigt werden. • Durch zu starkes Aufgaben aus dem eigenen Verantwortungsbereich überhaupt an einen Mitarbeiter übetragen zu können. Außerdem 210 Konzepte und Methoden zu eins auf einen anderen Menschen übertragbar, dessen Erfahrungen, Background und Persönlichkeitsstruktur völlig anders sein können. • Die eigenen Erfahrungen Wie geht Delegation vor sich? Delegation setzt voraus, daß bei einer Führungskraft einerseits der Wille und die Fähigkeit vorhanden sind,
 
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unterstellten Mitarbeiter sowie Aufgaben von großer Tragweite oder hohem Risikoanteil, • außergewöhnliche Sonderfälle, • akute, eilige Aufgaben, die keine Zeit für Erklärungen und Überprüfungen lassen, • streng vertrauliche Angelegenheiten. Eine Führungskraft sollte bei der Planung von Delegation immer darauf achten, auch solche Aufgaben aus dem eigenen Arbeitsgebiet zu delegieren, die den Mitarbeiter motivieren und fachlich fördern können. Ganzheitlichkeit Arbeiten oder Bereits bei der Aufstellung eines Arbeitsplanes sollte entschieden werden, an wen man was delegieren will oder muß. Delegierbar sind Aufgaben wie: • Routinearbeiten, • Spezialistentätigkeiten, • echte Detailfragen, • vorbereitende Aufgaben, beispielsweise Entwürfe für eine Präsentation, • stellvertretende Teilnahme an Besprechungen. Nicht delegierbar hingegen sind: • echte Führungsfunktionen wie Zielsetzung, das Treffen unternehmenspolitischer Entscheidungen, Kontrolle, Führung und Motivation der direkt muß der Vorgesetzte genügend Fachwissen besitzen, um dem Mitarbeiter die Aufgaben auch präzise erklären zu können. Andererseits sollte eine Führungskraft Aufgaben sollten möglichst vollständig weitergegeben werden. Die Delegation isolierter Teilaufgaben kann sich negativ auf die Motivation Delegation 211 des Mitarbeiters). Es gibt verschiedene Kriterien, die für erfolgreiches Delegieren maßgebend sind: Planung Delegieren sollte man so frühzeitig wie möglich. immer entsprechend der Fähigkeiten und Kapazitäten ihrer Mitarbeiter delegieren. Der Mitarbeiter muß die geeignete Qualifikation, genug Zeit und den Willen besitzen, um die ihm übertragenen Aufgaben lösen zu können. Auch die persönlichen Eigenschaften der Mitarbeiter sollte man dabei berücksichtigen (Reifegrad
 
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Unterstützung, sondern auch den Zugang zu allen notwendigen Informationen. Er sollte den Vorgesetzten bei Schwierigkeiten und Problemen stets um Rat Aufgabe sollten möglichst umfassend erklärt werden, damit der Mitarbeiter auch weiß, wie sich seine Arbeit in den Gesamtbetrieb einfügt. Das Sündenböcken verschwenden, 212 Konzepte und Methoden es durch Schulungen, Seminare, Training, Coaching oder eine andere Art der Weiterbildung. Zwischenkontrolle Auf Zwischenkontrolle wird im allgemeinen bei der wirkt sich einerseits positiv auf die Motivation des Mitarbeiters aus, da er sich mit seiner Tätigkeit identifizieren kann. Andererseits kann sich in festgelegten Abständen über den Zwischenstand oder den Fortschritt der Arbeit berichten zu lassen. Ergebniskontrolle Delegation ist meist auf der Mitarbeiter seine Aufgabe umso besser erfüllen, je genauer er deren Zielsetzung kennt. Unterstützung Der Mitarbeiter braucht nicht nur gezielte und es gemeinsam mit ihm durchsprechen. Falls Fehler gemacht wurden, sollte man auf keinen Fall Zeit mit der Suche nach der Mitarbeiter auswirken. Zudem birgt sie zahlreiche Fehlerquellen. Sollten bei der Lösung der Aufgabe sogar Entscheidungen eine Rolle spielen, so Ergebniskontrolle ausgerichtet. Wenn die Führungskraft die Kontrolle des Endergebnisses vorgenommen hat, sollte sie den Mitarbeiter sofort über das Kontrollergebnis informieren Delegation von Aufgaben weitgehend verzichtet. Um trotzdem einen Einblick in die delegierten Arbeiten zu bekommen, kann es jedoch sinnvoll sein, und Unterstützung fragen können (Counselling). Außerdem sollte der Mitarbeiter die Möglichkeit haben, sich für eine ihm übertragene Aufgabe weiterzubilden, sei kann der Mitarbeiter seine Arbeit nur dann optimal ausführen, wenn er die gesamten Zusammenhänge kennt. Erklärung Sinn und Zweck der
 
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sondern ein offenes und konstruktives Korrekturgespräch führen. Es ist wichtig, zu wissen, wie man in Zukunft bessere Ergebnisse erzielen kann. und Effizienz gesteigert. • Delegation beinhaltet immer die Übertragung von Selbstverantwortung. Dadurch steigen Selbstwertgefühl und Motivation der MitarbeiDelegation 213 Mitarbeiter. Letztlich werden solche Arbeiten gar nicht durchgeführt, weil man sich darauf verläßt, daß es der Kollege schon machen wird. Welche Argumente sprechen aus der Sicht einer Führungskraft für die Delegation von Aufgaben: • Durch Delegation wird Arbeit sinnvoll aufgeteilt Anerkennung/Kritik Eine Führungskraft sollte besonders in Verbindung mit Delegation darauf achten, genügend Anerkennungsoder Korrekturgespräche zu führen. Erfolgreiche Arbeit sollte ausreichend einzelnen Aufgaben und Verantwortungsbereiche auf einen Mitarbeiter und dessen umfassende Information. Eine Führungskraft sollte andererseits jedoch auch sicherstellen, daß der Organigramm: Wenn Hierarchien im Unternehmen bestehen, muß jeder wissen, wo er steht. • Stellenbeschreibungen: Jeder soll wissen, was er tun durch sein Namenszeichen, und auch in den entsprechenden Gremien mitpräsentieren. Wichtig bei einer Delegation ist einerseits die korrekte Übertragung der übertragen werden. Diese Vorgehensweise eignet sich nicht zur Absicherung von Delegation, sie fördert höchstens das Mißtrauen und die Arbeitsunzufriedenheit der Entscheidungen abzusichern: • Kompetenzfestlegung: Jeder muß wissen, welche Aufgabe er hat. • Anweisungen: Sie sollten so genau wie nötig und so offen wie möglich sein. • Kommunikation: Kommunikationswege müssen festgelegt werden. Was nicht geregelt ist, kommt oft nicht an. • soll und was von ihm erwartet wird. Dieselbe Aufgabe oder Tätigkeit sollte jedoch niemals aus Sicherheitsgründen zwei Mitarbeitern unabhängig voneinander Mitarbeiter die Aufgabe so optimal wie möglich erfüllen kann. Der Führungskraft stehen verschiedene Instrumente zur Verfügung, um delegierte Aufgaben und gelobt, Mängel und Mißerfolge konstruktiv kritisiert werden. Der Mitarbeiter sollte seine Aufgabe auch nach außen als seine Arbeit kennzeichnen, beispielsweise
 
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werden müssen, • bei einer Reorganisation und Umstrukturierung der Abteilung, • bei jedem Wechsel in der Mitarbeiterstruktur, sei es bei einer Neueinstellung, einer Beförderung oder einer Kündigung, • bei der Einrichtung neuer Arbeitsgebiete oder der Zuweisung neuer Kompetenzen, • grundsätzlich die fähigsten Mitarbeiter einzusetzen. Es sollten auch Aufgaben an die Mitarbeiter delegiert werden, die schwierige Aufgaben übernehmen wollen, mehr Erfahrungen qualifiziert arbeiten. Wann sollte ein Vorgesetzter daher Delegation als Führungswerkzeug einsetzen? • Immer dann, wenn Arbeitsaufgaben und Vollmachten neu verteilt und genutzt werden. • Delegation kann im Rahmen der Mitarbeiterentwicklung eingesetzt werden. Potentiale der Mitarbeiter können nicht nur optimal eingesetzt, sondern auch gefördert oder überhaupt erst erkannt werden. Eine Führungskraft sollte bei der Anwendung des Führungsinstruments Delegation berücksichtigen, nicht nur und Methoden in unzureichendem Maße. Dahinter stecken folgende Beweggründe: • Die Führungskraft wird von ihrer Arbeitssituation, beispielsweise Besucher, Telefon, Besprechungen oder andere die das Führungsinstrument Delegation beeinhaltet, sind jedoch die Widerstände der Führungskräfte selbst gegen Delegation. Viele Vorgesetzte delegieren mit Widerwillen oder ter. Meist ist damit ebenfalls eine Leistungssteigerung verbunden (Leistungsmanagement). • Durch richtige Delegation können die Potentiale der Mitarbeiter optimal eingesetzt Gefahr, wenn man den Mitarbeiter, dem man die Aufgaben überträgt, unterfordert, überlastet oder nicht ausreichend informiert (Einwandbehandlung). Die größte Gefahr, sollte er so oft und so viel wie möglich delegieren. Welche Risiken und Gefahren beinhaltet Delegation? Delegation birgt dann eine Termine, angeblich so in Anspruch genommen, daß keine Zeit für die Erklärung und Kontrolle delegierbarer Aufgaben vorhanden ist. 214 Konzepte brauchen oder deren Fähigkeiten geprüft und entwickelt werden sollen. Fähige Mitarbeiter werden sonst auch leicht überlastet und können nicht mehr
 
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Leistungsbereitschaft ihrer Mitarbeiter und will kein Risiko eingehen. • Die Führungskraft befürchtet, etwas von ihrer Autorität und ihrem Image zu über die Arbeit zu verlieren, sobald sie sie aus den Händen gibt. • Die Führungskraft mißtraut dem Können und der reagieren soll, wenn andere die Delegation ablehnen (Einwandbehandlung). Bei fehlender oder geringer Delegation von Entscheidungskompetenzen kann von seiten der Mitarbeiter sind auf gute und motivierte Mitarbeiter angewiesen. Deshalb sollten Sie sich immer einen Grundsatz vor Augen halten: Zur Erfüllung zentraler • Die Führungskraft weiß selbst nicht genug über die Aufgabe und ihre Probleme, so daß ihr auch unklar ist, was Führungsaufgaben ist die Delegation anderer Aufgaben absolut notwendig! Literaturtip Peters, Tom: Das Tom Peters Seminar, Management in chaotischen Zeiten, Frankfurt • Die Führungskraft hängt an einer bestimmten Aufgabe oder Tätigkeit besonders, beispielsweise weil sie ihm besonders viel Spaß macht. • jedoch kaum Motivation, Kreativität und Initiative erwartet werden. Tip Sie können als Führungskraft nicht alle Aufgaben im Alleingang erledigen. Sie genau weiterdelegiert werden muß und kann. • Die Führungskraft glaubt, die Arbeit selbst schneller erledigen und somit kurzfristig Zeit einsparen Der Führungskraft fürchtet, die Mitarbeiter könnten eine Aufgabe besser als sie selbst lösen (Konkurrenz). • Die Führungskraft fürchtet, die Kontrolle verlieren, wenn bisher von ihr wahrgenommene Aufgaben jetzt von anderen Mitarbeitern übernommen werden. • Die Führungskraft weiß nicht, wie sie zu können. • Die Führungskraft befürchtet Konflikte mit dem eigenen Vorgesetzten, wenn sie eine an sie selbst übertragene Aufgabe weiterdelegiert. a. M., New York 1995 Siehe auch Checkliste Delegation 215
 
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Hilfe dieser Technik werden Meinungen von Spezialisten aus verschiedenen Bereichen zusammengeführt und analysiert. Die DelphiTechnik gehört zu den kreativintuitiven Kreativitätstechniken. komplexen Aufgabe um eine Zukunftsprognose; man will also wissen, wie wahrscheinlich es ist, daß ein bestimmtes Ereignis in Zukunft eintreffen an die kostenintensive Entwicklung eines Fahrzeugs machen wird, das sowohl schwimmen als auch fliegen kann, werden mehrere Experten befragt. Mit DelphiTechnik Was ist die DelphiTechnik? Die DelphiTechnik ist eine Form der Expertenbefragung, die in den vierziger Jahren entwickelt wurde. Mit Sie ist im Grunde nichts anderes als ein Brainstorming, das auf einem besonders hohen fachlichen Niveau abläuft. Wie geht das? verengen sich die 216 Konzepte und Methoden wird. Das kann besonders für strategische Entscheidungen, beispielsweise in der Entwicklungsabteilung eines Unternehmens, wichtig sein. Bevor sich also ein Automobilhersteller dazu in mehreren Durchgängen befragt. Sie müssen ihre Annahmen und Einschätzungen dabei genau begründen. Jeder Teilnehmer erhält die Gesamtergebnisse jedes und auch zu produzieren, wie lange das ungefähr dauern könnte und was das in etwa kosten würde. Die Experten werden kleiner werden, da langfristig nur die überzeugendsten Argumente die Grundlagen für alle weiteren Annahmen und Schätzwerte bilden. Auf diese Weise Hilfe der DelphiTechnik können diese Spezialisten dann darüber diskutieren, ob es überhaupt technisch möglich ist, ein solches Fahrzeug zu entwickeln sie für ihren Bereich immer präzisere Angaben, beispielsweise über die Kosten oder die Entwicklungsdauer, machen. Dieser Bereich soll theoretisch immer Durchganges vor Beginn des nächsten Durchganges. Auf diese Art werden die unterschiedlichen Beurteilungen miteinander konfrontiert. Mit zunehmender Anzahl der Durchgänge verengen sich nun die Schätzwerte der einzelnen Teilnehmer, da sie in jeder Runde mit weiteren Informationen versorgt werden. Dadurch können Bei der DelphiTechnik werden Experten zu einer komplexen Problemstellung zunächt einmal einzeln befragt. Meist handelt es sich bei einer solchen
 
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Risiken und Gefahren beinhaltet die DelphiTechnik? • Erfahrungsgemäß können bei solchen Expertenbefragungen die Meinungen auch oft zu gegensätzlichen Standpunkten konvergieren. der anordDienstleistung in der Führung 217 nur noch darum, wer recht hat. • Beim Einsatz dieser Technik bleibt unklar, ob die Meinungen, die sich in der Dienstleistungsgedanken konsequent auf die Mitarbeiterführung zu übertragen. Dienstleistung in der Führung ist eine neuer, moderner Führungsstil, der vor allem im konsequente Fortführung des Modells der internen Kundenorientierung, und zwar auf allen Führungsebenen. Der Vorgesetzte ist nicht länger der unantastbare Chef, entstehen, daß sich die weniger Überzeugten den stärker Überzeugten und Überzeugenden anpassen. Tip Setzen Sie bei dieser BrainstormingVariante möglichst einen Expertenrunde herausbilden, einen Konsens darstellen, der auch tatsächlich ausschließlich auf Fakten und Expertenwissen basiert. Die Ergebnisse könnten schließlich genausogut dadurch Das Lager der Experten spaltet sich plötzlich in zwei Gruppen, und dann geht es nicht mehr um die Sache, sondern Prognosen der Experten zu einer Vorhersage, die immer wahrscheinlicher wird. Die DelphiTechnik wird oft zur Unterstützung der SzenarioTechnik angewandt. Welche organischen Management zum Einsatz kommt. Dienstleistung in der Führung leitet sich vom Dienstleistungsgedanken in der Kundenorientierung ab und ist eine professionellen Moderator ein (Moderation). Dienstleistung in der Führung Was heißt Dienstleistung in der Führung? Dienstleistung in der Führung bedeutet, den
 
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umgekehrt. Vorgesetzte werden bei dieser Methode neu gefordert und müssen sich neu definieren. Denn der Dienstleistungsgedanke in der Führung hat sich immer weiter weg von der Produktionsgesellschaft hin zu einer Dienstleistungsgesellschaft. Herkömmliche Führungsstile haben in einer Dienstleistungsgesellschaft jedoch ausgedient. Denn für den Mitarbeiter da!« Die Übertragung des Modells der Kundenorientierung auf die gesamte Organisation eines Betriebes setzt voraus, daß im meist auch nach außen. Führung als Dienstleistung zu begreifen heißt für die Führungskraft, dafür Sorge zu tragen, daß der Mitarbeiter sehr viel mit der eigenen persönlichen Einstellung zu tun. Um den Dienstleistungsgedanken in der Führung überhaupt einführen zu können, müssen dafür zu schaffen. Die Grundidee der Dienstleistung in der Führung bedeutet den Abschied von der alten, in den meisten Unternehmen bedeuten, daß er derjenige ist, der seiner Sekretärin den Kaffee kocht. Wie geht Dienstleistung in der Führung? Unsere Gesellschaft entwickelt Gesamtunternehmen ein Umdenken stattfindet, sowohl bei den Führungskräften als auch bei den Mitarbeitern. Denn mit der Einführung von Dienstleistung in steht, um ihnen die Rahmenbedingungen für ihre Arbeit so optimal wie möglich zu gestalten. Das kann dann auch schon mal Mitarbeiter können optimale Kundenorientierung am besten dann lernen, wenn sie sie am eigenen Leib erfahren. Führungskräfte müssen Dienstleistung zuerst in Unternehmen sinnvoll, das dienstleistungsoder kundenorientiert arbeiten möchte. Denn so, wie man innerhalb des Unternehmens miteinander umgeht, so verhält man sich erfolgreich arbeiten und seine Leistungsfähigkeit voll entfalten kann. Die Hauptaufgabe einer Führungskraft ist es hierbei, die organisatorischen und menschlichen Rahmenbedingungen folgende Voraussetzungen erfüllt sein: 218 Konzepte und Methoden herrschenden Vorstellung, die Mitarbeiter seien vor allem für den Vorgesetzten da. Statt dessen muß die Grundeinstellung lauten: »Die Führungskraft ist der Führung wird die alte Hierarchiepyramide komplett auf den Kopf gestellt: Der Chef dient nun seinem Mitarbeiter und nicht mehr ihrem eigenen Unternehmen etablieren, bevor sie sie dann nach außen praktizieren können. Diese Form der Führung ist demnach für jedes net, fordert oder sogar befiehlt. Er begreift sich vielmehr als Dienstleister seiner Mitarbeiter und tut alles, was in seinen Kräften
 
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der Mitarbeiter? • Welche Art der Unterstützung braucht der Mitarbeiter, um seine Aufgabe optimal zu erledigen (Counselling)? • Wie müssen Arbeitsplatzgestaltung des Mitarbeiters? Welche Arbeitsmittel müssen dem Mitarbeiter bereitgestellt werden? • Wie muß die Gesamtorganisation der Arbeit aussehen (Stellenbeschreibung, Organigramm)? als auch auf seiten der Mitarbeiter vorhanden sein und gefördert werden. • Der Mitarbeiter muß zur Selbstverantwortung fähig sein. • • Die Führungskraft muß Vertrauen in die Fähigkeiten der Mitarbeiter besitzen. • Emotionale Intelligenz muß sowohl auf seiten der Führungskräfte • Wie können durch permanente Korrekturgespräche die Leistungen der Mitarbeiter gesteigert werden? Dienstleistung in der Führung 219 Selbstverantwortung des Mitarbeiters zu fördern und zu unterstützen, muß eine Führungskraft gemeinsam mit dem Mitarbeiter über seine Lebensplanung und Karriereplanung gehören beispielsweise die Organisation ausreichender und gezielter Weiterbildungsmaßnahmen, die Optimierung der internen Kommunikation, das Formulieren einer klaren Aufgabenstellung einschließlich präziser Die interne Kommunikation muß reibungslos funktionieren. Die Führungskraft unterstützt den Mitarbeiter auf folgenden Ebenen: • Sachebene: Zur Sachebene gehört die Zeitpläne und Checklisten gestaltet werden? Wie kann der Erfolg der Mitarbeiter durch Zeitmanagement unterstützt werden? • Wie ist die optimale Zielvereinbarungen. Auch häufige Beurteilungsund FeedbackGespräche sind in diesem Zusammenhang zu nennen. • Sinnebene: Um Sinnorientierung und damit letztlich auch die und Raumverteilung. • Geistige Ebene: Zu den Aufgaben, die eine Führungskraft zur Förderung der geistigen Ebene des Mitarbeiters erfüllen muß, Dienstleistungsprinzip führt, muß sich vor allem folgende Fragen stellen: • Welche gemeinsamen Ziele wurden gesetzt und welche genauen Aufgaben erfüllt Bereitstellung aller notwendigen Arbeitsmittel, eine befriedigende Arbeitszeitregelung einschließlich einer sinnvollen Pausengestaltung sowie die optimale Gestaltung des Arbeitsplatzes hinsichtlich der Ergonomie sprechen. Klare Zielvereinbarungen helfen ebenfalls dabei, die Motivation des Mitarbeiters über die Sinnebene zu fördern. Eine Führungskraft, die nach dem
 
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ein Ausdruck dafür, daß der Vorgesetzte die Rahmenbedingungen für die Arbeit des Mitarbeiters nicht hinreichend gestaltet hat. Werden Führungskräfte im FeedbackGespräch auf eigene Führungsfehler oder Fehler von Mitarbeitern aufmerksam gemacht, so ist es die Aufgabe der Führungskraft, sich für die der Vorgesetzte die Rahmenbedingungen für den Mitarbeiter so gut gestaltet hat, daß dieser zu einer besonderen Leistung fähig war. Ein Gefahren beinhaltet Dienstleistung in der Führung? • Die Umstellung auf das Prinzip Dienstleistung in der Führung stellt eine radikale Maßnahme sich selbst zu profilieren. Der Erfolg eines Mitarbeiters ist nie die Errungenschaft der Führungskraft, sondern höchstens ein Zeichen dafür, daß Fehler des Mitarbeiters hingegen ist immer der Fehler des Vorgesetzten. Denn wenn der Mitarbeiter einen Fehler macht, dann ist das zu einer Sinnorientierung. Dabei stellen sich die bestehenden Hierarchien oft als Hindernisse dar. • Bei der Einführung des Dienstleistungsgedankens in innerhalb der herrschenden hierarchischen Unternehmensorganisation dar. Sobald Führung als Dienstleistung verstanden wird, bedeutet dies eine Neuausrichtung einer bestehenden Machtstruktur hin des Mitarbeiters bleibt. Führungskräfte, die den Dienstleistungsgedanken in der Führung praktizieren, benutzen besonders gute Leistungen ihrer Mitarbeiter nicht mehr dazu, Fehlermeldung zu bedanken. Anschließend organisiert der Vorgesetzte die Fehlerbehebung, versucht den Schaden zu begrenzen und sorgt dafür, daß der Fehler möglichst nicht mehr passiert. Dies stellt für viele Führungskräfte eine große Umstellung in ihrem bisherigen Führungsstil dar. Welche Risiken und der Führung muß man mit einem starken Widerstand der Führungskräfte rechnen. Denn von ihnen wird ein geradezu revolutionäres Umdenken gefordert: und Beurteilungsgespräch für eine Leistungsoptimierung einsetzen? Dienstleistung in der Führung heißt auch, daß der Erfolg des Mitarbeiters auch der Erfolg Sie müssen von allen althergebrachten Vorstellungen Abschied nehmen, verlieren die Statussymbole der Führung, müssen auf einen großen Teil ihrer bisherigen • Welche Arten von Kontrolle brauchen die Mitarbeiter zur erfolgreichen Bewältigung ihrer Aufgaben? Wie lassen sich die Führungsinstrumente Zielvereinbarung, Anerkennungsgespräch Macht verzichten und sich darüber hinaus auch noch der Kri220 Konzepte und Methoden
 
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unterwürfig, kindlich, hilflos, schüchtern, unwissend oder verletzt reagiert. Es motiviert einen Dritten: DramaDreieck 221 Täter Retter Opfer tik ihrer Mitarbeiter stellen. Verfolgt man diesen Gedanken konsequent zu Ende, so bedeutet das, daß eine Führungskraft im Grunde sogar abgewählt werden kann. • Auch für die Mitarbeiter hat die Umstellung weitreichende Folgen. Überforderung könnte zunächst eine Folge sein. Umfassende die Dynamik von drei in Konflikten miteinander verbundenen Personen. Durch die Eigendynamik von Konflikten geraten die beteiligten Personen in drei Funktionale Führung statt Hierarchie, Berlin 1995 DramaDreieck Wie sieht das Modell aus? Das DramaDreieck ist ein psychologisches Modell und beschreibt zurechtweist, kritisiert, auslacht und herabsetzt. Er braucht einen Partner: • Das Opfer: Es ist derjenige, der sich dem Täter aussetzt, verschiedene Rollen: Täter, Opfer und Retter. • Der Täter: Er ist derjenige, der aktiv gegen jemanden hetzt, ihm Vorwürfe macht, Weiterbildungsmaßnahmen sind auch auf seiten der Mitarbeiter notwendig, um ihnen das Prinzip Selbstverantwortung nahezubringen. Literaturtip Garfield, Charles: Spitzenmanagement im Team,
 
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• Der Retter: Er ist derjenige, der dem Opfer helfend zur Seite springt, der tröstet und gute Ratschläge gibt. Dieses ihn dadurch in die Rolle des Opfers drängen können. Viele Menschen fühlen sich in dieser Rolle unwohl, daher ist eine früheren Täter beschützt: »So schlimm war es doch gar nicht …« Das Opfer wird also zum Retter. Dieses Dreieck bleibt intuitiv gesteuerte Verhalten führt aber oft in eine Falle. Denn um das Opfer zu beschützen, greift der Retter den Täter Distanz. Er nimmt sie so wahr, wie sie sind, nimmt aber gleichzeitig wenig Einfluß. Er steht als Berater zur Verfügung Konflikt anschwellen und in einer dynamischen Dreiecksbeziehung enden. Tip Wenn Sie jemandem helfen wollen, dürfen Sie nicht vergessen, daß Sie an, macht ihm Vorwürfe und weist ihn zurück. Der Täter wechselt dadurch seine Position und wird zum Opfer des Retters. hilfreich? Man sollte sich dieses Modells bewußt sein, um Konflikte besser zu verstehen und lösen zu können. Das DramaDreieck spielt und wägt dabei die unterschiedlichen Positionen gegeneinander ab. Die Entscheidung jedoch überläßt er den Betroffenen selbst. Wann ist das Modell sich dabei um den Weisen oder den Narren. Der Weise betrachtet genau wie der Narr die Dinge mit einer gewissen dynamisch. Alle Beteiligten können die Rollen wechseln. So kann auch der Täter den Retter direkt angreifen. Dadurch kann sich das subtile Vorgehensweise gefragt. Überlegen Sie zuerst, ob der andere wirklich Hilfe braucht, oder ob Sie vielleicht nur Ihrem Helfersyndrom erliegen. Sicher ist es wichtig, anderen Menschen zu helfen. Sie sollten jedoch in jeder Situation abklären, ob Ihr Partner wirklich Hilfe Ein neuer Retter wird gebraucht, der diesen Konflikt löst. Seine Rolle übernimmt allzu oft das frühere Opfer, das nunmehr den möchte. 222 Konzepte und Methoden eine Rolle in allen Konfliktsituationen, vom Korrekturgespräch, über das Gehaltsgespräch bis zum Mobbing. Auch in harmlosen Gruppensituationen kann ein verdeckter Opfer aufgefordert fühlen, nunmehr seinen einstigen Retter zu retten. Außerhalb des DramaDreiecks gibt es noch eine vierte Position: Es handelt
 
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die Vermittlung von Wissen mit der Förderung der Persönlichkeiten zu verbinden. Dazu gehört, daß gesellschaftlich oder persönlich bedingte Illusionen vermindert Wirklichkeit bewußt machen kann. Zu dieser Wirklichkeit gehören andere Menschen, Dynamische Balance 223 werden. Der Weg zu einer echten Verantwortlichkeit soll gefördert werden. • die Anforderungen der Arbeit mit Achtung vor der Person Dynamische Balance Wie sieht das Modell der dynamischen Balance aus? Das Modell der dynamischen Balance stammt aus der themenzentrierten Interaktion, der Aufgabe (Es). Alle drei sollten gleichwertig behandelt werden. Außerdem muß auch das Umfeld mit berücksichtigt werden. Das wird nur für sich selbst verantwortlich!«: Bei dieser Regel liegt die Forderung zugrunde, daß nur jeder selbst sich seine innere und äußere • sich selbst und andere so zu leiten, daß wachstumsfreundliche und heilende statt gefährdende Tendenzen im Menschen angeregt werden. • kurz TZI. Die Schule der TZI versucht sämtliche psychologischen, anthropologischen, philosophischen, soziologischen und pädagogischen Facetten der Didaktik zu berücksichtigen. Aus müssen ausgewogen sein: Die IchWirEsBalance. Diese dynamische Balance soll als Motor lebendigen Lernens und lebendiger Kommunikation wirken. Ziel ist es, diesen wird eine Form der Zusammenarbeit entwickelt. Erst wenn diese äußere Arbeitsform stimmt, kann eine Gruppe tatsächlich sachbezogen und vernünftig vermindert werden. Die dynamische Balance setzt zwei zentrale Grundsätze voraus, an die sich die Beteiligten halten müssen: • »Jeder ist Cohn. In Gruppensituationen besteht nach der Vorstellung der TZI ein Spannungsverhältnis zwischen jeder einzelnen Person (Ich), der Gruppe (Wir) und durch eine dynamische Balance zwischen den verschiedenartigen Ebenen ermöglicht. Die Bedürfnisse des einzelnen, die Interaktion der Gruppe und deren Aufgaben lernen und entscheiden. Die Initiatorin der TZI und des zugehörigen Workshops Institute for LivingLearning (WILL) war die Psychoanalytikerin Ruth C. und zwischenmenschlichen Beziehungen zu verbinden. • Arbeitsgruppen und teams im Sinne lebendiger Kommunikation zu führen. Rivalitäten sollen zugunsten von Kooperation
 
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These nicht verstanden.«, wird in seine Schranken verwiesen und aufgefordert, nur für sich selbst zu sprechen. • »Störungen haben Vorrang!«: welchen Situationen ist das Modell hilfreich? Dynamische Balance ist in jeder Form von Gruppenoder Teamarbeit erforderlich. Auch bei Besprechungen und Durst oder Müdigkeit. Denn nur wer sich körperlich wohl fühlt, ist aufnahmeund diskussionsfähig. Braucht jemand also frische Luft, wäre es Bedürfnisse anderer aus Angst, sich selbst bloßzustellen, vorschützen. Wer also sagt: »Ich habe den Eindruck, Herr Müller hat die letzte die Natur und die Umgebung. Es gilt, seine Sinne, Gefühle, Gedanken und Fähigkeiten zu nutzen und sich eigenverantwortlich für sein Soweit Störungen den Ich, Wiroder Sachprozeß betreffen, sollten sie vorrangig behandelt werden, um entweder vermindert oder integriert zu werden. Konkret Konferenzen, selbst bei Einzelgesprächen sind die Grundmaximen der dynamischen Balance hilfreich. Eignungstest Was ist ein Eignungstest? Ein Eignungstest ist ein gezogen werden. In begrenztem Maße sind dadurch auch Vorhersagen darüber möglich, wie sich jemand in bestimmten Situationen verhalten wird. Das Tun zu entscheiden. Verhindert werden soll durch diese Regel, daß sich einzelne Teilnehmer von Gruppengesprächen in Helferoder Retterrollen begeben oder standardisiertes, routinemäßig anwendbares Verfahren zur Messung individueller Verhaltensmerkmale. Aus den Ergebnissen eines Eignungstests können Schlüsse auf die Eigenschaften der Testperson albern, dieses Bedürfnis zurückzustellen; die zweite Regel der dynamischen Balance fordert auf, die Diskussion nur mit geöffnetem Fenster fortzusetzen. In Ziel eines jeden Eignungstests ist die Prognose auf Persönlichkeit, Intelligenz und Fähigkeiten der Testperson. 224 Konzepte und Methoden sind nicht destruktive Störungen im Sinne von Dazwischenreden, Pöbeln oder gar Papierkügelchen schießen gemeint, sondern Störungen natürlicher Art wie Hunger,
 
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leisten. Fehlen ihm jedoch Schlüsselqualifikationen wie soziale Kompetenz oder emotionale Intelligenz, so eignet er sich weder für Eignungstest 225 Berufsalltag bilden Eignungstests oft die Grundlage für weitreichende Entscheidungen, vor allem in der Mitarbeiterentwicklung und bei der Personalauswahl. Wie läuft eindeutige Stellenbeschreibung, • ein klares Anforderungsprofil und • ein präzise definiertes Aufgabenfeld. Bei den heutigen Eignungstests wird darauf geachtet, nicht um ein wissenschaftlich anerkanntes, überprüfbares Verfahren handeln. Um das geeignete Testverfahren auswählen und durchführen zu können, benötigt man: • eine Führungskompetenzen ein Bewerber besitzt, sind Eignungstests in der Regel unumgänglich. Ein guter Chemiker mag in einem abgeschlossen Laboratorium hervorragende Arbeit vorzubeugen. Eignungstests geben auch Aufschlüsse über weiche Faktoren wie Selbstwertgefühl oder Motivation. Im Laufe der letzten Jahrzehnte haben sich wichtige die Verwendung von Eignungstests sinnvoll. Eignungstests setzen eine genaue Kenntnis über Zweck und Grenzen des Verfahrens voraus. Es muß sich der persönlichen Schlüsselqualifikationen lassen sich bereits in einer schriftlichen Bewerbung durch Zeugnisse dokumentieren. Um jedoch herauszufinden, welche sozialen Fähigkeiten oder sozialer Kompetenz und der Persönlichkeitsstärke eingesetzt. Ziel ist dabei, frühzeitig hohen Fehlzeiten und starker Fluktuation aufgrund von Überforderung oder Anpassungssschwierigkeiten Eignungstests wurden ursprünglich zur Untersuchung der rein fachlichen Qualitfikationen potentieller Arbeitnehmer benutzt. Heutzutage werden sie aber fast ausschließlich zur Ermittlung konzeptionelle und methodische Veränderungen von einst simplen Eignungstests ergeben. Ein Beispiel dafür sind die Methoden des Assessment Centers. Im heutigen nur die berufsrelevanten Fähigkeiten der Testperson, wie ihr Fachwissen, zu analysieren, sondern die Gesamtpersönlichkeit zu begutachten. Fachwissen sowie eine Tendenz ein Eignungstest ab? Eignungstests werden am häufigsten bei Personalveränderungen, Neueinstellungen, Beförderungen oder Versetzungen eingesetzt. Auch in der wissenschaftlichen Forschung ist
 
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Tests, mit denen Strukturfaktoren überprüft werden: Dazu zählen Fähigkeits, Kognitions, Aufmerksamkeits, Wahrnehmungs, Emotions, und Motivationstests. • Kombinationstests: Gute Beispiele hierfür die beiderseitigen Erwartungen nicht erfüllen. Der Test vermittelt dem Auftraggeber und der Testperson ein Stück Sicherheit im Vorfeld einer wichtigen und schmerzlose Untersuchungsinstrumente. 226 Konzepte und Methoden PersonAusbildungTest oder der PersonMitweltTest. Zur Auswahl von Führungskräften werden diese Testverfahren meist in einem AssessmentCenter gebündelt. Eignungstests tragen grundsätzlich mehrere Entscheidung. • Menschen können dadurch einigermaßen objektiv miteinander verglichen werden. • Psychologische Tests sind in den meisten Fällen einfache, schnelle Teamarbeit noch für eine Führungsposition – was aber unter Umständen zum Anforderungsprofil der ausgeschriebenen Stelle gehört. Die Testperson wird mit Nutzenaspekte in sich. Dazu gehören folgende Vorteile: • Man kann die starken und schwachen Seiten der Testperson herausfinden. Das Beantworten können zum Beispiel analytische und/oder emotionale Intelligenz, Aufmerksamkeit, Motorik oder Wahrnehmung getestet werden. • Situationstests untersuchen das Beobachtungsund Beurteilungsvermögen. • sind der PersonArbeitTest, mit dessen Hilfe sich Aussagen über das zukünftige Arbeitsverhalten des Bewerbers im Betrieb treffen lassen sowie der einem ausgeklügelten System von Fragen und Aufgaben konfrontiert. Dabei lassen sich verschiedene Testmethoden unterscheiden. Es gibt schriftliche und mündliche Tests sowie Testverfahren, bei denen man den Bewerber auf seine Schnelligkeit oder sein Niveau hin überprüft. Auch Beobachtungsverfahren und das Gespräch mit dem Psychologen gehören zur Gruppe der Eignungstests. Die Testverfahren können unterschieden werden nach: • Intelligenzund Persönlichkeitstests: Mit ihrer Hilfe • Die Einstellung neuer Mitarbeiter ist oft eine heikle Angelegenheit. Es ist für Arbeitgeber und Arbeitnehmer gleichermaßen ärgerlich, wenn sich teilweise unangenehmer Fragen und das Ausführen teilweise schwieriger Aufgaben kann für die Testperson spannend sein und als Herausforderung empfunden werden.
 
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haben. Nach der Einführungsphase beginnt ein Mitarbeiter, sich zu etablieren und über den wachsenden Autonomieraum, den er sich erarbeitet, erste wird. • Die Testperson kann dadurch verunsichert werden, daß sie unter ständiger Beobachtung steht und die Absicht des Tests kennt. • Standardisierte Tests sind oft schon bekannt und können manipuliert werden. Literaturtip Swan,William: Den richtigen Mitarbeiter finden, Das erfolgreiche Einstellungsgespräch, (Probezeit). Schlechte oder keine Einarbeitung ist in vielen Fällen eine Hauptursache für Kündigungen. Eine sorgfältig geplante und durchgeführte Einarbeitung ist abnimmt. • Die Ergebnisse eines solchen Tests unterliegen zwar dem Datenschutz, trotzdem besteht das Risiko, daß die Geheimhaltung nicht gewahrt Verfassung der Testperson. Der Aussagewert eines Tests bleibt also fragwürdig. • Testergebnisse können unterschiedlich ausfallen, je nachdem, wer den Test Zürich und Wiesbaden 1996 Einarbeitung Was ist Einarbeitung? Die Einarbeitung eines Mitarbeiters erfolgt nach Abschluß seines Arbeitsvertrages und der Einführung – nur selten eingesetzt. In einer Untersuchung gab von knapp dreihundert Führungskräften fast die Hälfte an, keine Einarbeitung erhalten zu in den Betrieb. In der Einarbeitungsphase wird der neue Mitarbeiter mit seinem Aufgabengebiet, seinen Tätigkeiten und dem Unternehmen vertraut gemacht Schritte in seiner Karriereplanung zu unternehmen. Einarbeitung 227 absolut notwendig. Bausteine für Eingliederungsprogramme existieren zwar in der Theorie, werden aber in Deutschland – im Gegensatz zu den USA Welche Risiken und Gefahren beinhaltet ein Eignungstest? • Ein Test ist nur eine Momentaufnahme und macht Aussagen über die jetzige
 
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sorgfältig durchdacht werden. Die Schonstrategie, den Mitarbeiter für die erste Zeit in Ruhe alleine arbeiten zu lassen, ist keine gute in der Konfrontationsphase einen Praxisschock aus. Die betriebliche Realität sieht in der Regel 228 Konzepte und Methoden Basis für eine sinnvolle Einarbeitung. Genausowenig wie die Strategie, ihn direkt in das »kalte Wasser« seines neuen Arbeitsbereiches zu stoßen der Rekrutierungsphase versuchen sowohl der Bewerber seine persönlichen Qualifikationen als auch das Unternehmen die zu besetzende Stelle und das Unternehmen Mitarbeiter eingesetzt wird. Eine Führungskraft sollte die Einarbeitung jedoch nicht einfach verfügen, sondern darauf achten, daß folgende Voraussetzungen erfüllt sind: Position, • wenn einem Mitarbeiter neue Aufgabengebiete übertragen werden (Delegation), • wenn bei Urlaub oder Krankheit eine Vertetung für einen denen er getestet oder gezielt verunsichert werden soll. Sinnvoll ist vielmehr eine fordernde, aber zugleich lösbare Aufgabenstellung. Der Einarbeitung eines kennen. • Erfahrene Mitarbeiter, die die Einarbeitung übernehmen können (Mentoring, Patenschaft), müssen dazu genug Zeit haben. • Traineeprogramme, die im Rahmen der Mitarbeiterentwicklung durchgeführt werden, sind eine optimale Methode zur Einarbeitung. Die geeignete Vorgehensweise für die Einarbeitung eines Mitarbeiters muß Wie geht die Einarbeitung vor sich? Als erstes muß berücksichtigt werden, in welchen Situationen die Einarbeitung eines Mitarbeiters überhaupt angebracht an sich möglichst positiv zu zeichnen. Dadurch werden auf beiden Seiten überzogene Erwartungen geweckt. • Konfrontationsphase: Die ersten Eindrücke lösen • Der einzuarbeitende Mitarbeiter muß über ein ausreichendes Verständnis der Aufgabenstellung verfügen. Er muß die Ziele und Zusammenhänge seiner Tätigkeit ist. Sie ist sinnvoll: • zum Arbeitsbeginn eines neuen Mitarbeiters, • zur Versetzung oder Beförderung eines Mitarbeiters auf eine neue Mitarbeiters gehen zwei Phasen voran. Alle drei Phasen bergen Risikoquellen, denen in der Einarbeitung begegnet werden muß: • Rekrutierungsphase: In oder die schärfere Form der Entwurzelungsstrategie. Bei dieser wird der Mitarbeiter gleich mit schwierigen oder gar unlösbaren Aufgaben konfrontiert, mit
 
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die Integration in die Organisation informieren. Auf diese Art kann der Praxisschock gemildert werden. Regelmäßige und strukturierte Beurteilungsund FeedbackGespräche bieten führen, aber auch zu Motivation und damit vermehrten Anstrengungen des Mitarbeiters. Unterforderung hingegen kann zur Umlenkung der Fähigkeiten in den Menge der Arbeit. Rollenunklarheiten und mangelndes Feedback des Vorgesetzten hinsichtlich der Leistung tun ein übriges. Überlastung kann sowohl zu Frustrationen in den Organisationszusammenhang einzuordnen sind. Eine Verbesserung der internen Kommunikation sowie übersichtliche und aussagekräftige Organigramme sind geeignete Maßnahmen, diesem Problem eben doch anders aus als die idealisierten Vorstellungen des neuen Mitarbeiters. Wenn die Vorgesetzten dann noch versuchen, ihre Macht zu von Anfang an entgegenzuwirken. Auch eine realistische Stellenbeschreibung, die dem tatsächlichen Stelleninhalt entspricht, hilft dabei, Erwartungsenttäuschungen und Rollenunklarheiten zu vermeiden. Der Bewerber kann sich dadurch ein klares Bild über seine Eignung für die Aufgabe machen. Er kann sich gezielt über Unterstützung beim Abbau von Auslastungsproblemen und Rollenunklarheiten. Sie verdeutlichen darüber hinaus dem neuen Mitarbeiter seine Fortschritte und Defizite in der für die Eingliederung eines neuen Mitarbeiters hinsichtlich sozialer Belange. Dabei ist darauf zu achten, daß der Pate nicht im Sinne genau zufällt, entsteht dadurch, daß er nicht genug Orientierungshilfen durch seinen Vorgesetzten erhält. Der Mitarbeiter weiß nicht, wie seine Arbeitsaufgaben Einarbeitungsphase: In der Einarbeitungsphase kann der Mitarbeiter leicht überoder unterlastet werden. Das betrifft sowohl seine fachlichen Kenntnisse als auch die zunächst häufige Gespräche. Mit steigender Orientierung und Einbindung des Mitarbeiters nimmt die Häufigkeit ab. Eine Patenschaft eignet sich vor allem eines zusätzlichen Vorgesetzten die Rollenadaption und Aufgabenerfüllung steuert, sondern lediglich: Einarbeitung 229 privaten Bereich und letztlich zur inneren Kündigung oder tatsächlichen Kündigung führen. Das Problem, welche Rolle dem neuen Mitarbeiter nun eigentlich Einarbeitung auf konstruktivkritische Weise. Voraussetzung dafür ist die entsprechende Vorbereitung des Vorgesetzten. Die zu Anfang große Fülle an Führungsaufgaben erfordert festigen, verstärkt sich dieser Praxisschock. Das Bild, den perfekten Job gefunden zu haben, bekommt so erst einmal einen Riß. •
 
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Methoden dienen. In diesen Programmen ist es üblich, daß der zukünftige Mitarbeiter alle für die spätere Position relevanten Abteilungen, beispielsweise Vertrieb, Eine weitere Möglichkeit der Einarbeitung sind Einführungsseminare. Sie gehen speziell auf mögliche spezifische Probleme des bevorstehenden Eingliederungsprozesses ein und können • ihn mit den geschriebenen und ungeschriebenen Gesetzen des Unternehmens vertraut macht und • ihn eventuell in seinen Arbeitsbereich einweist. dem neuen Mitarbeiter Methoden zur Problembewältigung aufzeigen. Gegenstand dieser Seminare ist nicht die fachliche Einführung, sondern lediglich die Sensibilisierung des seine Leistungsfähigkeit möglichst schnell entfaltet. Er wird frühzeitig in das soziale Gefüge des Unternehmens integriert und dadurch zum Bleiben veranlaßt. ein einmal eingefahrenes Einarbeitungsprogramm über Jahre hinweg mit jedem neuen Mitarbeiter abgespult wird. Auf diese Art werden alte Fehler immer • den neuen Mitarbeiter mit seinem Arbeitsumfeld bekannt macht, • die Kontaktaufnahme zu zukünftigen Kollegen, Mitarbeitern und sonstigen Gesprächspartnern unterstützt, wieder verschleppt. Laufende FeedbackGespräche mit den Betroffenen helfen dabei, Einarbeitungsprogramme ständig zu überprüfen und nötigenfalls zu ändern. 230 Konzepte und Einkauf, Buchhaltung, Lager oder Werbung, in einer zweijährigen Einarbeitungsphase durchläuft. Welche Risiken beinhaltet eine Einarbeitung? Ein Risiko besteht dann, wenn Ziel des geplanten Eingliederungsprozesses muß es sein, die Kreativität, Individualität und die bisherigen Erfahrungen des Neueinsteigers der eigenen Organisation nutzbar zu machen. Regelrechte Einarbeitungsprogramme, in denen verschiedene Abteilungen des Hauses durchlaufen werden, erhöhen die Integration. TraineeProgramme können hier als Vorbild Mitarbeiters für die Erkennung und Analyse eingliederungsbedingter Probleme und für denkbare Lösungswege. Eine planvolle Einarbeitung sorgt dafür, daß der Mitarbeiter
 
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oder gänzlich strukturiert durchgeführt werden. Ein vollkommen durchstrukturiertes Einstellungsgespräch verläuft nach einem festen Schema und beinhaltet standardisierte Abläufe und Fragestellungen. ist, gerade jetzt Änderungen herbeizuführen. Literaturtip Swan,William: Den richtigen Mitarbeiter finden, Das erfolgreiche Einstellungsgespräch, Zürich und Wiesbaden 1996 Einstellungsgespräch Was Nach einem Einstellungsgespräch werden sowohl die Antworten als auch das nonverbale Verhalten des Bewerbers durch den Gesprächsführer beurteilt. Bei der betriebsblind. Besonders Begründungen wie »Das haben wir schon immer so gemacht« blockieren Innovationen. Es könnte sein, daß die Zeit reif ist ein Einstellungsgespräch? Das Einstellungsgespräch ist eine Methode der Personalauswahl. Ein Einstellungsgespräch kann vom Ablauf her völlig frei, teilweise strukturiert Aspekte seines Lebenslaufs. Gelegentlich wird auch auf persönliche Bereiche, beispielsweise den familiären Hintergrund oder die individuelle Lebensplanung des Bewerbers, eingegangen. Auftreten des Bewerbers als auch seinen sozialen Umgang (Partner) kennenlernen. Siehe auch Checkliste Einstellungsgespräch 231 Besetzung von Führungspositionen im oberen Bereich wird das Einstellungsgespräch durch Treffen im privaten Rahmen ergänzt. Damit kann man sowohl das Die Fragen, die in einem Einstellungsgespräch gestellt werden, beziehen sich vor allem auf Berufserfahrung und ausbildung des Bewerbers sowie auf Tip Gehen Sie in der Einarbeitungsphase besonders auf Fragen und Anregungen des neuen Mitarbeiters ein – er ist noch nicht
 
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eine lockere Einleitung sollte die Führungskraft zu Beginn für eine entspannte Atmosphäre sorgen, in der sich der Bewerber wohl fühlt. konzentrieren, auf die Aspekte und Merkmale zu achten, die man nur bei einem persönlichen Kennenlernen erfassen kann. Dazu gehört die ist. Das kann bereits nach der Sichtung der Bewerbungsschreiben sein oder erst nach der Durchführung von Eignungstests oder eines AssessmentCenters. Wie läuft ein Einstellungsgespräch ab? Ein Einstellungsgespräch wird im Rahmen der Personalauswahl geführt, sobald die Vorauswahl unter den Bewerbern abgeschlossen einmal im Geiste durchgehen. Wie jede Besprechung läuft auch ein Einstellungsgespräch in mehreren Phasen ab: 1. Begrüßung und Kennenlernen: Durch Einstellungsgespräch beteiligten Personen müssen sich mit den relevanten Bewerbungsunterlagen vertraut gemacht haben. • Der Ablauf des Gespräches sowie Fragen müssen auf der Basis der Stellenbeschreibung vorbereitet werden. • Die Bewerber sowie alle am Gespräch teilnehmenden Personen müssen rechtzeitig schriftlich eingeladen Interviews: Ein Einstellungsgespräch orientiert sich stark an der Stellenbeschreibung. Bei einem Einstellungsgespräch steht weniger die fachliche Kompetenz der Bewerbers im Organisationsund Mitarbeiterentwicklung einge232 Konzepte und Methoden Je weniger aufgeregt und je ungezwungener er ist, desto mehr entspricht die Einschätzung des Bewerbers der Realität. 2. Durchführung des Vordergrund. Diese läßt sich durch Zeugnisse dokumentieren oder mit Hilfe geeigneter Tests abfragen. Der Gesprächsführer sollte sich vor allem darauf werden. • Um einen reibungslosen Ablauf des Einstellungsgespräches zu gewährleisten, sollte man kurz vor dem Gespräch den geplanten Ablauf noch Kompetent geführte Einstellungsgespräche erfordern eine sorgfältige Gesprächsvorbereitung von seiten des Gesprächsführers: • Die Bewerbungsunterlagen müssen sorgfältig ausgewertet werden. Alle am Arbeit und deren Ergebnisse. Präzise Fragen und aktives Zuhören sind in dieser Phase sehr wichtig. Hier sollte auch die Lebensplanung Körpersprache, aber vor allem das Erkennen und Bewerten von Schlüsselqualifikationen wie emotionale Intelligenz, soziale und Führungskompetenz oder Spaß an der des Bewerbers zur Sprache gebracht werden. Insbesondere seine Karrierevorstellung ist ein weiterer wichtiger Punkt, auf den man aus Gründen der
 
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besonders von Berufsanfängern, ist meist sehr groß. Das Lampenfieber kann den Eindruck, den der Bewerber in diesem Zustand vermittelt, stark seine Entscheidung geben. • Zum anderen können sich zukünftige Kollegen und Vorgesetzte ein Bild von dem Bewerber und seinen Erwartungen wozu ein Einstellungsgespräch gut ist: • Das Einstellungsgespräch ist das vielleicht wichtigste Instrument der Personalauswahl. Zum einen erhält der Bewerber Eintrittstermin oder Urlaubsanspruch, ausreichend beantwortet werden. Je weniger ein Einstellungsgespräch standardisiert ist, desto eher sollte man andere Beurteiler hinzuziehen. Wichtig zu. Die kann erst in der Probezeit getroffen werden. • Ein Einstellungsgespräch kann zu einer »Werbeveranstaltung« sowohl des Bewerbers als verzerren (Transaktionsanalyse). • Ein Einstellungsgespräch ist nur eine Momentaufnahme und läßt daher keine endgültige Aussage über die Fähigkeiten des Bewerbers machen. Qualifikationen und Verhalten mehrerer Bewerber können dabei miteinander verglichen und so der passende Mitarbeiter gefunden werden. • In einem auch des Unternehmens werden. Beide Parteien zeigen Einstellungsgespräch 233 anschließend die beste Entscheidung treffen zu können. Während des gesamten Gespräches sollte man sich stets das Anforderungsprofil vor Augen halten, das der Bewerber erfüllen muß. Jeder Vorgesetzte, der an einem Einstellungsgespräch beteiligt ist, sollte sich immer wieder in Erinnerung rufen, in diesem Gespräch die Informationen über das Unternehmen, den Arbeitsplatz, die Tätigkeit und die genauen Arbeitsanforderungen, die den Ausschlag für des Interviews: Gegen Ende des Gespräches sollten alle noch offenen Fragen zu Rahmenbedingungen, wie den Gehaltsvorstellungen des Bewerbers, seinen möglichen ist es, während des Gespräches genau zwischen dem reinen Sammeln von Informationen und persönlicher Sympathie oder Antipathie zu unterscheiden, um Einstellungsgespräch werden auch Rahmenbedingungen wie Gehalt, Prämien oder Aufstiegsmöglichkeiten geklärt. Welche Risiken und Gefahren beinhaltet ein Einstellungsgespräch? • Die Aufregung, hen sollte. Hierbei ist vor allem darauf zu achten, dem Bewerber genug Zeit für seine persönlichen Fragen einzuräumen. 3. Abschluß
 
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glänzt, fachlich aber nicht über ausreichende Kompetenz verfügt oder nicht auf die jeweilige Stelle paßt. Literaturtip Swan,William: Den richtigen Mitarbeiter Herzen bei der Sache ist. Siehe auch Checkliste 234 Konzepte und Methoden finden, Das erfolgreiche Einstellungsgespräch, Zürich und Wiesbaden 1996 Einwandbehandlung Was ist eine Einwandbehandlung? Die Einwandbehandlung ist eine Methode, die einer beispielsweise bei einer Beurteilung, in einem Korrekturgespräch oder Gehaltsgespräch, muß man ebenfalls mit möglichen Einwänden der Mitarbeiter umgehen können. Darüber dort nur ihre beste Seite. Die Gefahr besteht, daß das Unternehmen den falschen Mitarbeiter einstellt, der zwar durch sein Auftreten gerade beoder verhandelt wird, voraus. Denn jeder Mensch neigt dazu, bestimmte Dinge nicht hören zu wollen, sobald er mit dem Sie läßt sich bei der Moderation von Besprechungen ebenso gut einsetzen wie in einem Verkaufsgespräch. Auch in den meisten Mitarbeitergesprächen, von Vorteil. Wie funktioniert die Einwandbehandlung? Eine Einwandbehandlung verlangt von der Führungskraft, daß sie in Gesprächssituationen aktiv zuhört, um die hinaus ist die Kenntnis der Einwandbehandlung beim Konfliktmanagement, bei der Planung, bei einer Zielvereinbarung oder bei der Durchführung von Kontrollen Einwände der Mitarbeiter zu erkennen und darauf reagieren zu können. Das setzt ebenfalls eine innere Distanz zu dem Thema, das Führungskraft helfen kann, Widerständen zu begegnen, die während einer Verhandlungssituation auftreten. Im Grunde ist die Einwandbehandlung in jeder Verhandlungssituation sinnvoll.
 
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sollten Fragen grundsätzlich zukunftsorientiert gestellt werden. Ausrede Kennzeichen einer Ausrede ist Unsachlichkeit. Wenn der Produktionsleiter also den Termin Anfang März unrealistisch, denn wir bekommen die Rohstoffe erst in der letzten Februarwoche geliefert«, so handelt es sich um einen klar begründeten Besprechung entscheidend mitbestimmen. In dem Fall der Produktfertigstellung muß man also herausfinden, was man tun kann, um die Rohstoffe vielleicht Denn erst wenn man weiß, um welche Art von Widerstand es sich handelt, kann man optimal darauf reagieren. Es lassen Um Widerständen in einer Verhandlung begegnen zu können, muß man sich zunächst bewußt machen, welche Arten von Widerständen es gibt. Mit dem eigentlichen Thema, nämlich der Frage nach Fertigstellungstermin, hat diese »Scheinbegründung« gar nichts zu tun. Hat man Ausreden einmal Zieldefinition. Die Fragestellung sollte deshalb immer lauten: »Was können wir tun, damit …?« Um zu einer befriedigenden Lösung zu kommen, ist. Wenn also der Produktionsleiter bei der exakten Zeitplanung für die Fertigstellung eines Produktes einwirft: »Der Termin Anfang März ist doch früher geliefert zu bekommen – oder auf welchen Termin sich die Fertigstellung verschieben läßt. Ein Einwand muß beantwortet werden, nicht leiden kann – so wird man ihn in der gerade stattfindenden Besprechung kaum Einwandbehandlung 235 zu haben – sei es, weil er seine zwei Wochen Urlaub Ende Februar nicht aufgeben möchte oder einfach den Marketingchef erkannt, geht man darauf am besten nicht weiter ein. Wenn der Produktionsleiter keine Möglichkeit sieht, Anfang März das Produkt fertiggestellt sich drei Arten von Widerstandstypen unterscheiden: Einwand Ein echter Einwand läßt sich daran erkennen, daß er rational und wertungsfrei begründet mit den Worten abtut: »Das bekommen wir nie hin. Unsere Terminierung klappt doch sowieso nie«, so geht seine Antwort klar am Thema vorbei. Denn die Terminierung in dem Betrieb ist nicht Gegenstand der eigentlichen Diskussion, sondern nur ein vorgeschobener Grund. man darf ihm nicht entgegnen. Die Formulierung »Ja, aber …« hilft nicht weiter. Wichtig beim Eingehen auf Einwände ist die Einwand. Auf Einwände muß man sofort konstruktiv eingehen. Sie dürfen niemals nach hinten geschoben werden, da sie das Ergebnis einer
 
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daß er als Behauptung formuliert wird. Ein Vorwand ist nicht begründet. Schießt der Produktionsleiter auf die Frage nach dem Fertigstellungstermin voneinander zu unterscheiden, um eine Schlüssellösung finden zu können. Es ist wichtig, den echten Hintergrund für den Widerstand zu erfahren. oder die anderen Teilnehmer sprechen lassen und aktiv zuhören (aktives Zuhören). • Jeder muß ausreden können. In keinem Fall darf Meinung ist. 236 Konzepte und Methoden Produktionsleiters zu einem Ergebnis zu kommen. In diesem Fall wäre die Frage nach seiner Einschätzung eines realistischen Termins angebracht: »Und also nur das Statement: »Das geht nicht« ab, so kann das durchaus ein Einwand sein, der sich klar begründen läßt. aufzugreifen: »Welche Voraussetzungen müssen geschaffen werden, damit es geht?« Regeln zur Einwandbehandlung • Man muß lernen, Einwände, Vorwände und Ausreden den anderen mit dieser Frage in die Enge. Das hat zur Folge, daß er vollständig blockiert. Besser ist es auch sich um einen begründeten Einwand oder eine Ausrede handelt. Man sollte in diesem Fall niemals nach dem »warum« fragen, obwohl Terminierungen einlassen. Auch in einer solchen Situation ist wieder die Zielund Zukunftsorientierung wichtig. Man muß versuchen, trotz der Widerstände des vom Gegenteil überzeugen können. Man sollte sich keinesfalls an dieser Stelle in eine Grundsatzdiskussion über den Sinn oder Unsinn von es im ersten Moment einleuchtend erscheint. Falls es sich bei dem Vorwand um eine Ausrede handeln sollte, so treibt man wann sind wir Ihrer Meinung nach in der Lage, das Produkt liefern zu können?« Vorwand Einen Vorwand erkennt man daran, man anderen das Wort abschneiden. • Die Argumentation der Gesprächspartner muß anerkannt werden, auch wenn man selbst nicht der gleichen Es kann sich dabei aber genausogut um einen Vorwand handeln. Bei Vorwänden gilt es, durch geschickte Fragen herauszufinden, ob es • Es hilft bei der Vorbereitung von Verhandlungen, mögliche Einwände einzukalkulieren und sich darauf vorzubereiten. • Man sollte den Partner in dieser Situation, konstruktiv und zukunftsorientiert zu denken, die Frage positiv zu formulieren und dabei das Wörtchen »nicht« einfach nicht
 
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Fluß gehalten werden. Einwandbehandlung hilft ebenfalls dabei, die Hintergründe für die Widerstände der Gesprächspartner zu erkennen. Diskussionen können damit lösungsorientiert meist Verärgerung und Blockade. • Durch starkes Eingehen und Hinterfragen der Ausreden kann ein Gesprächsteilnehmer in die Enge getrieben werden. PlusMinusMethode anwenden, in der man Vorteile und Nachteile tabellarisch gegenüberstellt. Bei größeren Gruppen empfiehlt sich zum Visualisieren die Verwendung eines man zu einem Punkt übergehen, den der Partner oder die anderen Teilnehmer als positiv empfinden. So kann man die positive und auf der Sachebene geführt werden (vier Ebenen einer Nachricht). Welche Risiken und Gefahren beinhaltet die Einwandbehandlung? • Allzu häufiges kommt man auch durch die Einwandbehandlung nicht an. Literaturtip Tschauder, Gunter: Training Verkauf, Von Null auf Hundert in sieben Lektionen, Grundstimmung wiederherstellen und Blockaden vermeiden. Einwandbehandlung hilft dabei, mit Widerständen konstruktiv umzugehen. Gespräche fahren sich nicht fest, sondern können in kann somit ein Plus werden. • Nachteile, die offensichtlich sind oder eine Diskussion nicht lohnen, müssen zugegeben werden. Anschließend sollte Einwände sollten möglichst in Fragen verwandelt werden. • Vorteile und Nachteile sollten sorgfältig gegeneinander abgewogen werden. Dabei läßt sich die • Bei der Behandlung von Einwänden ist Ruhe zu bewahren. Streit ist meist kein Weg zu einer zufriedenstellenden Lösung. • Er wird dann ebenfalls mit Verärgerung und Blockade reagieren. • Gegen die Aussage oder das Denken »Ich will aber nicht!«, Einsetzen der Einwandbehandlung birgt die Gefahr, daß die anderen Gesprächsteilnehmer das Gefühl bekommen, sie würden manipuliert. Die Folge davon ist Düsseldorf, Regensburg 1997 Mayer, Robert: Der Verhandlungskünstler, Wien, Frankfurt a. M. 1998 Einwandbehandlung 237 Flipcharts. • Soweit es möglich ist, sollte man versuchen, aus einem bemängelten Nachteil einen Vorteil zu machen: Aus einem Minus
 
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mit unseren Gefühlen. Fünf Kriterien sind in Zusammenhang mit der emotionalen Intelligenz wichtig. Dazu zählen: 1. Das Erkennen der eigenen soziale Kompetenz. Eine Schlüsselrolle bei der emotionalen Intelligenz spielt – als Grundlage von Wille und Charakter – die Selbstbeherrschung, also Emotionen: Dadurch wird erst eine richtige Selbstwahrnehmung ermöglicht. 2. Die Handhabung der Emotionen: Sie zielt auf die Fähigkeit, seine Gefühle mit den emotionalen Fähigkeiten. So ist es zu erklären, daß Menschen mit ähnlichen intellektuellen Fähigkeiten und Chancen völlig unterschiedliche Lebensläufe Form der Intelligenz ist. Es werden bis zu zwanzig unterschiedliche Arten von Intelligenz beschrieben. Emotionale Intelligenz behandelt dabei den Umgang die Fähigkeit, mit Handlungsimpulsen umzugehen. Was bedeutet emotionale Intelligenz in der Führung? Emotionale Intelligenz ist lernbar. Es gibt sogar einen Fähigkeit, seine Gefühle zu beherrschen und sie strategisch einzusetzen (Frauen in der Führung). Der Ausdruck emotionale Intelligenz beschreibt den Umgang ist kein Kriterium für Erfolg. So können rational intelligente Personen im Umgang mit ihren Mitmenschen scheitern. Emotionale Intelligenz ist die 4. Empathie: Sie befähigt dazu, sich in andere Menschen einzufühlen. 5. Der souveräne Umgang mit Beziehungen: Er ist Zeichen für zu kontrollieren, aber nicht zu unterdrücken. 3. Die Umsetzung der Emotionen: Sie ermöglicht, Emotionen einzusetzen, damit ein Ziel erreicht wird. haben. Die emotionale Intelligenz trägt dem Umstand Rechnung, daß die meßbare Intelligenz nicht die einzige, sondern nur die einzig meßbare Emotionale Intelligenz Was ist emotionale Intelligenz? Es gibt zwei Formen von Intelligenz: die rationale und die emotionale. Rationale Intelligenz allein Lehrplan dafür, das sogenannte Self Science Curriculum; dieser Plan umfaßt folgende Punkte: 238 Konzepte und Methoden
 
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was wirklich hinter dem jeweiligen Gefühl steckt, und Wege zur Bewältigung von Angst, Trauer und Wut werden aufgezeigt (Bewußtes/Unbewußtes). • Abbau von Streß: Um Streß abzubauen, hilft oft körperliche Bewegung, oder man erlernt gezielte Entspannungsmethoden. • Empathie: Um die Gefühle Kommunikation: Um erfolgreich über Gefühle sprechen zu können, muß man ein guter Zuhörer (aktiv Zuhören) und Fragesteller werden. Man muß mit Gefühlen: In einem »Selbstgespräch« sollte man seine Gefühle auf negative Botschaften, wie etwa stumme Kränkungen, überprüfen. Dadurch erkennt man, sich selbst, die Folgen der eigenen Entscheidungen und Handlungen. Man akzeptiert seine Gefühle und Stimmungen und hält Verpflichtungen ein. • lieber »Ich«Botschaften senden. • Sich offenbaren: Offenheit ist die Basis jeder Beziehung. Offenheit zu zeigen und zu schätzen fördert das lernen, bestimmte Muster anhand von Reaktionen im eigenen Gefühlsleben und bei anderen zu erkennen. • Selbstakzeptanz: Sich selbst zu akzeptieren Selbstsicherheit: Man spricht seine Anliegen und Gefühle ohne Zorn oder Passivität aus. • Gruppendynamik: Die Kooperation mit anderen wird anerkannt. Vertrauen zueinander. Man muß wissen, wann man es wagen kann, von seinen persönlichen Empfindungen zu sprechen. • Einsicht: Man sollte unterscheiden können zwischen dem, was einer sagt und tut, und den eigenen Reaktionen und Urteilen darüber. Statt Vorwürfen sollte man und den Zusammenhang zwischen Gedanken, Gefühlen und Reaktionen zu erkennen (Selbstbild/FremdbildAnalyse). • Treffen persönlicher Entscheidungen: Das eigene Handeln wird durchdacht, und die Folgen werden berücksichtigt. Daraufhin erkennt man, ob eine Entscheidung vom Denken oder vom Gefühl bestimmt ist. • Umgang und stolz auf sich zu sein, führt dazu, sich in einem grundsätzlich positiven Licht zu sehen. Man weiß um seine Stärken und Schwächen, erkennt sie an und kann über sich selbst lachen (Selbstwertgefühl). • Persönliche Verantwortung: Man übernimmt Verantwortung für Man weiß, wann und wie man die Führung übernehmen und wann man sich unterordnen soll. Emotionale Intelligenz 239 und Sorgen anderer verstehen und sich in sie hineinversetzen zu können, sollte man zunächst lernen, abweichende Ansichten anderer anzuerkennen. • • Selbstwahrnehmung: Sie erfordert, sich selbst zu beobachten und die eigenen Gefühle zu erkennen, ein Vokabular für Gefühle zu entwickeln
 
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• Konfliktlösung: Man setzt sich mit anderen fair auseinander und sorgt dafür, daß beim Aushandeln eines Kompromisses beide Seiten gewinnen muß die Fähigkeit da sein, Gefühle, Motive und Anliegen anderer zu verstehen, sie in sich selbst nachzuvollziehen und zu erfühlen. durch persönliche Verbindlichkeit möglich. Der gekonnte Umgang mit anderen wird dazu verwendet, Menschen zusammenzubringen. • Um soziale Strukturen zu verstehen, Mobilisierung von Gefühlen der Begeisterung, des Eifers und der Zuversicht, wenn man Großes erreichen will, ist von enormer Bedeutung. Als Talent der Gruppenmitarbeiter zunutze zu machen. Unternehmen, die erfolgreich sein möchten, täten gut daran, auch hier ihre Emotionale Intelligenz zu durch emotional geschicktes Verhalten systematisch Konflikte zu verhindern zeichnet einen talentierten Vermittler aus. • Die Herstellung von Beziehungen wird erst steigern (Gruppenarbeit/Teamarbeit). Flow Eine wesentliche Fähigkeit der Emotionalen Intelligenz ist es, Emotionen in den Dienst eines Ziels zu stellen. Die (GewinnerGewinnerModell, Konfliktmanagement). Emotionale Intelligenz ist jedoch nicht nur für den einzelnen wichtig, sie steigert vielmehr auch die Fähigkeit zur Teamarbeit Gruppe. Beispielsweise das Ausmaß, in dem die Gruppenmitglieder fähig waren, einen Zustand innerer Harmonie zu erzeugen, um sich das ganze und die Motivation durch: Soziale Kompetenz Vier Fähigkeiten werden der emotionalen Intelligenz zugeordnet und bilden in der Gesamtheit die Grundlage Flow bezeichnet man ein Gefühl spontaner 240 Konzepte und Methoden höchster sozialer Kompetenz: • Gruppen zu organisieren und zu leiten bildet die entscheidende Fähigkeit des Führens. • Lösungen auszuhandeln und Gruppenintelligenz Neben der Emotionalen Intelligenz des einzelnen gibt es eine emotionale Gruppenintelligenz. Hier zeigt sich die emotionale Fähigkeit in der
 
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Risiken und Gefahren der emotionalen Intelligenz? Gefahren bestehen nur darin, emotionale Intelligenz nicht anzuerkennen und zu würdigen oder rationale Intelligenz ihrem eigenen Interesse einzusetzen (organisches Management). Empowerment gibt dem einzelnen Mitarbeiter mehr Raum zur Entfaltung seiner Fähigkeiten. Es versetzt den Spielraum oder Macht gegeben wird. Dies dient dazu, daß sie ihre Tätigkeit selbst gestalten können und auch die Verantwortung dafür übernehmen. Empowerment bedeutet, die Mitarbeiter dazu zu bewegen, ihre Fähigkeiten im Interesse des Unternehmens, seiner Kunden und letztlich auch in Freude, Verzückung, das Aufgehen in seiner Tätigkeit. Er trägt erheblich zur Selbstmotivation bei. Der Grund ist leicht zu erkennen. Der auf der Überzeugung, daß jeder Mitarbeiter die Kompetenz zu wichtigen Entscheidungen besitzt. Die Voraussetzung dafür, den Mitarbeitern mehr Entscheidungsfreiheit und München 1997 Empowerment Was ist Empowerment? Der Begriff Empowerment bezeichnet einen Umgestaltungsprozeß im Unternehmen, in dessen Verlauf den Mitarbeitern mehr Handlungsspielraum einzuräumen, setzt ein Umdenken sowohl bei den Empowerment 241 Zustand des »Fließens« trägt – durch das gute Gefühl dabei – den Lohn schon in sich. Die Aufmerksamkeit wird dermaßen Mitarbeiter in die Lage, selbstverantwortlich zu handeln und erheblichen Einfluß auf Entscheidungen zu nehmen (Selbstverantwortung). Das Konzept des Empowerment beruht als wertvoller anzusehen. Nur das Zusammenspiel der verschiedenen Formen von Intelligenz führt langfristig zum Erfolg. Literaturtip Goleman, Daniel: Emotionale Intelligenz, konzentriert, daß man nur noch den eingegrenzten Wahrnehmungsbereich erlebt, der mit der ausgeübten Tätigkeit zusammenhängt. Zeit und Raum werden vergessen.
 
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zum Teamwork (Teamentwicklung). Eine solcherart »ermächtigte Organisation«, wie man den Begriff Empowerment übersetzen könnte, zieht den größtmöglichen Nutzen aus den auf die Autorität ihrer Führungskräfte bauen. Wozu ist Empowerment in der Führung gut? • Führungskräfte ermächtigen die Mitglieder ihrer Teams Fähigkeiten und der Begeisterung ihrer Mitarbeiter. Damit unterscheidet sie sich grundlegend von den üblichen hierarchischen Organisationsformen (Hierarchie), die im wesentlichen die erforderliche Anleitung und Unterstützung zukommen zu lassen, beispielsweise durch Counselling. Sie müssen ihnen auch helfen, die benötigten Fähigkeiten und Führungskräften als auch den Mitarbeitern voraus. Die Grundlagen, auf denen Empowerment entwickelt werden kann, sind großes Vertrauen und der Willen sollte dabei grundsätzlich eine Aufwärtsentwicklung zeigen, kurzfristige Sprünge nach oben oder unten werden dabei natürlich toleriert. • Stark hierarchische Strukturen Kompetenzen wie zum Beispiel Kreativität und Eigenverantwortlichkeit zu entwickeln. Eventuell sollten dafür Weiterbildungsmaßnahmen wie Schulungen, Coaching oder Training durchgeführt werden. haben die Tendenz, den Informationsfluß in beide Richtungen zu hemmen (interne Kommunikation). Die 242 Konzepte und Methoden nicht dadurch, daß sie jede Form der Kontrolle aufgeben. Sie ändern lediglich die Art der Kontrolle. Die Kontrolle wird zum • Die Arbeitsteams erhalten nicht länger Befehle, die durch die Hierarchie nach unten durchsickern – also vom Manager über den Teil einer gemeinsamen Vereinbarung zwischen der Führungskraft und dem Mitarbeiter (Zielvereinbarung). Den einzelnen Mitarbeitern und Teams muß bei Planung, Delegation, Durchführung und Überwachung ihrer eigenen Tätigkeit ein größerer Spielraum eingeräumt werden. • Demnach haben Führungskräfte weiterhin die Pflicht, ihren Mitarbeitern in Eigenregie Antworten finden müssen. Ziele werden nicht länger vorgegeben (Zielsetzung). Statt dessen herrscht eine Politik der kontinuierlichen Verbesserung. Die Führungskräfte erwarten von ihren Mitarbeitern, daß sie schriftliche Aufzeichnungen über ihre eigenen Leistungen oder die ihres Teams führen. Die Leistungskurve Abteilungsleiter und die Aufsichtsperson zum Arbeiter. Statt dessen konfrontiert man die einzelnen Arbeitsteams mit Fragen und Herausforderungen, auf die sie
 
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darf nicht länger als Repressionsmaßnahme angesehen werden. Viel eher sollte sie als Chance zum Erkennnen von eigenen Fehlern und somit ist für einige Manager eine neue Erfahrung, mit der sie Schwierigkeiten haben können. Hier könnten Weiterbildungsmaßnahmen angebracht sein. • Kontrolle Deshalb kann es passieren, daß sie anfangs eher ängstlich und unsicher bezüglich ihrer Entscheidungskompetenz sind. Vor allem dann, wenn die Mitarbeiter bislang der Meinung waren, daß Fehler eher bestraft würden, kann Empowerment blockiert werden. Diese Mitarbeiter müssen bei dem Prozeß Die Kommunikationswege werden dadurch deutlich verkürzt. Damit soll auch in niedrigeren Positionen die Bereitschaft verbessert werden, Entscheidungen zu treffen. Welche als eine Art Dienstleistung gelten. • Das Übertragen von Entscheidungskompetenz auf den einzelnen Mitarbeiter kann zur Folge haben, daß generell nicht von allen Mitarbeitern gleichermaßen mitgetragen. Vor allem die mittlere Managementebene wird sich durch Empowerment übergangen fühlen und diesem deshalb besonders unterstützt und gefördert werden. • Führungskräfte werden plötzlich dazu gezwungen, ihren Mitarbeitern in einem hohen Maß zu vertrauen. Dies Risiken und Gefahren beinhaltet Empowerment? • Eine Verflachung der Hierarchie bedeutet immer einen Machtverlust. Dieser Verlust wird in der Regel beschäftigt ist. Damit lassen sich Fehler, die Auswirkungen auf mehrere Teammitglieder haben, schwieriger handhaben (Konfliktmanagement). Empowerment 243 Struktur einer Organisation, die auf Empowerment setzt, ist eher flach angelegt. Sie kommt mit sehr wenigen Managementebenen aus (Lean Management). weniger miteinander geredet wird. Deshalb müssen klare Absprachen darüber getroffen werden, wann der Vorgesetzte angesprochen werden kann oder soll. • Empowerment kann möglicherweise zu einem Abnehmen der Konfliktfähigkeit und Streitkultur führen, da jeder nur noch mit den ihm übertragenen Aufgaben eher kritisch gegenüberstehen oder sogar versuchen, es zu blockieren. • Viele Mitarbeiter sind es nicht gewohnt, eigene Entscheidungen zu treffen.
 
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getroffen wurde (Autorität). • Konsultative Entscheidung nach Beratung durch einzelne Mitarbeiter. • Konsultative Entscheidung nach Beratung des Entscheidungsprozesses durch die Claudia: Intrapreneuring, Ein Ansatz zur Vitalisierung reifer Großunternehmen, Bern, Stuttgart, Wien 1995 Entscheidung Was ist eine Entscheidung? Eine Entscheidung ist geeignet ist. Im Idealfall trifft man dabei die richtige Auswahl und entscheidet sich für die beste Lösungsmöglichkeit. Wie entscheidet man? Methoden ganze Gruppe. Die Mitarbeiter werden dabei darüber informiert, warum welche Entscheidung getroffen wurde (interne Kommunikation, kooperativer Führungsstil). 244 Konzepte und der Prozeß, unter Berücksichtigung möglichst aller Rahmenbedingungen zukünftige Vorgehensweisen zu definieren. Eine Entscheidung ist immer dann zu treffen, wenn mehrere Entscheidung durch den Vorgesetzten nach Einholung von Informationen bei den Mitarbeitern, ohne daß diesen mitgeteilt wird, warum welche Entscheidung letztendlich Entscheiden kann man auf unterschiedliche Weise: • Autoritäre Entscheidung durch den Vorgesetzten ohne Rücksprache mit den Mitarbeitern (Autorität). • Autoritäre Möglichkeiten zur Auswahl stehen. Entscheiden heißt, daß man sich aus mehreren Alternativen eine Möglichkeiten aussucht, die zur Lösung einer Aufgabenstellung Tip Verstärken Sie bei der Einführung von Empowerment vor allem die Ausund Weiterbildungsmaßnahmen für alle Ihre Mitarbeiter! Literaturtip SüßmuthDyckerhoff, Dr.
 
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viele Energien gesteckt werden, so daß für die anschließende Umsetzung oftmals nicht mehr Entscheidung 245 Denn wirklich tragfähige Entscheidungen kommen nur dadurch zustande, daß verschiedene Alternativen – wenn nötig auch heftig – ausdiskutiert werden. Nur Was den Prozeß des Entscheidens betrifft, existieren nach wie vor viele Irrtümer in den Köpfen der Führungskräfte. Die häufigsten Fehler, immer allen Beteiligten klar. Ziel der Analyse ist es, sich vor der Entscheidung einen möglichst vollständigen Informationsstand zu verschaffen. • die Entscheidungsprozesse blockieren oder beim Entscheiden gemacht werden, sind folgende Annahmen: • Das Problem sei immer klar: Bevor man Entscheidungen notwendigerweise erleichtern. Die Anzahl der Alternativen sagt auch nichts über die Qualität der endgültigen Entscheidung aus. Im Gegenteil: Je weniger so kann man mögliche Gefahren der einzelnen Alternativen erkennen. Wichtig ist dabei, daß Diskussionen offen geführt werden. Sie sollten nicht • Entscheidungen werden gemeinsam mit den Mitarbeitern getroffen (Mitarbeiterbeteiligung). Eine Führungskraft muß erkennen können, in welcher Situation welche Art von durch Machtansprüche oder Kompetenzrangeleien beeinflußt werden. • Es gäbe zu wenig Alternativen: Das Vorhandensein vieler Alternativen muß eine Entscheidung nicht Partizipation sei wichtig: Es ist nicht immer notwendig, die Mitarbeiter an allen Entscheidungsprozessen zu beteiligen. Handelt es sich um sehr im Unternehmen trifft, sollte man sich zuerst mit dem zu entscheidenden Sachverhalt auseinandersetzen und ihn genau analysieren. Probleme sind keinesfalls der Vorgesetzte durch Partizipation sogar Angst verbreiten. • Konsens sei wichtig: Wirklich wichtig bei Entscheidungsprozessen ist nicht Konsens, sondern Dissens. komplexe Entscheidungen, so besteht die Gefahr, daß die Mitarbeiter überfordert werden. Und bei kritischen Entscheidungen, beispielsweise zum Thema Personalabbau, könnte Entscheidungsverhalten adäquat ist. Entscheidungen müssen immer termingerecht, klar und verbindlich gefällt werden. Sie sollten nicht willkürlich, sondern jederzeit begründbar sein. Die Entscheidung als solche sei wichtig: Ein Fehler, der häufig gemacht wird, ist, daß in den Entscheidungsprozeß als solchen zu Alternativen zur Verfügung stehen, desto höher ist – zumindest rechnerisch gesehen – die Trefferquote, die richtige Entscheidung zu treffen. •
 
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Entscheidungen treffe, sei ein guter Manager: Das genaue Gegenteil ist der Fall: Gute Manager treffen wenige, dafür aber konsequent durchdachte Alternativen suchen, wenn es darum geht, eine Entscheidung zu treffen. Die Anzahl der Entscheidungen ist nicht maßgebend. Wenn man lange die Entscheidung getroffen werden soll. Zudem sollte man immer auch den IstZustand als mögliche Alternative betrachten. Die bestehende Situation ist Entscheidungen. Entscheidungsprozesse sollten in folgende Schritte gegliedert werden: 1. Analyse: Man muß sich bewußt machen, worum es bei der Entscheidung Suche nach Alternativen mit ein, getreu dem Motto: Vier Augen sehen mehr als zwei. Man sollte jedoch nur begrenzt nach Abschluß dieser Situationsanalyse sollte eine Klassifizierung des Problems stehen: Handelt es sich um ein grundsätzliches Problem, dessen Lösung Änderungen von Es ist wichtig, genaue Minimalbedingungen festzulegen, unter denen das Treffen einer Entscheidung überhaupt sinnvoll ist. Es müssen Kriterien dafür entwickelt Kollegen zu bestimmten Fakten zu sammeln. Das Einsetzen von mehreren, verschiedenen Arbeitsgruppen kann daher bei der Problemerfassung sinnvoll sein. Am werden, was eine Entscheidung, beispielsweise an Einsparung, Gewinn oder Personalentlastung überhaupt bringen soll, bevor man weitere Schritte im Entscheidungsprozeß einleitet. wirklich geht. Dabei beginnt man nicht damit, die Fakten zu ordnen, sondern erst einmal die Meinung der Mitarbeiter, Kunden oder als solche ist nicht das Wichtigste. Das Wichtigste an einer Entscheidung ist die nun folgende Realisierung. • Nur wer viele In dieser Phase ist Partizipation sehr wichtig, um möglichst alle Facetten eines Problems erkennen zu können. 2. Festlegen der Spezifikation: Regeln, Prinzipien oder Organisationsstrukturen erfordert? Oder handelt es sich um einen Einzelfall, der sich relativ schnell und pragmatisch lösen läßt? Alternativen nichts anderes als ein Hinausschieben der eigentlichen Entscheidung. Am besten ist es deshalb, einen zeitlichen Rahmen vorzugeben, innerhalb dessen unter Umständen 246 Konzepte und Methoden Der Aufwand muß in einem gesunden Verhältnis zum Nutzen stehen – oder anders ausgedrückt: Es lohnt sich nicht, eine Stunde genug sucht, findet man immer noch eine weitere Möglichkeit, wie man sich entscheiden könnte. Oft ist die Suche nach weiteren darüber zu diskutieren, wie man fünf Minuten Arbeit sparen kann. 3. Suchen nach Alternativen: Binden Sie Ihre Mitarbeiter auf der genug Energiereserven übrig bleiben. Man glaubt, der Hauptteil der Arbeit sei nun getan. Diese Annahme ist jedoch falsch. Die Entscheidung
 
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dann wirklich eintreten, ist es wichtig, den bisherigen Plan fallenzulassen und eine neue Entscheidung zu treffen. 6. Entschluß: Man entscheidet. läßt es sich als Vorlage für die nächste Besprechung benutzen, in der man die Wirkung und den Fortschritt der eingeleiteten Entscheidungen gern vergessen. Er ist jedoch ein integraler Bestandteil jedes Entscheidungsprozesses: In einem Aktionsprogramm wird festgelegt, welche Maßnahmen in die einer Führungskraft ist es hierbei insbesondere, Einzelentscheidungen aus verschiedenen Tätigkeitsbereichen im Hinblick auf Gesamtziele und bereichsübergreifende Zielsetzungen zu koordinieren. Entscheidung Konsequentes Durchdenken der Folgen: Die Folgen einer Entscheidung müssen genau durchdacht werden. Jede Entscheidung beinhaltet ein Risiko. Die Frage vor kann. Man sollte auch einkalkulieren, daß man möglicherweise eine Fehlentscheidung trifft. Für diesen Fall müssen Kriterien zur Kontrolle der eingeleiteten eine bestimmte Sache entscheidet. Wenn nötig, sind in diesem Schritt noch letzte Informationen einzuholen, von denen die endgültige Entscheidung abhängen besser als eine Änderung des Zustandes nur um einer Änderung willen. Mit falschen Entscheidungen kann man Dinge auch »verschlimmbessern«. 4. In diesem Schritt ist es durchaus empfehlenswert, neben dem Abwägen der Fakten auch auf die eigene, innere Stimme zu hören. immer schriftlich fixiert werden. Es kann somit jedem, der an der Beschlußfassung teilgenommen hat, als Protokoll und Arbeitsanweisung dienen. Außerdem Maßnahmen entwickelt werden. Man sollte sich jetzt schon überlegen, welche Faktoren anzeigen, daß man sich getäuscht hat. Sollten diese Umstände einzugehen – oder eben nicht. 5. Bestimmung der Grenzbedingungen: Abschließend sollten die Voraussetzungen festgelegt werden, unter denen man sich für einer Entscheidung lautet nicht, wie klein das einzugehende Risiko rechnerisch ist, sondern ob man es sich leisten kann, das Risiko Wege geleitet werden und wer was bis wann tut. Termine sollten dabei möglichst knapp gesetzt werden. Ein solches Aktionsprogramm sollte Maßnahmen überprüft. Bei schwierigen und komplexen Entscheidungsprozessen sollten mehrere Führungskräfte sowie alle sachverständigen Mitarbeiter zur Entscheidungsfindung herangezogen werden. Die Aufgabe Die Intuition darf jedoch nicht dazu führen, die Tatsachen außer acht zu lassen. 7. Aktionsprogramm: Dieser letzte Schritt wird bei 247
 
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Führungsstile arbeiten meist mit Anweisungen und halten Informationen zurück. Kooperative Führungsstile fördern jedoch die Selbstverantwortung der Mitarbeiter. Sie führen somit terminlicher oder auch aus sachlicher Sicht eine Ergebniserfüllung gefährdet erscheint. In solchen Fällen sollte sich die Führungskraft mit dem Mitarbeiter zu einer flexiblen Organisation und mehr Innovationen. • Es besteht die Gefahr, auch mal falsche Entscheidungen zu treffen. In 248 Workshops, im richtigen Verhältnis zur Tragweite der Entscheidung? Innerhalb des Verantwortungsbereiches ihrer Mitarbeiter sollten Führungskräfte nur dann entscheiden, wenn aus akzeptiert und mitgetragen? 3. Ökonomie des Entscheidungsverhaltens: Stand der geplante Aufwand, der zur Entscheidungsfindung betrieben werden mußte, wie Besprechungen oder Entscheidungen und die zugehörigen Entscheidungsfindungsprozesse sollten abschließend noch einmal nach drei Kriterien bewertet werden, und zwar in der folgenden Reihenfolge: 1. Qualität der Entscheidung: Handelt es sich um die richtige Entscheidung? 2. Akzeptanz der Entscheidung: Wird die Entscheidung von allen meisten Führungskräfte glauben, nur selbst in der Lage zu sein, Entscheidungen treffen zu können. Eine Führungskraft muß Entscheidungen jedoch auch abstimmen. Mindestens erforderlich ist, daß die Führungskraft im nachhinein solche Entscheidungen dem Mitarbeiter begründet mitteilt. Welche Risiken und Gefahren beinhaltet können. • Bei der Realisierung von Entscheidungen werden manchmal aus Gründen der Zeitund Kostenersparnis dringend notwendige Testphasen ausgelassen. • Die wird nicht ausreichend durchdacht, was man an Instruktion, Werkzeug und Training tatsächlich braucht, um eine Entscheidung auch tätsächlich realisieren zu eine Entscheidung? • Es werden zu schnelle Entscheidungen getroffen. Das kann vor allem bei Personalentscheidungen weitreichende Folgen haben. • Oftmals delegieren können. Sofern es kein Abschieben von Verantwortung darstellt, können und sollten Entscheidungen an Mitarbeiter übertragen werden (Delegation). • Autoritäre Konzepte und Methoden
 
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Erfolgskreislauf 249 einem solchen Fall sollte man als Führungskraft zu seinen Fehlern stehen und gemeinsam mit den Mitarbeitern nach Lösungsansätzen suchen. • auf die Suche nach neuen Erfolgswegen, steckt hierin alle seine Energie, denn schließlich hat er ja ein Siehe auch Checkliste von Aufgaben und Verantwortungen beinhaltet zugleich die Kompetenz des Mitarbeiters, innerhalb dieses Rahmens selbständig zu entscheiden. Geben Sie Ihrem Mitarbeiter Fähigkeiten und sein Handeln zurückzuführen ist, so entsteht die Motivation, erneut Erfolg herbeizuführen und zu haben. Der Betroffene macht sich Fehlentscheidungen an Sie zurückdelegiert. Literaturtip Simon, Herbert A.: Entscheidungsverhalten in Organisationen, Landsberg am Lech 1981 Erfolgskreislauf Wie sieht das Modell und jedesmal anders entscheiden. Tip Man kann sich zwar nicht ewig alle Wege offenlassen, doch man sollte bei Entscheidungen auch diese Kompetenz. Unterstützen Sie ihn bei seiner Entscheidungsfindung (Counselling). Passen Sie jedoch auf, daß er Entscheidungen nicht aus Angst vor sich ein Gefühl der Zufriedenheit ein. Ein Gefühl, das jeder gerne häufiger hat. Glaubt er, daß der Erfolg auf seine Bei manchen Unternehmen stößt man auf ein anderes Phänomen: Führungskräfte entscheiden so gern, daß sie eine Sache immer wieder neu und entscheiden Sie deshalb so, daß Sie nach der Handlung oder Entscheidung noch mehr Möglichkeiten haben als vorher. Die Delegation darauf achten, sich so wenig Möglichkeiten wie möglich zu verbauen. Eine Sackgasse ist immer auch das Ende eines Weges. Handeln aus? Der Erfolgskreislauf funktioniert nach den gleichen Mechanismen wie der Mißerfolgskreislauf. Wenn jemand mit seiner Tätigkeit Erfolg hatte, so stellt
 
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Situationen ist das Modell hilfreich? Bei jeder Art von Gespräch sollte man sich diese Mechanismen bewußt machen. Seltsam ist, daß Lösungen und nicht in Problemen löst den Erfolgskreislauf aus, der ein zukunftsorientiertes Handeln möglich macht. Literaturtip LeBoeuf, Michael: Das oberste über Erfolg so wenig geredet wird. Wenn jemand gut ist, spricht man nicht darüber. Es wird als selbstverständlich hingenommen. Es schließt sich. Zunächst muß jeder einzelne für sich den Erfolg definieren. Diese Fähigkeit muß erlernt werden (Theorie X). In welchen neue Erfolgswege Suche nach neuen Erfolgswegen Motivation Erfolg Interesse an neuen Erfolgswegen Erfolgskreislauf Interesse am Erfolg. Und tatsächlich hat er auf diese Weise große Chancen, ein weiteres Mal Erfolg zu haben. Der Kreislauf werden zu wenig Anerkennungsgespräche geführt. Dies würde die Motivation der Mitarbeiter erhöhen und zu mehr Erfolg führen. Das Denken in Erfolgsprinzip für Manager, Belohnungsstrategien und Aktionsprogramme zur Steigerung der Motivation, Landsberg am Lech 1990 250 Konzepte und Methoden Energie für
 
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effektiv sind: • Es muß ein überprüfbares Ergebnis vorliegen. • Das Ergebnis muß sich schlüssig präsentieren lassen. • Der Vorgesetzte muß über das entsprechende Fachwissen verfügen. • Der Vorgesetzte muß sich auf die Richtigkeit der präsentierten Ergebnisse verlassen können. Wie läßt sich hingegen ausgezeichnet am Resultat überprüfen. Besteht, wie beim Management by Objectives, eine klare Zielvereinbarung zwischen Vorgesetztem und Mitarbeitern, zu finden sein. Der turnusmäßige Betriebsrundgang ist dafür ein klassisches Beispiel (Management by Walking Around). Ergebniskontrolle 251 prüft dabei sorgfältig nach, ob der Mitarbeiter eine bestimmte Arbeit oder Aufgabe richtig und erfolgreich ausgeführt hat. So weiß die er einen Überblick über mögliche Fehlerquellen und neue Lösungsansätze. Diese können bei der Führung, beim Personal oder in der Produktion in die Arbeitsweise des Mitarbeiters. Er überzeugt sich lediglich durch Stichproben davon, daß die Arbeit richtig ausgeführt wird. So erhält Ergebniskontrolle Was ist eine Ergebniskontrolle? Die Ergebniskontrolle dient dazu, die Arbeitsleistung der Mitarbeiter zu überprüfen und zu beurteilen. Der Vorgesetzte Führungskraft genau, was seine Mitarbeiter selbständig leisten und wann ein Vorgang abgeschlossen ist. Die Ergebniskontrolle gehört allein in den Aufgabenbereich geht das? In der modernen Führungstechnik unterscheidet man zwei Arten der Ergebniskontrolle: Dienstaufsicht Durch die Dienstaufsicht erhält der Vorgesetzte Einblick des Vorgesetzten (Leistungsmanagement). Ergebniskontrollen sind nur dann sinnvoll, wenn der Arbeitsprozeß klar abzugrenzen ist. Bei der täglichen Arbeit in einer Buchhandlung zum Beispiel bewirkt die Ergebniskontrolle wenig – es sei denn, man betrachtet einen abgeschlossenen Monat. Eine fertig entwickelte Lernsoftware so kann dieser die Ziele leicht am Ergebnis überprüfen. Es müssen aber einige Voraussetzungen beachtet werden, damit Ergebniskontrollen sinnvoll und
 
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die Mitarbeiter, ist unwirtschaftlich und auf lange Sicht kontraproduktiv. Die wichtigste Voraussetzung dafür, zu weitgehende Kontrollen zu vermeiden, ist die Insbesondere ein FeedbackGespräch kann wichtige Informationen liefern, wenn die Aussagen sorgfältig bewertet werden. Die Ergebniskontrolle entlastet die Führungskräfte bei ihrer vertraut sein. Eine wichtige Voraussetzung ist allerdings ein hohes Vertrauen in die Fähigkeiten der Mitarbeiter. Nur wenn die Führungskraft den Erfolgskontrolle Sie hat das Ziel, das Endergebnis festzustellen und die Leistung der Mitarbeiter zu bewerten. Dabei können beispielsweise Betriebsabrechnungsbögen, EDVAusdrucke, der untergeordneten Ebene. Dabei entspringt diese Einstellung nur ihrem persönlichen Drang nach Sicherheit oder einem pathologischen Mißtrauen. Dieses Verhalten demotiviert Umsatzstatistiken oder Ausschußzahlen die Kontrolle erleichtern (Heimarbeit). Auch die Qualität des Führungsstils kann beim Mitarbeiter kontrolliert werden. Das Betriebsklima in der betreffenden Abteilung gibt dazu wertvolle Hinweise, etwa in Form von Fehlzeiten, Fluktuation, Informationsverhalten (interne Kommunikation), Gründe für eine Kündigung. Mitarbeitern einen relativ großen Handlungsspielraum läßt, trägt die Ergebniskontrolle Früchte. Eine sehr hohe Selbstverantwortung des Mitarbeiters ist daher wichtig. Die Förderung eines persönlichen Verantwortungsbewußtseins bei allen Mitarbeitern. • Verspätete Kontrolle: Eine entscheidende Gefahr trägt die Ergebniskontrolle ihrem Wesen nach bereits Ergebniskontrolle kontrolliert somit noch einmal die Selbstkontrolle der Mitarbeiter. Welche Risiken beinhaltet Ergebniskontrolle? • Übertriebene Kontrolle: Unsichere Vorgesetzte neigen dazu, täglichen Arbeit. So können sie sich auf ihre eigentlichen Aufgaben konzentrieren und müssen nicht permanent mit jedem Vorgang eines Arbeitsablaufes alles und jeden zu kontrollieren, und – was fast noch schlimmer ist – sie verlangen dies auch von den Führungskräften in sich: Wird nur das Endergebnis überprüft, so besteht die Möglichkeit, daß es fehlerhaft und nicht mehr zu korrigieren ist. Notwendige Änderungen können nicht mehr ergriffen werden. Deshalb sind in den meisten Unternehmen heutzutage Zwi252 Konzepte und Methoden
 
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wie dieser die Führungskraft und ihren Führungsstil beurteilt. In dem Gespräch beurteilt also einmal nicht die Führungskraft den Mitarbeiter, sondern schenkontrollen allgemein üblich. Nur auf die Ergebniskontrolle zu setzen, erscheint als veraltete Methode in unserer schnellebigen Zeit. Literaturtip Sallwey, Dieter: unbedingt die Punkte Führungsqualität, Mitbestimmung und klare Zielvorgaben sein (Fragetechniken, Gesprächsführungstechniken). Ein FeedbackGespräch ist am besten nach einem Beurteilungsgespräch mit dem Mitarbeiter zu führen. Nach seiner eigenen Beurteilung ist der Mitarbeiter am ehesten bereit, selbst offene und ehrliche Kritik zu besteht eine hohe Vertrauensbasis zwischen Mitarbeitern und Vorgesetztem. Siehe auch Checkliste FeedbackGespräch 253 Der Weg zur Qualität, Prinzipien und Methoden zur Verwirklichung von TQM, Offenbach 1996 FeedbackGespräch Was ist ein FeedbackGespräch? Bei einem umgekehrt: Der Vorgesetzte erwartet ein Feedback über sein Verhalten im Umgang mit dem jeweiligen Mitarbeiter (Transaktionsanalyse). Bestandteile des Gesprächs sollten äußern. Wenn der Mitarbeiter gelernt hat, Kritik und Anerkennung sachlich zu äußern, und weiß, daß auch negative Bemerkungen nicht sanktioniert FeedbackGespräch befindet sich der Vorgesetzte in einer außergewöhnlichen Rolle. Er will durch ein Gespräch mit einem Mitarbeiter möglichst genau erfahren, werden, ist ein FeedbackGespräch sinnvoll (Selbstbild/Fremdbildanalyse, Mitarbeiterbefragung). Wie geht das? Für ein FeedbackGespräch sollten mehrere Voraussetzungen geschaffen werden: • Es
 
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Vor allem die Mitarbeiter dürfen sich nach dem Gespräch keinesfalls bestraft und vorgeführt fühlen. Der Vorgesetzte sucht ein offenes Gespräch die berufliche Weiterbildung des Mitarbeiters genügend berücksichtigt? • Feedback: Erhält der Mitarbeiter ausreichend Anerkennung und sachliche Kritik bei der Bewältigung mit seinem Mitarbeiter. Er sollte dies mindestens einmal im Jahr tun. Dadurch signalisiert die Führungskraft ihren Mitarbeitern, daß sie selbst verteidigen. Der Mitarbeiter muß seinerseits lernen, der Führungskraft die Wahrheit zu sagen. Es ist für den Mitarbeiter wesentlich schwieriger, kritische Kontrolle: Wird der Mitarbeiter in seiner Arbeit ausreichend unterstützt und fühlt er sich ausreichend kontrolliert? • Beteiligung: Wird der Mitarbeiter Kenntnisse, Fähigkeiten und Wünsche eingesetzt? • Delegation: Werden dem Mitarbeiter in ausreichendem Maße Aufgaben und Verantwortung übertragen? Erhält er den • Führungskraft und Mitarbeiter sind in der Gesprächsführung geschult (Gesprächsführungstechniken, Konfliktmanagement). • Kritik wird von beiden Parteien als Freundschaftsdienst betrachtet. nötigen Freiraum? • Information: Erhält der Mitarbeiter rechtzeitig alle nötigen Informationen zur Bewältigung seiner Aufgaben? (interne Kommunikation) • Qualifizierung: Wird seiner normalen Aufgaben? • Zielsetzung: Werden die vereinbarten Ziele klar genug formuliert und ist die Zusammenarbeit konstruktiv? • Unterstützung und eingehalten? • Zuhören: Hat der Mitarbeiter das Gefühl, daß ihm gut zugehört wird? (aktives Zuhören) 254 Konzepte und Methoden bereit ist, sich zu verändern. Sie sollte die gewünschte Kritik ruhig aufnehmen und sich in keinem Fall vor dem Mitarbeiter wie der Mitarbeiter sein Führungsverhalten beurteilt, dann sollte er die folgenden Punkte ansprechen: • Einsatz: Wird der Mitarbeiter entsprechend seiner richtigen Gesprächsführungstechnik kann der Vorgesetzte das Gespräch besser steuern. Wenn der Vorgesetzte das Gespräch gleichzeitig steuern und dabei erfahren will, ausreichend an den Entscheidungsprozessen beteiligt? • Rückendeckung: Erhält der Mitarbeiter genug Rückendeckung? • Zusagen: Werden die Zusagen gegenüber dem Mitarbeiter und vor allem ehrliche Rückmeldungen zu geben, als umgekehrt. Deshalb sind FeedbackGespräche unbedingt nondirektiv zu führen; durch den Einsatz der
 
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der Jahresleistung insgesamt. Ein offen und ehrlich geführtes FeedbackGespräch dagegen hat vor allem den Effekt, daß der Vorgesetzte die besten Ein FeedbackGespräch ist nicht einfach durch ein Jahresgespräch zu ersetzen. Beim Jahresgepräch geht es um allgemeinere Fragen und eine Beurteilung durch seine Mitarbeiter in streng hierarchisch geführten Unternehmen eine mittelschwere Revolution bedeuten. • Der Mitarbeiter hat Angst vor den Folgen kann sich schlecht auf das Betriebsklima auswirken und zu Arbeitsunzufriedenheit führen. Literaturtip Schulz von Thun, Friedemann: Miteinander reden, Reinbek 1998 ein Coaching bedarf besteht. Wichtig hierfür ist allerdings die Einsicht, daß Führen auch in gewisser Weise Dienen heißt (Dienstleistung in von Großbetrieben. In seinen Fabriken verfolgte er zwei methodische Ziele: eine genau durchdachte Siehe auch Checkliste Fordismus 255 Weise er seinen Führungsstil verbessern sollte. Unter Umständen könnten sich durch FeedbackGespräche etwa Hinweise darauf ergeben, daß bei einer Führungskraft der Führung). Welche Risiken beinhaltet ein FeedbackGespräch? • Selbst heutzutage kann ein FeedbackGespräch und damit eine offene Bewertung des Vorgesetzten offener Kritik und redet der Führungskraft deshalb nach dem Munde. Die mit den Mitarbeitern getroffenen Vereinbarungen werden nicht umgesetzt. Dies Fordismus Was ist Fordismus? Henry Ford entwickelte das Prinzip der Arbeitsteilung (Taylorismus) weiter und übertrug es auf die rationelle Organisation Grundlagen dazu erhält, daß er sein eigenes Verhalten besser beurteilen kann. Er erhält so wichtige Anregungen, auf welche Art und
 
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messen, sondern den Arbeitsrhythmus zu ermitteln. Fords Ziel war es auch, durch die Fließbandarbeit die Entlohnung radikal zu vereinfachen. Anstatt gestalten. Er verwandelte gewissermaßen den Nachteil der Niedrigqualifikation in einen produktiven Vorteil, indem er die Prinzipien der Arbeitsteilung anwandte. Ford Produktionsabschnitt nicht nur aufgeteilt wurde, sondern außerdem verschiedene Teilabschnitte in der gleichen Zeit bewältigt werden mußten. Der Arbeitstakt mußte also experimentierte damit, die Produktion durch die Einführung von Fließbändern zu erhöhen. Er nutzte das Montageband als Tempomacher für die Arbeiter erste FordAutomobilwerk, das durch Fließfertigung hergestellt wurde, entstand 1913. Ford war der erste erfolgreiche Praktiker mechanisierter Massenproduktion. In seinen Fabriken fest. • Es transportiert die Arbeit direkt an den Ort der Ausführung. 256 Konzepte und Methoden 45 Arbeiter von 28 Angestellten angeleitet und überwacht werden. Die Fließbandarbeit unterschied sich von der bisherigen Arbeitsteilung dadurch, daß ein unabhängig vom Inhalt der Arbeit eingehalten werden. Bei Ford dienten die taylorschen Zeitstudien nicht mehr dazu, die Arbeitsgeschwindigkeit genau zu des für den Taylorismus typischen Akkordlohns wurde nur noch ein fester Zeitlohn bezahlt. Der Fordismus unterschied sich vom verwandten Taylorismus wurden in den Betrieben verboten. Wozu ist Fordismus gut? • Das Fließband legt die zeitliche und sachliche Abfolge der Arbeitsschritte die Produktion. • Hohe Löhne und niedrige Preise dienten der Förderung der Nachfrage durch die Stärkung der Kaufkraft. • Gewerkschaften und konnte so auf die Überwachungsbürokratie verzichten, die bei Taylor notwendig war. In Taylors eigener Musterfabrik Tabor Manufacturing Company mußten war er aufgrund des allgemein niedrigen Bildungsstandards der Bevölkerung förmlich dazu gezwungen, die auszuführenden Tätigkeiten so einfach wie möglich zu Arbeitsteilung sowie die Organisation der Arbeitsabfolge nach dem Fließprinzip. Infolgedessen wurde das Montageband für die arbeitsteilige industrielle Massenfertigung eingeführt. Das durch folgende Merkmale: • Die Produkte waren in einem weitaus höheren Maße typisiert. • Mechanisierung und Fließfertigung hielten Einzug in
 
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Heute weiß man, daß die Nachteile dieses Systems seine Vorteile bei weitem überwiegen. Die Risiken und Gefahren des Fordismus entstehen • Die Fließbandfertigung vereinheitlicht die Qualität der Erzeugnisse (Total Quality Management). • Der Arbeiter muß sich nur auf den technischen Arbeitsablauf konzentrieren. • Durch Fließbandfertigung können Arbeitsabläufe rationalisiert werden (Rationalisierung). Ford leistete mit der Einführung der Fließbandarbeit einen maßgeblichen Beitrag einer Reihe von Problemen ( , Mobbing) im Unternehmen. Wissenschaftler haben in Untersuchungen über die Auswirkungen der Mechanisierung und Arbeitsteilung herausgefunden, daß eine Kombinationslösung mit geringerer Arbeitsteilung zu weniger Fehlzeiten, weniger Unfällen und höheren Leistungen führt. Fragetechniken Was sind Fragetechniken? vor allem durch die strikte Trennung von Denken und Handeln. Sie durchziehen alle Bereiche: • Den Mitarbeitern fehlt die Einsicht in ihr Tun (Sinnorentierung). • Die Mitarbeiter sind nicht motiviert (Motivation, innere Kündigung). • Die Mitarbeiter reagieren auf die Arbeitsentfremdung zur technischen Weiterentwicklung industrieller Produktionsprozesse. Er legte damit den Grundstein für die spätere Massenfertigung. Welche Risiken und Gefahren beinhaltet Fordismus? vermehrt mit Krankheiten (Fehlzeiten, Gesundheit). • Die Fließbandarbeit mit ihrem extremen Zwang zur Ausführung niedrigqualifizierter und repetitiver Tätigkeiten führt zu Fragetechniken sind ein Mittel der mündlichen und schriftlichen Befragung sowie der Gesprächsführung (Gesprächsführungstechniken). Unter FrageArbeitsunzufriedenheit Fragetechniken 257
 
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ihn erst einmal nicht direkt. • Offene Frage: Offene Fragen lassen dem Befragten eine Vielzahl von Beantwortungsmöglichkeiten und schränken ihn Sie Kaffee?« kann er zwar »nein« sagen; die Möglichkeit zu erwähnen, daß er gerne ein Glas Wasser hätte, besteht für in keiner Weise ein. Im Gegensatz zu den geschlossenen Fragen lassen sich offene Fragen nicht mit einem einfachen »ja« oder kann man entweder mit »ja« oder mit »nein« antworten – mehr Möglichkeiten gibt es in der Regel nicht. Diese Fragen Informationen, das Analysieren bestimmter Sachverhalte oder ein Mittel zur Entscheidungsfindung handelt – gibt es dafür geeignete Fragetechniken (vier Ebenen einer Tee über den Multivitaminsaft bis hin zum Gin Tonic. Durch die Verwendung offener Fragen gibt man seinem Gegenüber bewußt die wie, weshalb, wo, warum, welche, wieso, wieviel, …«. 258 Konzepte und Methoden Frageformen unterscheiden sich durch den Spielraum von Beantwortungsmöglichkeiten, den sie dem Befragten einräumen: • Geschlossene Frage: Auf eine geschlossene Frage techniken versteht man verschiedene Arten, Fragen zu stellen. Je nach Zielsetzung – ob es sich beispielsweise um das Sammeln von jeder Gesprächssituation. Wie funktionieren Fragetechniken? Zunächst einmal muß man wissen, daß sich Fragen grundsätzlich in zwei Gruppen einteilen lassen: die es richtig, daß Sie …?« Geschlossene Fragen engen den Gesprächspartner in seinen Reaktionsmöglichkeiten stark ein – auf die Frage »Möchten »nein« beantworten – im Gegenteil. Auf die Frage »Was möchten Sie trinken?« kann der Angesprochene jeden Wunsch äußern, angefangen beim werden durch Verben oder Hilfsverben eingeleitet, beispielsweise »Haben Sie …?«, »Waren Sie …?«, »Können Sie …?«, »Wußten Sie …?«, »Ist Nachricht). Fragetechniken eignen sich vor allem für folgende Situationen: • bei statistischen Datenerhebungen, • bei der schriftlichen Mitarbeiterbefragung, • in Möglichkeit zu sagen, was er denkt oder möchte. Offene Fragen werden durch Fragepronomen, sogenannte »WWörter« eingeleitet wie »Was, wer, wann, Frageformen und die Fragearten. Frageformen Man unterscheidet grob zwei Arten von Fragen: die offenen und die geschlossenen Fragen. Diese beiden
 
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• Kontrollfrage: Die Kontrollfrage überprüft die Übereinstimmung zwischen dem Fragesteller und dem Befragten. Mit Hilfe dieser Frage kann Fragetechniken 259 »Was genau ist Ihnen denn an der Aufgabenstellung nicht klar?«. • Reflektierende Aussage: Mit der reflektierenden Aussage kontrolliert man, ob dem Gesprächspartner Antwortmöglichkeiten, die vom Fragenden vorgegeben werden. Durch eine solche Frage kann man den Rahmen der Antwort vorgeben: »Möchten negative Aussage zum gemeinsamen Vorteil günstiger formulieren: »Ich trinke keinen Kaffee!« – »Darf ich Ihnen dann eine Tasse Tee anbieten?«. zurückgeben. Gegenfragen kann man ebenfalls dazu benutzen, um beispielsweise Verständnisfragen von Mitarbeitern wie »Was soll ich jetzt machen?« zu präzisieren: Sie auch Tee?« Gegenfragen sind auch ein gutes Mittel, sich vor Angriffen zu schützen. Fragt der Vorgesetzte beispielsweise »Meier, warum Frage, die man wählt, ist immer von dem Ziel abhängig, das man erreichen möchte: • Informationsfrage: Mit einer Informationsfrage ermittelt man Sachverhalte und auch die Einstellungen des Gesprächspartners: »Mögen Sie Kaffee?«, »Was möchten Sie trinken?« • Alternativfrage: Die Alternativfrage bietet man seinen Gesprächspartner richtig verstanden hat. Die reflektierende Aussage ist die positive Wiederholung einer Aussage des Partners. Dabei gibt es Sie Kaffee oder Tee?« Falls man keinen Saft im Haus hat, sollte man eine solche Alternativfrage der Informationsfrage »Was möchten Fragearten Neben den beiden unterschiedlichen Fragetypen der offenen und der geschlossenen Fragen gibt es zudem verschiedene Fragearten. Die Art der ist besonders in den Fällen, in denen man nun wirklich nichts anderes außer Kaffee im Haus hat, sinnvoll. Suggestivfragen werden deshalb meist in Form geschlossener Fragen gestellt. • Gegenfrage: Ein Befragter hat während einer Befragung die Möglichkeit, mit einer Gegenfrage sind Sie immer noch nicht fertig?«, so kann Meier mit der Gegenfrage »Wann brauchen Sie denn das Ergebnis?« die Verantwortung Sie trinken?« vorziehen. • Suggestivfrage: Die Suggestivfrage legt dem Befragten die Antwort in den Mund. Sie führt den Gefragten noch zwei Möglichkeiten. Man kann die vorangegangene Aussage entweder bestätigen und bekräftigen: »Sie möchten also Kaffee?« Man kann aber auch eine zu antworten und damit die Initiative zurückzugewinnen. Auf die Frage nach dem Kaffee könnte eine solche Gegenfrage beispielsweise lauten: »Haben stärker in die gewünschte Richtung als die Alternativfrage: »Sie haben doch bestimmt auch Lust auf einen Kaffee?« Eine solche Frage
 
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der Führung vor allem aus folgenden Gründen: • Fragen ist immer besser als behaupten oder anordnen, denn in der Behauptung sortiert werden. So lassen sich mit Hilfe dieser Technik beispielsweise einzelne Themenblöcke oder Handlungsgebiete herausarbeiten. Fragetechniken eignen sich im Bereich vorzugeben. Dennoch sollten sie so konkret sein, daß sie beantwortbar sind. Die verwendeten Formulierungen dürfen nicht wertend oder suggestiv sein, richtig verstanden, Sie möchten einen Tee?« Andere Formulierungen für Kontrollfragen sind: »Sind wir uns also einig, daß …?«, »Stimmen Sie man weitgehend ausschließen, daß bei der Beantwortung von vorhergehenden Fragen ausweichende oder gar falsche Antworten gegeben wurden: »Habe ich Sie liegt der Stachel zum Widerspruch. Trifft man aber Entscheidungen gemeinsam und sucht gemeinsam nach Lösungen, so hat der Gesprächspartner nicht mir soweit zu …?«, »Haben Sie mich verstanden?«. Gruppenfragetechnik Die Gruppenfragetechnik gewährleistet, daß alle Teilnehmer einer Gruppe einbezogen werden können. Fragen, die er jedem reihum stellt, an der Diskussion beteiligen, und die Antworten sogleich für alle lesbar festhalten (Visualisierung), beispielsweise jeder Teilnehmer Karten, auf denen die gestellten Fragen schriftlich beantwortet werden sollen. Auf jeder Karte darf nur ein Gedanke festgehalten werden; außerdem sollte man der Lesbarkeit wegen darauf achten, in großen Druckbuchstaben zu schreiben und nicht zu viel Text auf einer Karte unterzubringen. Die Karten werden anschließend eingesammelt und für alle sichtbar an die Pinnwand geheftet. Sie können anschließend inhaltlich das Gefühl, daß er überredet wird, oder daß man einfach über ihn verfügt. Jeder Mensch liebt es, um Rat gefragt Auf diese Art können Stimmungen offengelegt und ein Gruppenkonsens hergestellt werden. Ein Moderator (Moderation) kann die einzelnen Gruppenmitglieder durch direkte zu werden, denn jeder hat das Bedürfnis nach Achtung. 260 Konzepte und Methoden am Flipchart. Der Moderator sollte hierbei sehr auf die Art seiner Fragestellung achten. Fragen sollten zielorientiert sein, ohne eine Antwort damit das Team seinen eigenen Gestaltungsspielraum voll ausschöpfen kann. Kartenabfragetechnik Eine weitere wichtige Abfragetechnik ist die sogenannte Kartenabfrage. Dazu erhält
 
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vergleichen, was die Auswertung einer Umfrage wiederum erleichtert. • Durch geschicktes Anwenden geschlossener Fragen lassen sich Dinge genau auf den indem man ihn durch seine eigenen Jaund NeinAntworten festnagelt. Vor allem in Streitgesprächen wird diese Frageform gerne angewendet, um den …?« »Und haben Sie nicht auch gesagt, daß …?« • Durch offene Fragen kann man eine Verzerrung der Antworten durch Punkt bringen: »Habe ich richtig verstanden, daß …?« Durch geschlossene Fragen kann man auch verhindern, daß sich der Gesprächspartner »herausredet«, man hören möchte, muß so aber nicht aktiv zugeben, daß er etwas nicht weiß. • Durch die Anwendung offener Fragen vorgefaßte Meinungen des Befragers vermeiden, da der Befragte direkt mit seiner Meinung antwortet. • Mögliche Unwissenheiten des Befragten lassen sich bekommt man ein vollständiges Bild der Meinungen und Einstellungen des Gesprächspartners vermittelt. • Offene Fragen haben eine wichtige Kontrollfunktion für die Wünsche, Motive und Einwände des Gegenübers offenbar – und somit kann man darauf reagieren. • Mit gezielten Fragen kann Formulieren der Fragen sollte man immer eines im Gedächtnis behalten: Positive Fragen lösen auch positives Denken aus. • Bei einer Umfrage kann man durch den Einsatz geschlossener Fragen eine große Einheitlichkeit der Aussagen erreichen. Dadurch kann man sie besser miteinander • Fragen aktivieren den Gesprächspartner, regen ihn zum Denken an und bringen ihn zum Reden. Durch die richtigen Fragen werden das von Fragen bestimmt wird, kann man sowohl Übereinstimmung kontrollieren (Eigenkontrolle – Partnerkontrolle) als auch Diskrepanzen und Informationsdefizite aufdecken. Beim mit Hilfe offener Fragen leicht aufdecken, ohne den Gegenüber dabei bloßzustellen – denn der Gesprächspartner erzählt vielleicht nicht alles, was man ein Gespräch in die gewünschte Richtung steuern und damit die Gesprächsführung und den Gesprächsablauf bestimmen. • In einem Gespräch, das gegenseitige Verständnis: Wenn der Sinn der Frage nicht verstanden wurde, wird das schnell und leicht erkannt, da der Gefragte eigenen Punkt deutlich zu machen und den Gegenüber in eine bestimmte Richtung zu dirigieren: »Ist es nicht richtig, daß Sie gezwungen ist, nachzufragen. • Durch den Einsatz offener Fragen lassen sich positive Kontakte zwischen den Gesprächspartnern fördern. Fragetechniken 261
 
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vielen Männern nach wie vor Unbehagen bereitet. 262 Konzepte und Methoden Führung und Autorität im beruflichen Bereich kündigt eine Frau ihren traditionell untergeordneten Platz im beruflichfunktionellen Gefüge auf; ein Vorgang, der Führung? Das Recht auf Berufstätigkeit im Sinne auch sozialer Billigung wird den Frauen heute von Männern kaum noch streitig gemacht. entstehen oder der Gesprächspartner beeinflußt werden. • Geschlossene Fragen können eine große Gefahr der Suggestivwirkung in sich tragen, wenn der Anders verhält es sich jedoch, wenn sie eine Karriere anstreben, die zu einer Führungsposition führen soll. Mit dem Anspruch auf zu antworten. Literaturtip Birkenbihl,Vera: Fragetechniken schnell trainiert, Landsberg am Lech 1997 Frauen in der Führung Was heißt Frauen in der neigt der Mensch im allgemeinen dazu, die sozial erwünschte Denkungsart anzugeben, anstatt die eigene Meinung frei von der Leber weg zu äußern. • Offene Fragen stellen eine höhere Anforderung an das sprachliche Ausdrucksvermögen des Befragten. Deshalb sind Gesprächspartner mit geringem daß …?«. • Bei Alternativfragen bestehen kaum Möglichkeiten, Mißverständnisse zu kontrollieren. • Wenn geschlossene Fragen nach sozialen Verhaltensweisen gestellt werden, Gegenüber von der Frage überrascht wird und nicht genug Zeit hatte, darüber nachzudenken: »Stimmen Sie nicht auch mit mir überein, Wortschatz benachteiligt. • Je größer hingegen das sprachliche Ausdrucksvermögen des Gegenübers ist, desto mehr wächst sein Widerstand, auf geschlossene Fragen Welche Gefahren beinhaltet der Einsatz von Fragetechniken? • Wenn Fragetechniken unbedacht oder in einer unangemessenen Form angewandt werden, können Mißverständnisse
 
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Frauen ein beachtliches Potential an Führungskräften, das noch viel zu wenig genutzt wird (organisches Management). Frauen sollten nicht als Konkurrenten Jedoch sollte diese Erkenntnis nicht dazu genutzt werden, um Frauen von Führungspositionen auszuschließen. Vielmehr muß man dies als Chance begreifen, die Frauen in bezug auf ganzheitliches Denken und die soziale Kompetenz zumeist überlegen. Diese Vorteile, die sich auch aus der Welche Bedeutung hat das Thema »Frauen in der Führung«? Die Zukunft bei den Führungskräften könnte den Frauen gehören, denn vor System selbst. Frauen erhalten nur in seltenen Einzelfällen die Möglichkeit, Verantwortung auszuüben (Vorbild). • »Frauen wollen den Aufstieg gar nicht weniger geeignet, wird er sie dementsprechend weniger fördern als seine männlichen Mitarbeiter. Auf diese Weise erhält sich das männlich dominierte wirklich«: Ein zu geringes Selbstwertgefühl bei der Ergreifung von Karrierechancen, mangelnde Karrieremotivation und eine zu geringe Breitschaft, sich auf den Kampf um Aufstieg und Macht einzulassen, wird den Frauen unterstellt. Daraus, so meint man, ließe sich unter anderem der nur Gestaltung sowohl die Stärken des einen wie auch die des anderen gebraucht werden. Nach wie vor gibt es gängige Vorurteile verleitet zu der Schlußfolgerung, daß dies an den Führungsqualitäten der Frauen selbst liegen würde. Die Schlüsselfigur für das Erkennen und Fördern von Führungspotential ist der fast ausschließlich männliche Vorgesetzte. In dem Maße, in dem er glaubt, Frauen seien für Führungsaufgaben in der Frauenförderung stärker als bisher über Möglichkeiten zur Verbesserung Frauen in der Führung 263 allem im Bereich der Schlüsselqualifikation emotionale Intelligenz sind sie den Männern häufig überlegen. Die Art der Mitarbeiterführung wird in Zukunft der Männer in Führungsfragen betrachtet werden. Beide sollten vielmehr bestrebt sein, sich als Teil eines Ganzen zu betrachten, für dessen mehr und mehr das Betriebsklima und damit auch den Erfolg von Unternehmen bestimmen (Führungkompetenz). Im Vergleich zu den Männern sind gegen Frauen in Führungspositionen: • »Frauen können nicht führen«: Die Tatsache, daß es im Management nur sehr wenige Frauen gibt, mäßige Erfolg sogenannter Frauenfördermaßnahmen erklären. Tatsächlich deuten einige psychologische Untersuchungen auf einen gewissen Wahrheitsgehalt dieser These hin, das sogenannte »Selbstunterschätzungssyndrom«. unterschiedlichen gesellschaftlichen Prägung der Frauen erklären lassen, werden im Augenblick noch viel zu selten von den Unternehmen genutzt. Dabei bilden
 
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Risiko der Entstehung von Fluktuationskosten aufgrund von Leistungsausfall und neuer Stellenausschreibung proportional zum Frauenanteil in einem Funktionsbereich. Basis des Mythos Unterbrechungsdauer wurde kürzer, und die Unterbrechung erfolgte erst später und nach längerer Berufstätigkeit. Eine zweite Untersuchung ergab, daß gerade einmal und Methoden Frau hat seinen Ursprung in einer angeblich höheren Fluktuationsrate der Frauen im Vergleich zu ihren männlichen Kollegen. Infolgedessen steige das daß die Managerin nicht recht akzeptiert würde. Die Forschung zu diesem Thema stützt das Vorurteil nur teilweise. Sie bestätigt zwar aber weitgehend unbeeinträchtigt. Zutreffend ist allein die mangelnde Akzeptanz durch die männlichen Kollegen. Und das kann man ändern, meine Herren! Konkurrenzkampf um die knappen Ressourcen befürchtet wird. • Die Manager könnten sich in ihrer männlichen Identität bedroht fühlen. 264 Konzepte so lautet die Behauptung, entscheidet sich die Frau meist gegen die Berufsrolle. Untersuchungen haben dagegen ergeben, daß die Rate der • »Männer haben Angst vor der Frau im Management«: Es spricht einiges dafür, daß tatsächlich solche Ängste bestehen. Genaue Untersuchungen den tendenziellen Außenseiterstatus der Managerin und ihre Benachteiligung bei der Ressourcenzuteilung. Jedoch, so hat sich gezeigt, bleibt ihre Führungseffizienz davon hierzu gibt es leider nicht. Gründe hierfür könnten aber sein: • Die Angst der Männer könnte darauf beruhen, daß ein Mobilität. Hintergrund ist natürlich die angenommene stärkere Familienverbundenheit. Mobilitätsuntersuchungen haben ergeben, daß Männer sich zwar mobilitätsbereiter zeigten, aber nur, weil sie häufiger das entsprechende Angebot bekamen. • »Managerinnen sind Außenseiterinnen«: Dieses Vorurteil geht wiederum vom ›männlichen Managementmodell‹ aus und suggeriert, Frauen, die ihre Berufstätigkeit unterbrechen, stark gesunken ist. Die familiären Gründe für eine Berufsunterbrechung haben demnach an Bedeutung verloren. Die beruht auf der Vorstellung, Frauen seien weniger flexibel und belastbar und weniger belastbar in bezug auf den Zeitaufwand und die der Aufstiegskompetenz nachzudenken und diese auch endlich umzusetzen (Persönlichkeit). • »Frauen verkörpern ein erhöhtes Kostenrisiko«: Der Mythos vom Kostenrisiko der siebzehn Prozent der Akademikerinnen durch Kündigungen aus familiären Gründen ihre Berufstätigkeit unterbrachen. • »Frauen sind nur begrenzt einsetzbar«: Diese Annahme ist die Ansicht, daß der Frau die primäre Rolle zufällt, sich um das Wohl der Familie zu sorgen. Im (Rollen)Konfliktfall,
 
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man in einen Zustand, bei dem das Leben außerhalb des Berufes – Familie, Freizeit, Erholung, Muße, soziale Kontakte, persönliche Interessen, wichtig: • Die individuelle und optimale Planung und Organisation der Arbeit. Diese setzt voraus, daß man seine Arbeitszeit richtig einteilt, alle Maßnahmen, durch die man sein Verhalten und seine Leistung bei der Arbeit optimieren kann. Beim Selbstmanagement sind zwei Gesichtspunkte könnten auch häusliche Konsequenzen befürchten, wenn sie plötzlich von der neuen Kollegin erzählen. Welche Gefahren und Risiken bergen Frauen in Hobbys – zu einer Restgröße zusammenschrumpft. Persönlichkeitsentwicklung findet während der gesamten Lebensspanne statt. Die Führung der eigenen Person oder Selbstmanagement oder lang die eigenen physischen und psychischen Kraftreserven angreift. Arbeitstage mit mehr als zwölf Stunden sind die Regel. Allmählich gerät ist der Versuch, diesen Prozeß durch ständiges, bewußtes Nachdenken und eine genaue Planung und Zielsetzung aktiv zu gestalten. Dazu zählen der Führung eröffnen. Literaturtip Manning, Marilyn; Haddock, Patricia: Führungstechniken für Frauen, Ein Stufenplan für den Managementerfolg, Wien 1991 Führung der in erster Linie die Führungskraft selbst bezahlen muß. Nahezu zwangsläufig scheint beruflicher Aufstieg einen Lebensstil zu fordern, der über kurz die Aufgaben nach den gesetzten Prioritäten bearbeitet und nicht vergißt, einen angeFührung der eigenen Person 265 • Unsicherheiten könnten entstehen aufgrund angenommener erotischer Verwicklungen. • Angst vor einem Statusverlust müßte ebenfalls befürchtet werden. • Einige Männer eigenen Person Was heißt Führung der eigenen Person? Beruflicher Erfolg und Karriere haben für viele Führungskräfte einen hohen Preis, den der Führung? Die einzige Gefahr könnte darin bestehen, daß man nicht früh genug begreift, welche Chancen sich durch Frauen in
 
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messenen Arbeitsrhythmus (Wechsel zwischen verschiedenen Tätigkeiten) einzuhalten (Zeitmanagement). • Der Einsatz von Lernmethoden, die individuell helfen, Informationen aufzunehmen und zu und die Zeit zu beherrschen. Zur Führung der eigenen Person gehören folgende Schritte: 1. eine Standortbestimmung: Der Arbeitsbereich, Freizeit und Hobbys sowie die Familie und der Freundeskreis sollten berücksichtigt werden, 2. die Formulierung eines realistischen Zielkatalogs, 266 Konzepte und Methoden wo möchte man hin? • Die Fähigkeit, die eigenen Gefühle, die eigene körperliche Befindlichkeit, die zwischenmenschlichen Beziehungen, die finanzielle Situation Die Fähigkeit zum Selbstmanagement ist ein wichtiger Bestandteil der Qualifikation und Kompetenz von Mitarbeitern. Es wundert daher nicht, daß die zumindest für den, der seine Arbeit beherrschen möchte und der nicht umgekehrt von ihr beherrscht werden will. Unbedingt erforderlich wird das? Voraussetzungen für die Führung der eigenen Person sind: • Ein realistisches Bild von sich selbst. • Die Bereitschaft zur die Führung der eigenen Person, wenn Vorstufen oder Phasen eines BurnoutSyndroms auftreten, und der Crash schon vorprogrammiert scheint. Wie geht zielt aber auch auf die Fähigkeit von Mitarbeitern, am Arbeitsplatz selbständig zu arbeiten. Denn diese müssen ebenfalls in der Lage Kritik. Eine Führungskraft muß sich selbst in Frage stellen und Schwächen genau unter die Lupe nehmen können, damit sie überhaupt behalten. Dafür gibt es ganz spezielle Lernoder Kreativitätstechniken, aber auch Verfahren zur Erhöhung der Eigenmotivation. Die Führung der eigenen Person sein, zum Beispiel im Rahmen von Zielvereinbarungen, erteilten Aufträgen oder delegierten Aufgaben ihre Arbeit angemessen zu planen und zu organisieren. in der Lage ist, ihr eigenes Verhalten kontinuierlich zu verbessern. • Eine genaue Zieldefinition: Wo steht man im Moment, und Stärkung des Selbstmanagements ein besonderes Anliegen vieler Maßnahmen der betrieblichen Weiterbildung ist. Die Fähigkeit zum Selbstmanagement ist im Arbeitsleben unverzichtbar,
 
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denn auch der Tag eines TopManagers hat nur 24 Stunden. Und schließlich braucht es eine gewisse Zeit, die eigene Empfindungsfähigkeit verdrängt (BurnoutSyndrom), aber auch Freude am Erfolg und Lust und Spaß an der Arbeit werden vergessen. Zur Führung der eigenen – einschränkende Regeln abbauen, denn sie behindern den Veränderungsprozeß. Oft ist auch notwendig, ein individuelles Zeitmanagement für sich selbst einführen, zu sehr zu organisieren. Es bleibt überhaupt keine Zeit mehr zur perFührung der eigenen Person 267 3. die Entwicklung von Strategien zur Erreichung der persönlichen Zielsetzung, 4. die Realisierung der geplanten Veränderungen, 5. die erneute Standortbestimmung vermuteten Rollenerwartungen der Gesellschaft übereinstimmen. Es geht darum, die individuellen Handlungspotentiale in den unterschiedlichen Lebensbereichen voll auszuschöpfen, Konfliktpotentiale zu reduzieren beziehungsweise die Kontrolle. Wichtig ist aber vor allem die Veränderung vorhandener Grundeinstellungen und Verhaltensmuster. Zunächst sollte man – evtl. unbewußt zu stärken. Im Arbeitsstreß härtet man nämlich nicht nur ab, sondern stumpft auch ab. Körperliche Müdigkeit und geistige Erschöpfung werden Person gehört aber auch ein regelmäßiges Training: • der Fähigkeit zur Selbsterkenntnis und kritik, • der Fähigkeit zum Annehmen von Selbstkontrolle über das eigene Leben zurückzugewinnen und ein selbstbestimmtes Verhalten zu verwirklichen. Dies muß nicht unbedingt mit den tatsächlichen oder und Lösungen für festgefahrene Konfliktsituationen zu entwickeln. Am Ende entsteht ein stabiles Gleichgewicht in der Balance zwischen Beruf, Freizeit und Privatleben. Welche Risiken und Gefahren beinhaltet die Führung der eigenen Person? • Ein übertriebenes Selbstmanagement birgt die Gefahr, seinen Arbeitsalltag externer Kritik, • der Akzeptanz von eigenen und fremden Schwächen, • der Fähigkeit zu einer universellen Sicht (über den eigenen Verantwortungsbereich hinaus), • der Fähigkeit zur Sinnorientierung und vermittlung. Ziel eines solchen Trainings zur Führung der eigenen Person ist, die
 
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zur Kommunikation, • die Fähigkeit, Entscheidungen zu treffen, • Moderationsfähigkeit. Der Grund für eine Beförderung ist zumeist Sachkompetenz. Ein Mitarbeiter Idealbild. Das Resultat ist Unzufriedenheit mit sich selbst und der eigenen Arbeit (Vorbild). Literaturtip BesserSiegmund, Cora: Coach yourself: Persönlichkeitskultur für und Autorität so gut wie nie vor. Zumeist hat man sich das Wissen darum aus der eigenen Erfahrung angeeignet. Doch so zerstückelt, daß sie subjektiv schneller zu vergehen scheint. Das große Ganze entgleitet dem Blick, und aufgrund zu vieler Aktivitäten sönlichen Verfügung übrig. Deshalb ist am besten, die Freizeit, regelmäßige Pausen und den Urlaub gleich miteinzuplanen. • Die Zeit wird empfiehlt sich für eine Führungsaufgabe, weil er sich in seinem Aufgabenfeld sehr gut auskennt. Doch Sachkompetenz allein befähigt noch nicht auch Führungskompetenz ist erlernbar. Siehe auch Checkliste 268 Konzepte und Methoden wird nichts mehr wirklich zu Ende gebracht. Man akzeptiert sich selbst nicht so wie man ist, sondern strebt nach einem Mitarbeiter zielorientiert zu motivieren und zu führen (Persönlichkeit). Dazu gehören: • Überzeugungs– und Durchsetzungskraft, • Konflikthandhabungsund Konfliktlösungsfähigkeiten, • die Fähigkeit automatisch zur Übernahme von Personalverantwortung. Im Rahmen der fachlichen Ausbildung kommen Punkte wie soziales Gruppenverhalten und der Umgang mit Macht Führungskräfte, Düsseldorf, Wien und New York 1991 Führungskompetenz Was ist Führungskompetenz? Führungskompetenz umfaßt alle Fähigkeiten, die eine Führungskraft benötigt, um
 
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den Mitarbeitern offenes Feedback, Anerkennung und sachliche Kritik zu geben. Zu diesem Führungskompetenz 269 Wege stehen, beseitigt er, soweit es in seiner Macht steht (Dienstleistung in der Führung). • Delegation: Der Vorgesetzte delegiert Aufgaben geht er stets mit gutem Beispiel voran und setzt Maßstäbe durch sein eigenes Verhalten. • Qualifizierung: Er unterstützt die Mitarbeiter freut sich mit ihnen am Erfolg. Der Vorgesetzte gestaltet dabei die Spielregeln der täglichen Zusammenarbeit gemeinsam mit den Mitarbeitern. Dabei Führungskompetenz orientiert sich stark an den Erwartungen der Mitarbeiter und der Unternehmensleitung. Diesen beiden Faktoren muß der Manager gerecht werden zu identifizieren, ihre Schwächen zu kompensieren und ihnen Chancen in ausreichender Zahl zu geben. Mögliche Hindernisse, die ihrer Arbeit im auch Neigungen und Bedürfnisse. Er gibt den Mitarbeitern die Gelegenheit, erfolgreich zu sein (Dienstleistung in der Führung, organisches Management) und Einsatz der Mitarbeiter unter Berücksichtigung der Qualifikation, der Arbeitsmengen und der betrieblichen Regelungen (Teamentwicklung). • Motivation: Der Vorgesetzte fordert die und Verantwortung. Dabei gibt er den Mitarbeitern den nötigen Freiraum und die notwendige Entscheidungskompetenz (Entscheidung), die sie zur Erfüllung der Leistung seiner Mitarbeiter ein. Er stellt Ansprüche an jeden Mitarbeiter und berücksichtigt dabei sowohl seine speziellen Stärken und Schwächen als bestimmt Zielfelder (Zielsetzung). Bei der Zielvereinbarung arbeitet er konstruktiv mit den Mitarbeitern zusammen. Mit ihnen gemeinsam werden die Resultate bestimmt. • Organisation: Die Tätigkeiten der Mitarbeiter müssen bestimmt und die Aktivitäten gestaltet werden. Der Vorgesetzte plant, steuert und kontrolliert den Aufgaben benötigen. • Information: Aufgabe des Vorgesetzten ist es auch sicherzustellen, daß die interne Kommunikation so reibungslos wie möglich funktioniert und dabei noch seine eigenen Ansprüche befriedigen (Selbstbild/FremdbildAnalyse). Als Führungskraft hat er folgende Aufgaben: • Zielsetzung und Zielvereinbarung: Der Vorgesetzte und daß die Mitarbeiter stets ausreichend informiert sind. Dazu betreibt er professionelles Informationsmanagement. • Beurteilen: Aufgabe des Vorgesetzten ist weiterhin, in ihrem Streben nach Qualifikation und Weiterbildung. Dazu muß er in der Lage sein, die Stärken und Entwicklungsmöglichkeiten seiner Mitarbeiter
 
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durch sein offenes Verhalten Akzeptanz bei den Mitarbeitern. Eine Führungskraft sollte weiterhin: • die Unternehmensphilosophie und strategie gestalten und umsetzen belegen, Beurteilungen regelmäßig durchführen sowie Anerkennungsund Korrekturgespräche führen, • die Motivation der Mitarbeiter fördern, • Konflikte handhaben können (Konfliktmanagement), • Gestaltung von Arbeitsplatz und Arbeitszeit nehmen können, • das Recht wahrnehmen, Leistungen der Mitarbeiter mit positiven und negativen Sanktionen zu sollte er verschiedene Maßnahmen ergreifen: • Offene Kommunikation: Die Führungskraft betreibt eine Politik der »offenen Tür«. Sie hält gemeinsame Sitzungen mit ihren Mitarbeitern ab. Sie geht durch ihren Arbeitsbereich und führt kurze Gespräche mit den Mitarbeitern (Management by Walking around). ein Instrument, mit dem er die ehrliche Meinung der Mitarbeiter über die eigenen Führungsqualitäten erfragen kann. • Akzeptanz: Er erreicht Kontrollen offen und in ausreichendem Maße durchführen. Wie erwirbt man Führungskompetenz? Damit der Vorgesetzte erfolgreich Führungskompetenz erwerben und umsetzen kann, Vorgesetzten beurteilt (Beurteilung). In diesem Zusammenhang führt er sowohl Beurteilungsgespräche als auch Korrekturund Anerkennungsgespräche. Ebenso sieht ein Vorgesetzter in FeedbackGesprächen können, • übergreifende Zielsetzungen formulieren können, • die Führungskultur mitprägen, • den eigenen Führungsstil durchsetzen können, • Einfluß auf die Zweck werden feste Kriterien und Maßstäbe etabliert und den Mitarbeitern bekannt gegeben. Die Resultate werden anschließend analysiert, interpretiert und vom klare Ziele. Sie lebt die an die Mitarbeiter gestellten Eigenschaften wie Fleiß oder Pünktlichkeit vor. Sie hält Versprechen und 270 Konzepte und Methoden Sie spricht auch eigene Probleme an. • Einheit in Denken, Handeln und Reden: Die Führungskraft vertritt eine klare Meinung und
 
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271 nicht als die eigenen Leistungen darzustellen. • Vermeidung von Bevorzugungen: Trotz aller Emotionalität und der unvermeidbaren Tatsache, daß manche Mitarbeiter Die Führungskraft arbeitet gelegentlich in Teams mit. Sie überzeugt durch Argumente, nicht durch Befehle. Sie greift Ideen der Mitarbeiter auf und setzt sie, wenn erfolgsversprechend, auch um (Vorschlagswesen). • Anerkennung: Die Führungskraft lobt die Mitarbeiter für gute Leistungen, denn Lob eigene Fehler: Die Führungskraft versteckt sich nicht hinter Vorwänden und Sachzwängen, wenn sie Entscheidungen fällt, sondern übernimmt die Verantwortung für ganz allgemein nach vertrauensbildenden Maßnahmen. Sie stärkt die Selbstverantwortung der Mitarbeiter. Welche Risiken beinhaltet Führungskompetenz? Risiken beinhaltet nur mangelnde Führungskompetenz. einem Vorgesetzten sympathischer sind als andere, achtet eine kompetente Führungskraft darauf, daß sie keinen Mitarbeiter bevorzugt oder benachteiligt. • Sachkunde: Abmachungen ein. Sie steht auch bei Schwierigkeiten zu ihren Mitarbeitern (Vorbild, Führung der eigenen Person). • Übernahme von Verantwortung für das eigene Denken und Handeln. Dazu gehört auch, für Fehler geradezustehen. Erst recht aber gehört dazu, die Leistungen der Mitarbeiter schlechten Leistungen sowie Arbeitsunzufriedenheit. Literaturtip Weiss, Josef: SelbstCoaching, Ein neuer Weg zu mehr Führungskompetenz, Paderborn 1990 Siehe auch Checkliste Führungskompetenz ist wichtiger als ständige Kritik (Erfolgskreislauf). • Vertrauen: Die Führungskraft bringt ihren Mitarbeitern Vertrauen entgegen. Sie gewährt Freiräume und sucht Wenn Führungskräfte nur aufgrund ihrer Position und nicht aus ihrer Person heraus akzeptiert werden, führt dies zu einem schlechten Betriebsklima,
 
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natürlich nicht den einen genau bestimmten Führungsstil, den eine Führungskraft gegenüber jedem Mitarbeiter in allen Situationen anwendet. Zu viele Faktoren so handeln, wie es sein Image oder Ego erfordert, sondern so, wie es für den bestimmten Mitarbeiter in dieser Situation Führungsstil erfüllt seine Führungsaufgaben nur dann erfolgreich, wenn er sich an der aktuell geltenden Führungssituation orientiert. Eine Führungskraft muß also nehmen letztlich Einfluß auf die individuelle Ausprägung eines Führungsstils. Zuerst einmal ist die Persönlichkeit des Vorgesetzten zu beachten – sein Führungsstil Was ist Führungsstil? Der Führungsstil beschreibt die Art und Weise, in der ein Vorgesetzter seine Führungsaufgaben wahrnimmt. Besonders wichtig ist dabei, wie er sich seinen Mitarbeitern gegenüber verhält. Zur Beschreibung von Führungsstilen werden hauptsächlich drei Hauptmerkmale benutzt: • das die wechselnden Aufgaben, Qualifikationen und Motivationen der Mitarbeiter sowie die Stellenanforderungen berücksichtigen. Sie sollte über einen erkennbaren und konsistenten Führungsstil optimal ist (Dienstleistung in der Führung, Kundenorientierung). 272 Konzepte und Methoden verfügen, dieser sollte jedoch dynamisch, flexibel und situationsgerecht umgesetzt werden. Führungsstile lassen sich nicht pauschalisieren, sie müssen zum einen der eigenen Persönlichkeit entsprechen. Zum anderen richten sie sich nach den zu führenden Personen. Es gibt Mitarbeiter, die hart angefaßt werden wollen und wiederum andere, die bereits auf ein einziges kritisches Wort reagieren. Ein guter Chef wird in einer Situation nicht Weitere Faktoren sind Arbeitsbedingungen und Unternehmenskultur, Unternehmensphilosophie und Führungstechniken. Nicht zuletzt spielen das gesellschaftliche Wertesystem und Zeitgeistströmungen eine Rolle. Ein Ausmaß ihrer Aufgabenorientierung und ihrer Unternehmensorientierung, • das Ausmaß ihrer Mitarbeiterorientierung und • das Ausmaß ihrer Partizipationsorientierung. Grundsätzlich gibt es Menschenbild und seine Motive. Auch das Qualifikationsprofil, die Bedürfnisse und Führungserwartungen der Mitarbeiter wirken sich direkt auf den Führungsstil aus.
 
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Prinzipiell gibt es also mindestens so viele Führungsstile wie Vorgesetzte. Jeder ideale Führungsstil stellt immer nur eine Grundform dar, die und Anweisungen weitergibt. Seine Autorität begründet sich aus der formalen Stellung innerhalb der betrieblichen Hierarchie, die sehr straff von oben autoritäre, der patriarchalische, der kooperative, der partizipative und der partnerschaftliche Führungsstil. Die einzelnen Führungsstile haben unterschiedliche Vorzüge. Jeder dieser Führungsstile Der autoritäre Führungsstil ist notwendig, solange Mitarbeiter nicht bereit oder in der Lage sind, eigene Verantwortung zu übernehmen und alle sein. Ein einzelner trifft die Entscheidungen und trägt die Verantwortung allein, denn für Diskussionen wird weder Zeit noch Raum gegeben. Autoritäre Führung ist hilfreich, wenn sich das Unternehmen in einer Ausnahmesituation befindet. In Krisensituationen werden klare Anweisungen, die ohne Widerspruch durchgeführt werden, erwartet. Führungsstil 273 basiert auf bestimmten, ihm eigenen Grundvoraussetzungen, hat spezifische Vorteile, aber auch ihm eigene Nachteile und Risiken. 1. Der autoritäre Führungsstil von der individuellen Persönlichkeit des Vorgesetzten interpretiert und mit Leben erfüllt wird. Es werden grob fünf Stilarten unterschieden, nämlich der patriarchalische Führungsstil zumeist auf einer strengen Hierarchie. Die Mitarbeiter akzeptieren die Autorität des Vorgesetzten und seine grundsätzlichen Entscheidungsbefugnisse (Theorie X). Entscheidungbefugnis beim Vorgesetzten liegt. Für den autoritären Führungsstil ist die strikte personale Trennung von Entscheidung, Ausführung und Kontrolle typisch. Allein der Vorgesetzte entscheidet. Die Mitarbeiter arbeiten unselbständig und unterliegen der Fremdkontrolle. Vorteile Der autoritäre Führungsstil kann in Krisenund Konfliktsituationen sinnvoll Der autoritäre Führungsstil zeichnet sich dadurch aus, daß der Vorgesetzte alleine sämtliche Entscheidungen trifft und sie in Form von Befehlen nach unten organisiert ist. Eine Beteiligung der Mitarbeiter am Entscheidungsprozeß ist nicht gegeben (Entscheidung). Der autoritäre Führungsstil beruht wie der
 
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in seiner Abwesenheit in der Firma nichts, da die Mitarbeiter sich nicht trauen, Verantwortung zu übernehmen. 2. Der patriarchalische Führungsstil Der patriarchalische Führungsstil ist durch Treue und Fürsorge gegenüber den Angestellten charakterisiert. Der Vorgesetzte entscheidet, ist aber bestrebt, die Untergebenen Risiken/Nachteile Beim autoritären Führungsstil haben die Mitarbeiter oft zu wenig Handlungsspielraum. Der Vorgesetzte hält sich für unersetzlich und dementsprechend läuft patriarchalische Führungsstil hängt meist sehr eng mit der Firmenstruktur zusammen. Er ist inzwischen meist nur noch in Familienunternehmen anzutreffen. Beim Firma und der Mitarbeiter besonders verpflichtet. Vorteile Der patriarchalische Führungsstil ist in schwierigen Situationen nützlich. Er eignet sich auch dann, patriarchalischen Führungsstil herrscht ein ausgeprägtes LehrerSchülerVerhältnis, manche sprechen auch von einer Vaterfigur des Vorgesetzten. Trotz strenger Hierarchie besteht zwischen Vorgesetztem ist das Vorbild für diesen Stil, der auch heute noch vor allem in kleineren Unternehmen oder Familienbetrieben anzutreffen ist. Der von seinen Verfügungen zu überzeugen, bevor er sie anordnet. Die Autorität des Familienvaters (Patriarch) und dessen Anerkennung durch die Familienmitglieder Konzepte und Methoden hierfür mag das Verhältnis zwischen einem jungen Auszubildenden und seinem erfahrenen Meister gelten. Da eine Entscheidung fallen muß, ist es nötig, daß die Führungskraft die Richtung vorgibt, aber ihre Entscheidung erklärt. Dadurch wird ein Reifeprozeß initiiert (Reifegrad des Mitarbeiters). 274 und Mitarbeitern ein eher persönliches Verhältnis. Meist leitet der »Patriarch« ein traditionsreiches Familienunternehmen und fühlt sich daher dem Wohl der wenn die Mitarbeiter nicht über das nötige Vorwissen verfügen können, um sich an der Diskussion kompetent zu beteiligen. Als Beispiel
 
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bevormundet. Da er sich für alle Belange zuständig fühlt, ist er oft überlastet. Das Betriebsklima leidet, und die Mitarbeiter übernehmen einer sachlichen Basis mit ihnen zusammenzuarbeiten. Es besteht eine gemeinsame Form der Kontrolle. Der kooperative Führungsstil verlangt eine realistische Einschätzung an den Entscheidungen mitbeteiligt; sie haben ein Mitwirkungsund Mitbestimmungsrecht. Der Vorgesetzte präsentiert nur eine vorläufige Entscheidung, die vor ihrer letztgültigen Fassung noch modifiziert werden kann. Der kooperative Führungsstil ist zum einen durch das Bestreben gekennzeichnet, die Mitarbeiter aktiv in das besteht die Möglichkeit für den Angestellten, Meinungen zu äußern und unter Umständen etwas zu bewegen. Das heißt, die Arbeitnehmer sind anderen zeigt er sich in einer aufgeschlossenen Haltung gegenüber den Aufgaben und Zielen anderer Bereiche sowie in der Bereitschaft, auf • Entscheidungen müssen getroffen werden. • Kontrollen müssen stattfinden. • Beurteilungen müssen durchgeführt werden. • Mitarbeiterentwicklung muß praktiziert werden (Weiterbildung). Kompetenz des Vorgesetzten voraus. Aus dem kooperativen Führungsstil leiten sich auch die meisten gängigen Führungsaufgaben ab: • Zielvereinbarungen müssen getroffen Unternehmensgeschehen einzubeziehen. Ihre berufliche Entwicklung soll gefördert und auch im Berufsleben eine Möglichkeit zur Entfaltung ihrer Persönlichkeit gegeben werden. Zum Risiken/Nachteile Beim patriarchalischen Führungsstil besteht die Gefahr, daß der Vorgesetzte zu sehr in das Leben seiner Mitarbeiter eingreift und sie Führungsstil 275 werden. • Delegation von Aufgaben und Verantwortung muß erfolgen • Informationen müssen ungehindert in alle Richtungen fließen können (interne Kommunikation). nicht in ausreichendem Maße Verantwortung. 3. Der kooperative Führungsstil Der kooperativ führende Vorgesetzte informiert seine Mitarbeiter über beabsichtigte Entscheidungen. Hier der Situation durch die Führungskraft. Die vertrauensvolle Zusammenarbeit zwischen Führungskraft und Mitarbeiter setzt im Grunde eine hohe soziale und fachliche
 
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anderen Fachfragen, aber die Verantwortung trägt. 276 Konzepte und Methoden in den Entscheidungsprozeß jedoch einbringen und Einfluß nehmen. Der partizipative Führungsstil setzt dazu die Zurückhaltung der Führungskraft und die Bereitschaft beste Führungsstil, da er richtig angewandt der flexibelste und erfolgreichste ist. Theoretisch hat er keine Risiken; sein Nachteil steckt darin, sich in Situationen, in denen die Führungskraft selbst keine fundierte Kompetenz im Entscheidungsbereich hat, zum Beispiel in technischen, medizinischen oder zumindest noch Zünglein an der Waage spielen, seine Meinung besitzt deutliches Gewicht. Der Mitarbeiter kann seine Interessen und sein Wissen partizipative Führungskraft läßt Vorschläge von seinen Mitarbeitern selbst entwickeln. Anhand der eingebrachten Vorschläge und gemeinsam diskutierten Lösungen kann der Vorgesetzte Beim partizipativen Führungsstil wird genau wie beim kooperativen Führungsstil der einzelne wesentlich stärker in das Unternehmen integriert. Das hierarchische Gefälle der Mitarbeiter, Verantwortung zu übernehmen, voraus. Sie müssen zielund kostenbewußt handeln und durch persönliche Leistung zum Erfolg des Unternehmens beitragen. Vorteile Der kooperative Führungsstil ist in den meisten Alltagssituationen einer Führungskraft angebracht, vor allem aber dann, wenn die Führungskraft für ist nicht so groß. Der partizipative Führungsstil ist in Betrieben mit qualifizierten und/oder spezialisierten Mitarbeitern empfehlenswert. Besonders gut eignet er daß er enorm hohe Anforderung an die Führungskraft stellt und sehr schwer zu erlernen ist. 4. Der partizipative Führungsstil Die Reihe von Vorüberlegungen erstellt, die für die Führungskraft eine wertvolle Entscheidungshilfe sein können. Risiken/Nachteile Der kooperative Führungsstil gilt als der die Mitarbeiter in einer komplexen Situationen eine Entscheidung fällen muß. Die Mitarbeiter sind häufig besser informiert und haben schon eine
 
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und Verzicht auf Gestaltungswillen sind ihre bestimmenden Wesensmerkmale. Insofern handelt es sich hier um einen Stil der NichtFührung, der unter als austauschbarer, weisungsgebundener Funktionsträger. In der Organisationsstruktur wird die horizontale Hierarchiestruktur abgelöst durch vertikal organisierte Arbeitsgruppen, bei denen eine kollegiale Vorteile Der partizipative Führungsstil beruht auf der Selbstkontrolle der Mitarbeiter. Der Mitarbeiter wird durch die ihm gewährte Mitwirkung an Entscheidungen Kooperation der Experten im Vordergrund steht. Dies führt zu tendenziell qualifizierteren Leistungen. Risiken/Nachteile Der partizipative Führungsstil erfordert hohe Führungskompetenz. Für im eigentlichen Sinne mehr. Die Mitarbeiter entscheiden, nachdem ihr offizieller Leiter das Problem dargestellt und eventuelle Grenzen angedeutet hat. Sowohl so können Routineaufgaben und dringende Auftragsabwicklungen in den Hintergrund gedrängt werden. Auf der anderen Seite kann zu wenig Partizipation einen Sachkenntnisse wie auch kommunikative Fähigkeiten und persönliche Überzeugungskraft des einzelnen entscheiden über die diversen Handlungsalternativen. Unter den verschiedenen Führungsstilen bildet hat; die für die Führung benötigte Zielgerichtetheit sei darin nicht vorzufinden. Gerade am Ziel aber mangelt es dieser Führung; Ziellosigkeit das sogenannte Laissezfaire eine Ausnahme. Laut Meinung einiger Kritiker beinhaltet es einen Widerspruch, da es nichts mit Führung zu tun zur Folge haben. Werden die Mitarbeiter durch die Aufgabe, selbst Ideen und Lösungsvorschläge zu entwickeln und einzubringen, zu sehr gefordert, selbstbewußter, die einseitige Abhängigkeit vom Vorgesetzten weicht dem Gefühl gegenseitigen AufeinanderAngewiesenseins. Er fühlt sich für eine Aufgabe verantwortlich und nicht Mangel an Verantwortung bei den Mitarbeiter auslösen. 5. Der partnerschaftliche Führungsstil (Laissezfaire) Im partnerschaftlichen Führungsstil schließlich gibt es keinen Vorgesetzten anderem auch als Führungsunsicherheit aufgefaßt wird. Führungsstil 277 die Führungskraft stellt er oftmals eine schwierige Gratwanderung dar. Eine zu hohe Beteiligung der Mitarbeiter kann einen Mangel an Leistung
 
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verlockenden Perspektive einige problematische Punkte auf. Eine Gruppe fällt nicht zwangsläufig immer die beste Entscheidung, im Gegenteil, häufig ist es Das Laissezfaire ist gekennzeichnet durch ein GeschehenLassen, Arbeitsanweisungen werden nicht mehr gegeben, eine Kontrolle findet nicht statt. Statt dessen übt so gut wie gar nicht praktiziert. Literaturtip Blanchard, Kenneth/Johnson, Spencer: Der Minutenmanager, Reinbek 1983 278 Konzepte und Methoden der kleinste gemeinsame Nenner nach unten, der einen Kompromiß bestimmt. Für bestimmte Unternehmensformen ist eine solche Zauderhaftigkeit sehr nachteilig, zum sein. Vorteile Der partnerschaftliche Führungsstil des Laissezfaire macht nur dort Sinn, wo jeder Mitarbeiter Selbstkontrolle ausübt und für seinen eigenen Bereich die Verantwortung trägt. Er ist eigentlich nur in Kleinstbetrieben wie Anwaltssozietäten erfolgreich, wenn eine im Grunde gleichwertige Gruppe von Mitarbeiters. Im Idealfall sollten alle Gruppenmitglieder immer den gleichen Ausbildungsund Informationsstand haben, hochqualifiziert und in der Teamarbeit geübt und diszipliniert jeder Mitarbeiter Selbstkontrolle. Eine Führungskraft gibt es nur noch im nominellen Sinne, die hierarchische, horizontale Struktur wird zugunsten einer vertikalen aufgelöst. Der partnerschaftliche Führungsstil des Laissezfaire erfordert ein Höchstmaß an Vertrauen, Motivation und Fähigkeit zu Selbsteinschätzung und Selbstkritik jedes einzelnen Beispiel wenn marode Unternehmen aus der Verlustzone gebracht werden sollen. Das Laissezfaire wird meist als Führungslosigkeit verstanden und wird deshalb einer lediglich formalen Führungskraft geleitet wird (z. B. Arbeitsteam und Moderator). Risiken/Nachteile Der partnerschaftliche Führungsstil weist trotz seiner für manche
 
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Ziele erreichen kann. Manchmal wird es auch als Druckmittel eingesetzt, um Interessen durchzusetzen. Dies geschieht zum Beispiel während eines Arbeitskampfes. Prestige. Geld drückt Anerkennung für erbrachte Leistung aus. Es ist aber auch ein Gestaltungsmittel, mit dem man Dinge verändern oder unterscheidet dabei zwischen materiellen und nichtmateriellen Incentives. Insgesamt sollte die Stellung des Gehaltes nicht überbewertet werden, allerdings birgt gerade dieses Gehalt/Entgelt Welche Rolle spielt das Gehalt in der Führung? Die Entgeltpolitik dürfte die neben dem Führungsstil wichtigste Konstante betrieblicher Personalpolitik Gehalt/Entgelt 279 Thema jede Menge Zündstoff. Man darf nicht vergessen, daß es die Führungskraft ist, die in den Augen der Mitarbeiter überdurchschnittlich sein. Für viele Mitarbeiter drückt sich die Wertschätzung des Unternehmens ihnen gegenüber in dem Gehalt aus, das sie jeden Monat lassen. Es gibt verschiedene alternative Belohnungssysteme: • Erfolgsprovision, • Dienstwagen, • Incentives: Erlebnisreisen, SurvivalSeminare. Das Gehalt hat innerhalb des Unternehmens ist der Begriff »Incentive«. Darunter versteht man alle Formen betrieblicher Leistungsanreize wie etwa Gehalt, freiwillige Sozialleistungen, Arbeitsplatzsicherheit oder Aufstiegschancen. Man bekommen. Geld wird nach der heute noch weitverbreiteten Vorstellung des Menschen als homo oeconomicus als das entscheidende personalpolitische Instrument angesehen (Motivation). Die Höhe des Gehalts sollte in einem entsprechenden Verhältnis zur Arbeitsleistung und zur Qualifikation stehen. Wichtig in diesem Zusammenhang viel verdient. Andererseits müssen die Mitarbeiter die Führungskraft um eine Gehaltserhöhung bitten. Diesen psychologischen Aspekt darf man nicht außer acht weitreichenden Einfluß. Geld kann ein Mittel der Sozialhygiene sein. Es kann Konflikte glätten, aber nicht lösen. Geld demonstriert Macht und
 
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Arbeitsunzufriedenheit und läßt Gedanken an Kündigung aufkommen. Geld ist also auch ein Statussymbol, besonders in den Führungsetagen, deren Gehälter sich fühlt man sich als Person mißachtet. Der Vergleich mit anderen, besser bezahlten Kollegen, die die gleiche Tätigkeit verrichten, schürt die schnell die Forderung nach mehr Geld (Anerkennungsgespräch, Gehaltsgespräch). Literaturtip Leciejewski, Klaus: Fringe Benefits – Gehaltserhöhung mit Sachzuwendungen, Wien, Frankfurt a. der Gleichbehandlung meist nicht gegeben. 280 Konzepte und Methoden nach allen möglichen Kriterien richten, aber nicht immer nach der Leistung. Wenn ein Mitarbeiter nicht genug Anerkennung für seine Leistunmg aus?« berücksichtigen. Bei Arbeitern sind die Löhne tarifvertraglich festgelegt, Spielraum für Gehaltsverhandlungen in bezug auf Einzelpersonen ist deshalb im Zuge – hinter dem Wunsch nach einem sicheren Arbeitsplatz und nach einer bevorzugten Arbeit – einnahm. Allerdings hat Geld häufig eine kompensatorische Funktion, so wird zum Beispiel der eigene Stellenwert innerhalb der Firma meist am Gehalt festgemacht. Bei zu geringem Gehalt allem die Fragen »Wie lange ist er schon in der Firma?« »Was sind seine Qualifikationen?« und »Wie sieht seine Leistung Welche Chancen und Gefahren gehen mit dem Entgelt einher? Untersuchungen ergaben, daß Geld in einem Ranking erst die dritte Stelle häufig in Zusammenhang mit einer Beförderung. In beiden Fällen ist ein Gehaltsgespräch oft an ein Beurteilungsgespräch gekoppelt. Dies sollte vor dazu vom Mitarbeiter aus, es kann aber auch vorkommen, daß die Unternehmensleitung dieses Gespräch anregt. Im letzten Fall geschieht dies bekommt, wird er versuchen, dieses Defizit durch ein möglichst hohes Gehalt zu kompensieren. Bei zu wenig Anerkennung entsteht so sehr M. 1997 Gehaltsgespräch Was ist ein Gehaltsgespräch? Im Gehaltsgespräch wird über die Festsetzung des Gehalts verhandelt. Meist geht die Initiative
 
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Mitarbeiter überlassen. • Offenheit ist oberstes Gebot. Der Mitarbeiter darf nicht als Bittsteller betrachtet werden, sondern es muß ihm verdeutlicht Betriebes ab. Weitere Faktoren sind die wirtschaftliche Situation des Unternehmens, Alterszulagen, höhere Befugnisse, wichtigere Ressorts und die wirtschaftliche Selbständigkeit. In er aus eigener Kraft selten feststellen. Die Bezahlung hängt von der Branche, der Größe des Unternehmens und dem Standort des einem Gehaltsgespräch gelten ähnliche Voraussetzungen wie bei dem Korrekturgespräch oder dem Einstellungsgespräch. Gehaltsgespräche sollten als nondirektive Gespräche geführt werden, der der Arbeit des Mitarbeiters. Um zu einer möglichst »gerechten« Entlohnung zu gelangen, muß man sich zunächst einmal vor Augen halten, werden, daß man bereit ist, für seine Arbeit auch ein gerechtes Gehalt zu bezahlen. Der Vorgesetzte sollte deshalb geduldig und stehen. Sinkt es unter einen bestimmten Betrag, so kommt es häufig zu Arbeitsunzufriedenheit. Das zu geringe Gehalt erscheint als Geringschätzung der Mitarbeiter wirklich wert ist und ob das Unternehmen seine Qualitäten auch im Vergleich zu anderen Firmen angemessen entlohnt, kann an dem man sich ungestört unterhalten kann, • ein geeigneter Termin, • die Vermeidung von störenden Einflüssen wie Telefonanrufen oder wert ist. Deshalb wird in erster Linie nach der relativen Lohnhöhe gefragt, dem Verhältnis der einzelnen Löhne zueinander. Doch wieviel Wie geht das? Zunächst einmal gilt es, optimale Rahmenbedingungen für ein Gehaltsgespräch zu schaffen. Dazu gehören: • ein geeigneter Ort, daß es eine absolute Lohnhöhe eigentlich nicht gibt – ganz einfach deshalb, weil niemand weiß, was die Arbeit eines Menschen Vorgesetzte sollte sich zuvor Gedanken über die passende Gesprächsführungstechnik machen. Dabei sollte die Führungskraft auf folgende Dinge achten: • Man sollte zum Zuhören bereit sein (aktives Zuhören). • Der globale Gesprächsrahmens sollte umrissen werden, danach sollte man das Wort dem Besuchen, • die Verhandlungsbereitschaft der Gesprächsteilnehmer. Die Höhe des Gehalts sollte in einem entsprechenden Verhältnis zur Arbeitsleistung und zur Qualifikation freundlich auf den Mitarbeiter eingehen (Transaktionsanalyse). Gehaltsgespräch 281
 
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das? Im Berufsalltag lassen sich Gespräche im allgemeinen in verschiedene Kategorien einteilen: • Das Geplauder: Geplauder ist eine Gesprächsform, die hat die Aufgabe, den Mitarbeiter zum Sprechen zu bringen. • Dem Mitarbeiter muß das Gefühl gegeben werden, daß man ihn • Die Führungskraft sollte selbst wenig sprechen und in Pausen nicht unterbrechen. • Die Führungskraft sollte die Gesprächsführung kontrollieren, sie Mehr Gehalt kann es nur geben, wenn mehr Leistung erbracht wird oder bereits erbracht worden ist. Welche Risiken beinhaltet ein an der Oberfläche bleibt. Hier kann jeder der Gesprächsteilnehmer die Gelegenheit ergreifen, das Gespräch zu steuern. 282 Konzepte und Methoden ernst nimmt. • Es muß der Führungskraft bewußt sein, daß ein erfolgreich verlaufendes Gehaltsgespräch eine stark motivierende Wirkung auf den Gruppengespräch handelt. Dazu müssen je nach Art des Gespräches und Verhalten des Gesprächspartners verschiedene Techniken zur Anwendung kommen. Wie geht Mitarbeiter haben kann. Man muß dem Mitarbeiter aber auch das Verhältnis der erbrachten Leistung zum jetzigen Gehalt vor Augen führen. Gehaltsgespräch? Werden die Gehaltserwartungen des Mitarbeiters enttäuscht, so reagiert dieser auf die Frustration vielleicht mit Demotivation und Arbeitsunzufriedenheit. Gesprächsführungstechniken Was sind Gesprächsführungstechniken? Gesprächsführungstechniken helfen dabei, jede Art von Gesprächen aktiv mitzubestimmen, gleichgültig, ob es sich dabei um ein Einzeloder ein
 
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am besten einbringen. Gesprächsführungstechniken 283 Gespräch ist dadurch gekennzeichnet, daß der Gesprächsführer sich an den Äußerungen des Gesprächspartners orientiert. Er versucht bei dieser Gesprächsform, den die Führungskraft. Der Gesprächspartner hat kaum Gelegenheit, seinen Vorstellungen Gehör zu verschaffen, da der autoritäre Sprecher unbedingten Gehorsam einfordert. • jeder geht auf die Wünsche und Bedürfnisse des anderen ein. • Das autoritäre Gespräch: Im autoritären Gespräch redet fast ausschließlich Gesprächspartner ein. • Die qualifizierte Beratung: Der beratende Gesprächspartner bestimmt bei der Beratung den Gesprächsverlauf weitgehend selbst, geht dabei allerdings • Der Dialog: Im Dialog tauschen die Gesprächspartner wechselseitig Informationen aus. Keiner der Gesprächsteilnehmer ist dabei dominant oder gar autoritär, besten paßt. Dabei vernachlässigt er die Belange des anderen und redet viel, ohne sich in seinen Gesprächspartner hineinzuversetzen. In einem angesprochenen Sachverhalt mit den Augen seines Gegenübers zu sehen und sich auf dessen persönliche Sichtweise einzustellen. Er fordert nicht, weist nicht an und kritisiert auch nicht direkt, sondern versucht erst einmal zu verstehen. Im nondirektiven Gespräch kann sich der Gesprächspartner darauf ab, den Gesprächspartner durch ständige, scharf formulierte Fragen zu verunsichern und dadurch vielleicht zu Geständnissen oder Zugeständnissen zu bewegen. auf die Bedürfnisse und Fragen des Gegenübers präzise ein. • Das direktive Gespräch: In einem direktiven Gespräch gibt einer der zurück und berücksichtigt die persönlichen Belange des Gesprächspartners zu einem gewissen Teil. Doch sie geht dabei nicht wirklich auf seinen des anderen ausdrücklich, widerspricht oder erteilt Ratschläge. Ein Hauptkennzeichen eines direktiven Gespräches sind präzise, meist geschlossene Fragen, auf die der Gegenüber nur mit »ja« oder »nein« antworten kann. • Das Streßgespräch: Ein extrem direktives Gespräch wird Streßgespräch genannt. Es zielt Das patriarchalischautoritäre Gespräch: Das patriarchalischautoritäre Gespräch ist eine Mischung aus autoritären und »fürsorglichen« Elementen. Die Führungskraft hält sich ein wenig direktiven Gespräch unterbricht der Gesprächsführer den anderen Gesprächsteilnehmer, wann er will, er demonstriert somit Autorität. Er bewertet dabei die Aussagen Gesprächspartner die Regeln allein vor und steuert das Gespräch allein – und zwar genau so, wie es ihm selbst am Verhöre werden beispielsweise als Streßgespräche geführt. • Das nondirektive Gespräch: Aktives Zuhören ist eine grundlegende Bedingung dieses Gesprächsstils. Das nondirektive
 
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der richtigen Gesprächsführungstechnik ist oft schwierig, da eine Gesprächssituation von vielen unterschiedlichen Faktoren abhängt. Bei der Wahl der Gesprächsform ist Vielzahl von Gesprächsführungstechniken. Als wichtiger Bestandteil der Führungskompetenz empfiehlt es sich jedoch, Gesprächsführungstechniken gründlich und wiederholt zu erlernen und zu Neben diesen verschiedenen allgemeinen Gesprächsformen gibt es noch diverse feinere Techniken, die innerhalb eines Gesprächs zum Einsatz kommen können. Dazu zählen vor allem: • Aktives Zuhören: Beim aktiven Zuhören geht es darum, die Sichtweise des Gesprächspartners kennenzulernen und zu verstehen. Man erhält dadurch Informationen über seine Vorund Einstellungen, auf die man dann angemessen reagieren kann. • Reframing: Der Begriff Reframing zudem Vorsicht geboten: Oft glaubt nämlich 284 Konzepte und Methoden richtigen Situation kann man die eigenen Ziele in einem Gespräch verwirklichen. Welche Risiken beinhaltet der Einsatz von Gesprächsführungstechniken? Die Wahl zum Anerkennungsgespräch, Anhörung von Beschwerden, bei persönlichen Problemen des Mitarbeiters oder bei Konfliktmanagement. Mit Hilfe der richtigen Gesprächstechnik in der Reframing in ein »preiswert« verwandelt. Gesprächsführungstechniken sind grundsätzlich erlernbar. Allerdings verfügen Menschen mit größerem rhetorischen Talent meist intuitiv über eine trainieren (Weiterbildung). MitarbeiterGespräche sind zudem ein Schlüsselinstrument zur Führung von Mitarbeitern, angefangen bei Einstellungsgesprächen, über die Delegation und Korrekturgesprächen, bis halbgefüllte Glas: halbvoll oder halbleer? Die Antwort hängt vom Kontext ab. Auch der Begriff teuer wird in Verkaufsgesprächen durch ein stammt aus dem NLP. Bei Reframing wird eine Verhaltensweise oder ein Sachverhalt in einen anderen Kontext gebracht. Indem die Dinge »Ich verstehe …«, »Sie meinen also, daß …« • Fragetechniken: Durch Fragen kann man den Gesprächspartner aus der Reserve locken. nunmehr aus einer anderen Perspektive betrachtet werden, ändert sich ihre Bedeutung und Bewertung. Gängigstes Beispiel für ein Reframing ist das Um Mißverständnisse auszuschließen, wiederholt der Gesprächsführer immer wieder entscheidende Teile der gehörten Sachverhalte: »Habe ich Sie richtig verstanden, daß …?«,
 
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wahr (z. B. direktiv oder autoritär). Um solche Mißverständnisse zu vermeiden, sollte eine Führungskraft die Selbstkritik schulen (Führung der eigenen direktive Gesprächsführung nur in Ausnahmefälle empfehlenswert. Tip Sie sollten als Vorgesetzter Ihre Meinung nie als erster sagen. Besonders bei problematischen das Ausspielen Ihres Vorgesetztenstatus. • Sprechen Sie selbst wenig und unterbrechen Sie auch Pausen nicht unbedingt. Literaturtip Crisand, Ekkehard/Crisand, Marcel: Gesprächen sollte der Vorgesetzte zunächst Problembewußtsein signalisieren, Akzeptanz äußern und offene Fragen stellen, also solche, die sich nicht mit einem Gesprächsrahmen nur grob an und überlassen Sie das Wort dann Ihrem Gegenüber. • Gehen Sie auf Ihren Gesprächspartner ein! Seien Person) und sich beim Gesprächspartner über seine Wahrnehmung rückversichern (FeedbackGespräch). Autoritäre, direktive und Streßgespräche haben meist negative Nebenwirkungen auf der eine Führungskraft, eine bestimmte Gesprächsform zu praktizieren (z. B. Dialog, nondirektives Gespräch), der Gesprächspartner hingegen nimmt das Gespräch ganz anders Beziehungsebene. Sie werden vom Gesprächspartner meist sehr negativ wahrgenommen. Die Folge ist Angst, innerer Rückzug oder Demotivation. Deswegen ist die Sie an seinen Problemen tasächlich interessiert; heucheln nützt nichts! • Lassen Sie Ihren Gesprächspartner ausreden. • Geben Sie keine Werturteile Psychologie der Gesprächsführung, Heidelberg 1997 Gesprächsführungstechniken 285 über die Äußerungen Ihres Gesprächspartners ab. • Hören Sie aktiv zu! • Stellen Sie offene Fragen! • Verzichten Sie auf einfachen »ja« oder »nein« beantworten lassen. Tips zur Führung eines nondirektiven Gespräches: • Deuten Sie zu Beginn des Gespräches den
 
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sehr kreativ, was Problemlösungen und die Entwicklung neuer Ideen (Innovation) angeht. Auch der Mitarbeiter selbst muß in Sachen Gesundheitsförderung aktiv werden. Dabei können Führungskräfte notwendige und hilfreiche Unterstützung leisten, sowohl zur Verbesserung der körperlichen wie auch der seelischen Gesundheit ihrer zur Folge. 286 Konzepte und Methoden Rente gehen müssen, in den letzten Jahren gestiegen. 1987 konnten 64,8 Prozent der Beschäftigten nicht bis zum normalen Rentenalter arbeiten. sich aus naheliegenden Gründen für die Erhaltung und Förderung der Gesundheit ihrer Mitarbeiter einsetzen. Denn die positive Lebenseinstellung, die mit Mitarbeiter. Es gibt viele Maßnahmen, die der Gesundheitsförderung der Mitarbeiter dienen: • Das Essen in der Kantine kann auf gesündere Gesundheit Was ist Gesundheit? Gesundheit ist die Abwesenheit körperlicher oder seelischer Krankheiten. Außerdem beinhaltet sie körperliches, seelisches und geistiges Wohlbefinden, für Fitneßclubs oder Betriebssportvereine. Neben der Gesundheitsförderung hat dies als möglichen positiven Nebeneffekt noch eine verstärkte Identifikation mit dem Betrieb Gesundheit in der Regel einhergeht, wirkt sich positiv auf das gesamte Unternehmen aus: die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter steigt, sie sind Kost umgestellt werden. • Eine aktive Pause kann eingeführt werden. Das Unternehmen stellt dafür Sportangebote zur Verfügung, wie günstigere Konditionen leichter geworden. Dennoch ist der Anteil der Beschäftigten, die durch die Arbeit so stark geschädigt werden, daß sie frühzeitig in Allerdings hat sich die Art der Erkrankungen verändert. Die körperlichen Belastungen nehmen ab, an ihre Stelle treten vermehrt psychische Belastungen. verdoppelt. Sie stehen damit an dritter Stelle der Erkrankungen. Was bedeutet das Thema Gesundheit in der Führung? Die Führungskraft sollte Der Anteil der psychischen Erkrankungen, die zur Frühverrentung führten, hat sich zwischen 1980 und 1990 von sieben auf vierzehn Prozent Ausgeglichenheit, allgemeine Zufriedenheit und eine positive Lebenseinstellung. Menschliche Arbeit ist durch den Einsatz von Maschinen und Automaten in vielen Bereichen
 
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auftretenden psychosomatischen Beschwerden belegen. Die Erkrankung von Mitarbeitern bringt schließlich auch Nachteile für das Unternehmen: • Es sind negative Auswirkungen , • physisch und/oder psychisch: Überlastung und Streß, Überforderung oder Unterforderung, Mangel an Bewegung, Mangel an Herausforderungen, übertriebener , • Wien und New York 1996 Arbeitsunzufriedenheit Ehrgeiz Überstunden Gesundheit 287 sind stark im Zunehmen begriffen. Oftmals gehen psychische und körperliche Beschwerden aber auch Hand in Hand, wie die ebenfalls häufig einem Mitglied der Betriebsleitung. Welche Faktoren bedrohen die Gesundheit der Mitarbeiter? Die häufigsten Gefahrenpunkte für eine Beeinträchtigung der Gesundheit sind: • physisch: falsche Arbeitsplatzgestaltung, schlechte oder ungenügende Arbeitsmittel, Schadstoffe im Büro oder der Produktion, Bildschirmarbeit ohne ausreichende Pausen, ungesunde Ernährung, eingerichtet. Diese Zirkel bestehen aus einem Moderator, einem Betriebsrat, dem Betriebsarzt, drei bis fünf Beschäftigten, einer Fachkraft für Arbeitssicherheit und diesen Arbeitsplätzen arbeiten, so werden bereits im Vorfeld Reibungspunkte ausgeräumt. • Es werden Gesundheitszirkel in Abteilungen mit einer hohen Arbeitsbelastung • Es werden Projektgruppen gebildet, die die Einführung neuer Arbeitsabläufe vorbereiten. Werden dabei die Mitarbeiter mit einbezogen, die hernach an auf das Betriebsklima zu befürchten. • Es droht die Überlastung der gesunden Mitarbeiter. • Unternehmensziele werden nicht erreicht. • Das Unternehmen bekommt ein Negativimage in der Öffentlichkeit. • Aufgrund hoher Fehlzeiten steigen Personalkosten. Literaturtip Böning, Uwe: Umgang mit Streß, Düsseldorf, psychisch: , tägliche Reibereien und Ärgernisse, fehlende Anerkennung, soziale Konflikte, persönliche Konflikte, Mobbing, traumatisierende Ereignisse. Psychische Erkrankungen wie das BurnoutSyndrom
 
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darauf an, so viele Informationen wie möglich zu erfragen. Je mehr Kriterien zu einer übergreifenden Kombination von Interessen zur Verfügung verfolgen. 288 Konzepte und Methoden kommuniziert werden, • alle relevanten Ziele miteinander kombiniert werden, • Einwände in Wünsche verwandelt werden, • alle die gleichen Interessen Führungskraft ist, desto mehr wird sie erreichen. Das GewinnerGewinnerModell umfaßt sechs Schritte zur Problemlösung: 1. Das Problem wird erkannt und ist also eine Methode der Problemlösung: Je stärker zum Beispiel die Interessen des Vorgesetzten mit denen seiner Mitarbeiter verknüpft sind, souverän zu verwirklichen und dabei auch andere, mitwirkende Menschen zu Gewinnern zu machen. Das Modell geht davon aus, daß bei Vorhabens im Vordergrund stehen, • die Ziele der anderen durch Fragen erforscht werden, • die eigenen Ziele verständlich und klar und kein halbherziges Einlenken, sondern stellt ein Musterbeispiel für eine gelungene Kommunikation dar. Bei Interessenkonflikten kommt es für den Vorgesetzten einem Gespräch oder einer Verhandlung alle Teilnehmer gewinnen können. Damit dies möglich wird, muß eine Interessenparallelität erreicht werden. Das Modell desto tatkräftiger werden diese die Realisierung eines vom Vorgesetzten geplanten Vorhabens unterstützen. Ein echtes GewinnerGewinnerModell sucht dabei keinen faulen Kompromiß definiert. 2. Alternative Lösungen werden entwickelt. 3. Die alternativen Lösungen werden bewertet. 4. Die Entscheidungen werden getroffen. 5. Die Entscheidung GewinnerGewinnerModell Was ist das GewinnerGewinnerModell? Das GewinnerGewinnerModell wurde von Thomas Gordon entwickelt. Das Modell soll dabei helfen, die eigenen Ziele stehen, desto leichter ist es, die vorhandenen Kräfte in eine gemeinsame Richtung zu lenken. Je höher dabei die Flexibilität der wird ausgeführt. 6. Anschließend wird die Lösung bewertet. Zusätzlich sollten bei der Konfliktbewältigung beachtet werden, daß: • die Gemeinsamkeiten des
 
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gegenseitigen Interessen decken, desto einfacher wird sich die Kooperation gestalten lassen. Dort, wo sich die Ziele der Menschen offensichtlich ergänzen, eine Mehrzahl von Personen, die über einen längeren Zeitraum in direkter Interaktion stehen. Gruppenmitglieder nehmen differenzierte Rollen wahr, sind jedoch Saboteure. Literaturtip Gordon, Thomas: Managerkonferenz, München 1989 Gruppenarbeit Was ist Gruppenarbeit? Arbeitsteilige Prozesse setzen in einem Unternehmen eine bestimmte Ordnung definierten Verantwortungsbereich. Im Rahmen dieses zugewiesenen Bereiches ist das Gruppenmitglied allein für die AufgabenerfülGruppenarbeit 289 Vorteile für den einzelnen Mitarbeiter müssen ihm bewußt sein, wenn er tut, was er tun soll. Je stärker sich die herrscht eine natürliche Interessenparallelität. Schwieriger wird es, wenn Interessenkonflikte die beteiligten Energien in verschiedene Richtungen lenken. Dann kommt es darauf voraus: In den unterschiedlichen Bereichen des Unternehmens arbeiten Menschen in von der Personalplanung aufgeteilten Organisationseinheiten. Allgemein formuliert ist eine Gruppe In jeder Führungssituation lassen sich Mitarbeiter kooperativ führen, wenn man ihnen die gemeinsam anvisierten Ziele auf anschauliche Weise vermittelt. Die Lösung eines Konfliktes verlangt, daß sich alle Beteiligten als Gewinner empfinden. Denn schlechte Verlierer verwandeln sich nicht selten in heimliche durch gemeinsame Normen und ein WirGefühl miteinander verbunden. Im Unterschied zur Teamarbeit hat jeder Mitarbeiter einer Gruppe seinen eigenen, genau kreative Herausforderung verstanden. Der Reibungspunkt wird gezielt bearbeitet, so daß alle Beteiligten mit dem Ergebnis wirklich zufrieden sind. Eine dauerhafte In welchen Situationen ist das Modell hilfreich? Da es eine grundsätzliche Lebenseinstellung symbolisiert, ist das GewinnerGewinnerModell in allen Lebenssituationen einsetzbar. an, die Ziele der verschiedenen Interessengruppen unter einen Hut zu bekommen. Erfolgreiches Konfliktmanagement ist gefragt. Der Konflikt wird dabei als
 
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Mit geeigneten Maßnahmen muß er gruppendynamische Prozesse initiieren und gestalten können. Hierfür eignen sich besonders Kreativitätstechniken wie Workshops oder Brainstormings. so muß er sich bemühen, ein Gruppenklima zu schaffen, in dem alle Beteiligten die Informationen möglichst reibungslos austauschen können (interne Aber auch der Einsatz von Gesprächsführungstechniken ist hier gefragt. Es gibt verschiedene Formen, mit denen Gruppenarbeit attraktiv gestaltet werden kann: Beiträge in ihrer emotionalen Einfärbung erkennt, um so konstruktive Beziehungen in der Gruppe aufzubauen. Will der Gruppenleiter nicht autoritär führen, aktuelle Aufgaben führen, • Kontrolle des Ergebnisses. Die gruppenorientierten Aufgaben des Gruppenleiters bestehen darin: • konstruktive Beziehungen zwischen den Mitgliedern muß man klar zwischen sach, zielorientierten und gruppenorientierten Aufgaben unterscheiden. Die sachzielorientierten Aufgaben eines Gruppenleiters sind: • Ziele setzen, • Kommunikation). Das setzt voraus, daß der Gruppenleiter die Wechselwirkung zwischen individuell geprägtem Verhalten und Gruppenverhalten kennt und zu deuten weiß. aufrecht zu erhalten, • verschiedene Einzelpersönlichkeiten zu verstärkter Gruppenarbeit anzuleiten. Der Gruppenleiter muß also mit den Gefühlen und Verhaltensweisen von Methoden • JobRotation: Beim systematischen Arbeitsplatzwechsel bleiben die Arbeitsinhalte die gleichen wie bisher. Die Beschäftigten haben jedoch die Mög290 Konzepte und Einzelpersonen, die den Fortschritt der Gruppe bremsen könnten, umgehen können. Bei gruppenorientierten Aufgaben ist es wichtig, daß der Gruppenleiter die lung zuständig und besitzt auch die hierzu erforderlichen Kompetenzen. Gruppen kann man nach verschiedenen Kriterien bilden: • nach Tätigkeiten, • nach Objekten, Produkten oder Dienstleistungen, • nach Kundengruppen, • nach Regionen. Wie gestaltet man Gruppenarbeit? Bei der Gestaltung von Gruppenprozessen
 
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Arbeit und die Qualität des Endprodukts. Welche Risiken und Gefahren beinhaltet Gruppenarbeit? Die Gruppenarbeit hat eine wechselvolle Geschichte hinter sich. Bedürfnissen der Menschen zu orientieren. Als Lösung wurde die (teil) autonome Gruppenarbeit empfohlen. Die Fließbandarbeit sollte wegfallen. Die Ergebnisse konnten Nachdem seit den fünfziger Jahren bei den Arbeitsplätzen in der Produktion, insbesondere am Fließband, die Differenz zwischen Anforderungsund Eignungsprofil aufgrund vorher oft nur wenige Sekunden betrugen, werden wieder erhöht. Der Arbeiter kann das Endergebnis seiner Arbeit sehen. So fühlt er mußte. Im Gruppenarbeit 291 die bislang nur ausführende Tätigkeiten ausübten, übernehmen nun wieder einen Teil der Planungstätigkeiten. Außerdem kontrollieren sie selbst die Durchführung der den Arbeitsbedingungen wurde im Fachjargon in Anlehnung an einen Streik in Lordstown, Ohio, mit dem Begriff »LordstownKrankheit« belegt. Die Automobilindustrie, einen Schritt weiter als Job enlargement. Diese Überlegung geht davon aus, daß gerade diejenigen, die täglich ein Produkt erzeugen, über • JobEnlargement: Durch die Arbeitserweiterung wird der Arbeitsvorgang, der bisher auf wenige Handgriffe reduziert war, wieder ausgeweitet. Waren zum Beispiel allen voran die schwedischen Unternehmen Volvo und Saab, suchten in den siebziger Jahren nach Möglichkeiten, die industrielle Arbeit an den des stetig steigenden Bildungsstandes laufend zugenommen hatte, betrachtete man die vom Taylorismus geprägte Arbeitsteilung zunehmend kritisch. Die wachsende Unzufriedenheit mit bisher nur zwei oder drei Teile einer Maschine zusammenzubauen, so montiert ein Arbeiter nun die ganze Maschine. Die Taktzeiten, die lichkeit, die Arbeitsplätze untereinander zu wechseln. Die Arbeit wird dadurch abwechslungsreicher. Durch Mehrfachqualifikation erhöht sich das Qualifikationsniveau des einzelnen Mitarbeiters. sich mehr dafür verantwortlich. Nach wie vor sind die einzelnen Arbeitsgänge bis ins Detail vorgeschrieben. • JobEnrichment: Die Arbeitsbereicherung geht mehr Sachkenntnisse verfügen als der Planungsingenieur am grünen Tisch. Die Trennung zwischen Planungs, Ausführungsund Kontrolltätigkeit wird teilweise rückgängig gemacht. Arbeiter, allerdings nicht überzeugen: Die Schwierigkeiten der als »Volvoismus« bezeichneten Produktionsform in Gruppenarbeit führten letztendlich dazu, daß die VolvoFabrik Uddevalla schließen
 
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Arbeitsform. Heimarbeit Was ist Heimarbeit? Ein Arbeitnehmer, der Heimarbeit verrichtet, hat seinen Arbeitsplatz nicht im Unternehmen, sondern zu Hause. Gesetzlich sind es sehr oft hochqualifizierte Berufsgruppen, die von zu Hause aus arbeiten, beispielsweise Journalisten, Rechtsanwälte, ComputerSpezialisten oder Architekten. Trotz dieser Art des Beschäftigungsverhältnisses nicht. Vor zwanzig Jahren noch war Heimarbeit hauptsächlich mit der Vorstellung an leichte handwerkliche Tätigkeiten verbunden. Die Vergleich dazu wurde in einer konventionellen VolvoFabrik sehr viel produktiver gearbeitet. Dies ist eine Folge der einseitigen Konzentration der Verbesserungsbemühungen und Email, aber auch durch den Siegeszug der PCs, hat sich gerade auf diesem Sektor ein tiefgreifender Wandel vollzogen. Heute Ausführenden hatten meist nur einen niedrigen Qualifikationsstand. Durch den Einzug neuer Technologien, vor allem der modernen Kommunikationsmittel wie Fax, Internet können wieder in den Arbeitsprozeß eingegliedert werden. 292 Konzepte und Methoden Heimarbeit. Heimarbeit beinhaltet diverse Vorteile: • Der Mitarbeiter kann sich die Zeit frei einteilen. • Dem Unternehmen entstehen geringere Kosten. bietet die Heimarbeit gerade für die Zukunft große Chancen. Experten rechnen in den nächsten Jahren mit einem stetigen Anstieg der Mitarbeiter, die aus familiären Gründen, zum Beispiel zur Betreuung von Babys oder Pflegefällen in der Familie, ans Haus gebunden sind, auf den Personalbereich. Man hatte nämlich vergessen, den technischen und wirtschaftlichen Teilbereich zu optimieren. Gruppenarbeit gilt darum eigentlich als überholte • Der Mitarbeiter kommt nicht in den Betrieb, um dort die Zeit abzusitzen. • Auch Personen mit gesundheitlichen Problemen oder gesehen sind Heimarbeitnehmer keine eigentlichen Arbeitnehmer – das heißt, das allgemeine Arbeitsschutzrecht und auch das sonstige Arbeitsrecht gelten für diese bemerkenswerten Veränderung hat sich das Mißtrauen gegen diejenigen gehalten, die nicht jeden Morgen in ein Unternehmen oder Büro gehen. Dabei
 
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Herrschaft«. Hierarchie bezeichnet eine sehr alte Machtstruktur der MenschSiehe auch Checkliste Hierarchie 293 Zeit (Gehalt). • Die Qualität der Arbeit muß nach genauen Kriterien festgelegt sein. • Der soziale Kontakt muß aufrechterhalten werden. daß sowohl der Vorgesetzte als auch der Mitarbeiter ausreichend miteinander kommunizieren können. Beide müssen wissen, wann sie einander errreichen können. • Bei neuen Mitarbeitern müssen anfangs viele Zwischenkontrollen durchgeführt werden. Sie können später allerdings wegfallen (Kontrolle). Es muß gewährleistet sein, dem Heimarbeiter keine direkte Hilfestellung geben. Hierarchie Was ist Hierarchie? Der Begriff Hierarchie kommt aus dem Griechischen und bedeutet »heilige Welche Risiken und Gefahren beinhaltet Heimarbeit? • Der Vorgesetzte und die Kollegen haben keine direkte Zugriffsmöglichkeit. • Durch den geringeren Face to FaceKontakt besteht die Gefahr des Verlusts von sozialen Bindungen, sowohl gegenüber den Kollegen als auch in bezug auf Zielorientierung vermittelt werden (Zielvereinbarung). • Das Belohnungsund Prämiensystem sollte sich ausschließlich am Ergebnis ausrichten und nicht an der dafür aufgewendeten Was sollte man bei Heimarbeit beachten? Heimarbeit stellt besondere Anforderungen an die Führungskräfte: • Dem Mitarbeiter muß eine sehr präzise das Gesamtunternehmen. • Kommunikationsprobleme können entstehen (interne Kommunikation). • Die Kontrolle der Leistung kann problematisch sein. • Die Führungskraft kann
 
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sind gekennzeichnet durch ein Geflecht von Beziehungen der Überund Unterordnung zwischen den einzelnen Elementen. Ein hierarchisches System kann unterschiedliche Ausformungen ist sie um so flacher, je weniger übergeordnete Ebenen es in dem Unternehmen gibt. Große Organisationen wie die Kirche oder oben. Auch Vorschläge von unten werden durch die Hierarchie nach oben geleitet (Kaizen, Mitarbeiterbeteiligung). Dies fördert sowohl die interne Kommunikation sehr prägnanten Form vor. In der Arbeitswelt und in anderen gesellschaftlichen Bereichen hingegen wurden die alten hierarchischen Systeme schrittweise aufgebrochen, annehmen. In einem Unternehmen etwa ist die Hierarchie um so steiler, je höher die Anzahl der übergeordneten Ebenen ist. Umgekehrt manchmal auch gewaltsam beseitigt. Im letzteren Fall geschah dies allerdings meist mit dem Effekt, daß man eine mindestens ebenso hierarchische nicht aus. Die Mitarbeiter können und sollen an der Entscheidungsfindung beteiligt werden. Es werden zum Beispiel oft japanische Unternehmen als heit. Sobald eine Gruppe von Menschen in irgendeiner Form zusammentritt, werden sich unweigerlich Hierarchien aufbauen. Diese Verhältnisse innerhalb von Gruppen die Armee wurden sehr erfolgreich hierarchisch geführt. In diesen Organisationen findet man die hierarchischen Strukturen auch heute noch in einer Struktur an Stelle des ehemaligen Systems etablierte. Hierarchien haben eine Menge Vorteile, die sich auf folgende Punkte zusammenfassen lassen: • Beispiele dafür angeführt, hierarchische Strukturen in Frage zu stellen. Genauere Analysen zeigen aber, daß gerade die Japaner eine partizipatorische Entscheidungsfindung praktizieren. Vorstellungen der Führungskräfte werden dort gemeinsam diskutiert. So geht ein Vorschlag von oben nach unten und abschließend wieder nach Hierarchien sind sinnvoll, wenn Arbeiten von vielen Menschen auf eine Strategie hin koordiniert werden sollen. • Hierarchien machen es möglich, als auch die Identifikation des einzelnen mit seiner Arbeit und seinem Unternehmen. 294 Konzepte und Methoden Menschen mit unterschiedlichen Fähigkeiten zu steuern. Die bestehenden Organisationsstrukturen erleichtern den Mitarbeitern die Orientierung im Betrieb. • Hierarchien schließen Mitbestimmung
 
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Führungsstils sicherlich schlecht beraten. Welche Risiken beinhalten Hierarchien? • Hierarchien werden oft in Frage gestellt. Um dies zu verhindern, muß eine Hierarchie beweglich und variabel gehandhabt werden. Ein rigides Durchsetzen der eigenen Machtposition wird immer starke Reaktionen herausfordern (Autorität). • und sich alle Mitarbeiter mit dem Sinn der Ziele identifizieren können (Sinnorientierung). Sobald dies der Fall ist, werden weniger starke besitzen größeres Leistungsvermögen als Mitarbeiter, die von oben kleingehalten werden. Wichtig ist auch, daß Ziele klar formuliert werden (Zielsetzung, Zielvereinbarung) an das Gehorchen gewöhnt, Selbstverantwortung und damit auch Kreativität fallen weg. Ein weiterer Nachteil: Große Einheiten sind schneller durch kleine die Hierarchie möglichst flach zu halten (Lean Management) und die Selbstverantwortung der Mitarbeiter zu stärken (Organisationsentwicklung, Mitarbeiterentwicklung). Zufriedene, motivierte Mitarbeiter der eigenen hierarchischen Stellung und den Betriebsstrukturen entsprechen. Der Leiter eines kleinen Teams beispielsweie wäre mit der Wahl eines autoritären Am Beispiel des Militärs läßt sich ein Risiko von Hierarchiestrukturen besonders gut darstellen: Hierarchische Armeen waren immer erfolgreicher als unorganisierte, Was bedeuten Hierarchien für die Führung? Wichtig für die Hierarchie sind vor allem zwei Faktoren: eine schnelle und funktionierende Kommunikation sowie unterschiedliche Formen der Mitarbeiterbeteiligung. Jeder Chef kann nur so gut sein wie seine Mitarbeiter. Prinzipiell sollte man darauf achten, Streng hierarchisch geführte Unternehmen entwickeln demnach selten Innovationen, da von seiten der Mitarbeiter keine Impulse mehr ausgehen. Man hat sich weil ihre Verhaltensweisen eingeübt und zielgerichtet koordiniert waren. Damit das funktionierte, mußte den Soldaten aber auch das Denken »aberzogen« werden. Zugriffe verletzbar (Chaos Management). • Die Hierarchie darf nicht zum Selbstzweck werden. Besonders dann, Hierarchie 295 Hierarchiestrukturen erforderlich. Die Wahl des richtigen Führungsstils entscheidet in Hierarchien zum großen Teil über den Erfolg der Führungskräfte. Er muß
 
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Neben jeder offiziellen Hierarchie (Organigramm) existiert auch eine inoffizielle. Diese darf man nicht ignorieren. Zudem dürfen die offizielle und die sich so weit wie möglich passiv. Bestes Beispiel hierfür ist der sogenannte »Dienst nach Vorschrift«. Im Kern ist die innere Unternehmen behalten, beabsichtigt aber nicht mehr, sich in irgendeiner Form zu engagieren. Er distanziert sich innerlich vom Betriebsgeschehen und verhält sind. So geschieht eine innere Kündigung oftmals dann, wenn Arbeitnehmer kurz vor Rente und Pensionierung stehen: Sie können absehen, daß Kündigung ein Zustand hochgradiger Demotivation. Der Mitarbeiter strebt nach Aufgaben und Zielen, die entweder gar nicht oder nicht mehr realisierbar inoffizielle Hierarchie nicht allzu weit auseinanderklaffen. So wird es zum Beispiel ein Vorgesetzter, der in der inoffiziellen Hierarchie ganz unten kann durch zu steile Hierarchien gefährdet werden. Funktionierende interne Konmmunikation ist in allen streng hierarchisch geführten Unternehmen eine Seltenheit. • rangiert, ausgesprochen schwer haben, seinen offiziellen Status durchzusetzen. Die inoffizielle Hierarchie ist vor allem durch die soziale Kompetenz geprägt. Literaturtip dem Eindruck begleitet, eigene Interessen gegenüber Arbeitgebern und Vorgesetzten auch bei noch so guter Leistung 296 Konzepte und Methoden sie in Zukunft nicht mehr mit Beförderungen, Gehaltserhöhungen oder anderen Mitteln für ihre Arbeit belohnt werden. In anderen Fällen ist die Befürchtung vorherrschend, im Falle einer tatsächlichen Kündigung keine andere Arbeitsstelle zu bekommen. Ebenfalls häufig ist die innere Kündigung von Garfield, Charles: Spitzenmanagement im Team, Funktionale Führung statt Hierarchie, Berlin 1995 Innere Kündigung Was ist innere Kündigung? Der Begriff innere Kündigung bezeichnet eine mehr oder weniger bewußte Distanzierung vom Arbeitsplatz. Der Mitarbeiter möchte zwar sein Gehalt und seine Stellung im wenn eine Führungskraft ihre Macht mißbraucht, um die eigene Position zu sichern, wird Hierarchie gefährlich. • Der Kontakt zur Basis
 
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Der Mitarbeiter: • wirkt lustlos, • distanziert sich von der Arbeit, • entwickelt keinerlei Eigeninitiative, • hält sich strikt an sich weitgehend unbemerkt vom Vorgesetzten. Der Betroffene wird sich darum bemühen, nach der inneren Kündigiung zu einem besonders bequemen und angenehmen Mitarbeiter zu werden – schließlich will er nur seine Ruhe haben. Was sind die Symptome und Ursachen von innerer stark eingeschränkte Entscheidungsfreiheit des Mitarbeiters (Selbstverantwortung), Innere Kündigung 297 zeigt kein Interesse an den Ergebnissen und Erfolgen seiner Arbeit, • läßt seine Fähigkeiten verkümmern, • sabotiert die Arbeit beziehungsweise nur schwer durchsetzen zu können. Dies mündet schließlich in ein Gefühl des Ausgeliefertseins und führt zu Ohnmacht, Hilflosigkeit und Resignation. die Regelarbeitszeit, • macht konsequent »Dienst nach Vorschrift«, • nutzt Freiräume während der Arbeitszeit für persönliche Interessen aus, • erledigt Eine Folge der inneren Kündigung können auch die totale Selbstaufgabe und der Verlust des Selbstwertgefühls sein. Die innere Kündigung vollzieht Routinearbeiten mit möglichst geringem Aufwand und macht dabei häufig Fehler, • fällt durch häufige Krankheiten und viele Fehlzeiten auf, • Ursachen für eine innere Kündigung liegen. Mögliche Ursachen können sein: • fehlende Anerkennung (Anerkennungsgespräch), • fehlendes Feedback für die Arbeit Kündigung? Zunächst einmal ist es äußerst schwierig, eine innere Kündigung zu erkennen. Folgende Symptome können auf eine innere Kündigung hinweisen: des Mitarbeiters, • fehlende Erfolgserlebnisse (Mißerfolgskreislauf), • fehlende Belohnungen wie Gehaltserhöhungen oder Beförderungen, • fehlende Perspektiven beruflicher Art (Karriereplanung), • das Unternehmen, • geht schlampig mit Gemeinschaftseigentum wie den Sozialräumen um. Wichtig für die Führungskraft ist es herauszufinden, wo die
 
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die Arbeitsplatzgestaltung sollte überprüft, flexiblere Arbeitszeiten sollten eingeführt und die allgemeinen Bedingungen können durch die Durchführung von Mitarbeiterbefragungen optimiert werden. • ungenügende Kompetenzen (Personalauswahl), • permanente Unteroder Überforderung, • gravierende Führungsfehler und mangelnde Führungskompetenz, • Mobbing. Die Führungskraft sollte möglichst Arbeit können verbessert werden, dazu zählen etwa Weiterbildungsmaßnahmen, Kompetenzerweiterungen, die Beteiligung von Mitarbeitern an Entscheidungen und die NeuDelegation von Aufgaben. Zudem kann man bei älteren Mitarbeitern Perspektiven schaffen, etwa durch Mentoring. • Rahmenbedingungen können geändert werden: Freiräume müssen geschaffen werden, schnell reagieren, sobald sie bei einem Mitarbeiter eine innere Kündigung vermutet. Der Katalog der angemessenen Reaktionen von seiten der Führungskraft Der Vorgesetzte sollte gegebenenfalls auch seinen eigenen Führungsstils überprüfen. Eine Selbstbild/Fremdbildanalyse ist dafür ein gutes Mittel (Führung der eigenen Person). mehr leistungsbereit und leistungsfähig. Dieses Verhalten kann sich auf andere Mitarbeiter negativ auswirken, vor allem, wenn es sich um eine häufiger Fehler zu machen. Die Fehlzei298 Konzepte und Methoden Gruppengespräche sind ebenfalls denkbar. • Personelle Maßnahmen wie Beförderung, Abmahnung, Kündigung oder Versetzung können initiiert werden. • Qualitative Aspekte der enge Zusammenarbeit im Team handelt. Die Auswirkungen können ebenfalls einen negativen Einfluß auf das Betriebsklima haben. Der Mitarbeiter neigt dazu, umfaßt: • Die verschiedenen Formen der Mitarbeitergespräche bieten sich an wie Anerkennungsgespräch, Personalgespräch, Gehaltsgespräch, Beurteilungsgespräch, Zielsetzungsgespräch und Zielvereinbarungsgespräch. Korrekturgespräche und Welche Risiken beinhaltet die innere Kündigung? Die innere Kündigung birgt das Risiko der Demotivation des einzelnen Mitarbeiters. Dieser ist nicht
 
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zu bewirken. Veränderungen werden von den meisten Menschen zuerst einmal als etwas Negatives empfunden. Sie fordern und erfordern ein Umdenken. nicht gegengesteuert wird. Literaturtip Krystek, Ulrich/Becherer, Doris/Deichelmann, Karl H.: Innere Kündigung, Ursache, Wirkungen und Lösungsansätze, München, Mering 1995 Innovation Was ist Innovation? Unter Innovation versteht man die Entstehung neuer Ideen, Theorien, Formen und Produkte. Dabei ist es sehr wichtig, daß Beispiel der Fall, wenn ein Betrieb auf eine neue EDV umstellt. • Die Neuerungen können auch durch den Gesetzgeber erzwungen zu einer guten Idee auch dazu, daß sie die Kraft entfaltet, in der Institution, in der sie entsteht, eine Veränderung Kaizen oder Empowerment. • Sie können technischer Art sein, das bedeutet, daß neue Technologien die Arbeitsabläufe verändern. Dies ist zum diese Neuerungen einerseits Bezug nehmen auf Entwicklungen im stattfindenden Wandel. Eine Idee, die niemand braucht, ist absolut nutzlos. Andererseits gehört Kollegen sabotieren. Fast immer führt die innere Kündigung dazu, daß Mitarbeiter für eine normale Aufgabenerfüllung nicht mehr geeignet sind, wenn ten und Ausfälle durch Krankheit mehren sich. Im schlimmsten Fall kann der Mitarbeiter sogar das Unternehmen und die Arbeit seiner sein, wenn etwa neue SchadstoffEmmissionsRichtlinien erlassen wurden. Innovation 299 • Sie können inhaltlicher Art sein, zum Beispiel, wenn ein Unternehmen seine Unternehmenskultur oder seine Unternehmensphilosophie ändert. • Sie können Eine Innovation muß also eine gewisse Macht und Eigendynamik haben, um alte Gewohnheiten aufzubrechen. Innovationen können auf verschiedene Arten geschehen: organisatorischer Art sein, wenn etwa neue Organisationsformen eingeführt werden, zum Beispiel Lean Management, Chaos Management, Change Management, Total Quality Management,
 
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nur von den Vorgesetzten, sondern auch von den Kollegen und Mitarbeitern unterstützt werden. Es ist wichtig, eine Koalition aufzubauen, in Nutzen des Projektes klar definieren. • Man muß Sinn und Zweck des Projektes überzeugend vortragen können. • Man muß nicht ohne sich zu Beginn zu sehr über den Weg dorthin Gedanken zu machen. • Man muß das Ziel und den Fähigkeit besitzen, Widerstand oder Einwände, die sich gegen das Projekt richten, aus der Welt zu schaffen. Zuweilen kommt der 300 muß die Kraft haben, Unterstützung und Ressourcen zu mobilisieren und eine Umsetzung der Arbeit zu erreichen. • Man muß die sie dazu mobilisieren, das Projekt mit allen Mitteln zu unterstützen, dafür eignet sich der partizipative Führungsstil am besten. • Man der jeder von der Nützlichkeit des Projektes einigermaßen überzeugt ist (GewinnerGewinnerModell). • Man muß den Mut haben, kalkulierte Risiken einzugehen, können, sondern auch die für die Durchführung erforderlichen Mittel zur Verfügung haben. Der Erfolg eines innovativen Projektes ist daher von um Innovationen zu begünstigen? Erneuerungen erfordern Kreativität, klares Denken und die Fähigkeit, etwas zu Ende bringen zu können. Denker und und sich dem Sturm entgegenstellen, wenn die unvermeidbaren Rückschläge eintreten. • Man muß fähig sein, Menschen zu aktivieren. Man muß können Veränderungen auch durch politische Veränderungen herbeigeführt werden, etwa durch die Einführung von Arbeitszeitverkürzungen. Was kann man als Führungskraft tun, zwei Dingen abhängig: von den Eigenschaften der einzelnen Führungskräfte und vom Organisationsklima(Kreativitätstechniken). Es gibt dabei individuelle Eigenschaften, die man braucht, Ausführende müssen eng zusammenarbeiten, und die Unternehmensspitze muß ein Klima schaffen, in dem die Manager nicht nur neue Ideen entwickeln Konzepte und Methoden um ein »Erneuerer« zu sein: • Man muß eine klare Vorstellung von den Ergebnissen haben, die man erzielen möchte – • Veränderungen können auch durch die Konkurrenz erzwungen werden. Gute Beispiele dafür finden sich in der Computeroder AutomobilIndustrie. • Schließlich
 
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• Spitzenkräfte, die an die Notwendigkeit von Innovation glauben und die dafür erforderlichen Mittel verfügbar machen, sind notwendig (visionäres Management). • Man muß darauf achten, daß Mitarbeiter für eine Neuerung so wenig Zustimmungen wie möglich einholen müssen, auch nicht von kommenden Idee mit Interesse und Neugier begegnen, weil sie neu ist und weil sie von der Basis, den Fachkräften, kommt. ein Gespür dafür bekommen, wo Schwachstellen liegen. Außerdem ist das der beste Weg, um Informationen über Problembereiche zu erhalten. Man die Führungskräfte in unerwarteten Bereichen auf neue Ideen stoßen läßt und sie veranlaßt, Informationsfragmente zu kombinieren (interne Kommunikation). • Die einzelnen Abteilungen müssen in einem engen und häufigen Kontakt zueinander stehen. Sowohl laterale als auch vertikale Beziehungen werden durch die höheren Ebenen. • Man sollte Abteilungen oder Mitarbeiter davon abhalten, daß sie ihre Vorschläge gegenseitig kritisieren (Konfliktmanagement). • Man sollte sollte möglichst viele Kontrollen abbauen. Innovation 301 den individuellen Eigenschaften, die eine Innovation begünstigen, kommen solche, die das Unternehmen benötigt: • Ein freier Informationsfluß ist wichtig, der • Führungskräfte, die die Fähigkeit und den Wunsch haben, Gelegenheiten beim Schopf zu packen und sich für Innovationen Zeit zu verspätet beantwortet oder die Zuweisungen für Zeit und Ressourcen verzögert – versteckter Widerstand zählt zum gefährlichsten. • Man muß die Charakterstärke beweisen, die erforderlich ist, damit die anfängliche Begeisterung für das Projekt nicht abreißt, sobald die ersten Unannehmlichkeiten auftreten. Zu freie Verfügbarkeit von Ressourcen, Informationen und Unterstützung gefördert. • Teamarbeit und gleiche Anerkennung für alle müssen zu einer Tradition werden. viel loben und wenig kritisieren. Das verhindert unnötigen Druck. • Man sollte die Aufdeckung von Problemen belohnen, damit die Mitarbeiter Widerstand offen zum Ausdruck, doch oft tritt er in passiver oder versteckter Form auf: Einzelheiten des Plans werden kritisiert, Anfragen nehmen, sind ebenfalls unerläßlich. Innovationen können gefördert werden, wenn man folgende Regeln beachtet: • Man sollte jeder neuen, von unten
 
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Charles A.: Innovation ist machbar, Landsberg am Lech 1998 Instanzenmodell Wie sieht das Instanzenmodell aus? Das Instanzenmodell geht auf den der drei Instanzen versucht, seine Vorstellungen zu verwirklichen. Die Vorstellungen können dabei denkbar unterschiedlich und überhaupt nicht miteinander vereinbar sein. die besten. Unternehmen müssen sich verändern, um überlebensfähig zu bleiben (Kaizen, Change Management, Vorschlagswesen). Innovationen bedeuten jedoch auch Veränderung, und die ihr angehören – kann sich keine größere Blöße geben als durch die Behauptung, die alten Methoden seien seit jeher leicht und einfach zugänglich machen. Man sollte außerdem dafür sorgen, daß Informationen auch dann gegeben werden, wenn die Nachfrage nicht Leo A.: Der sechste Kondratieff, Wege zur Produktivität und Vollbeschäftigung im Zeitalter der Information, St. Augustin 1997 Tushman, Michael L./O’Reilly, Begründer der Psychoanalyse Sigmund Freud zurück. Er führte das menschliche Verhalten auf drei psychologische Instanzen zurück: das Ich, das ÜberIch 302 Konzepte und Methoden und das Es. Freud sah im Inneren des Menschen drei Instanzen, die im Widerstreit miteinander das menschliche Handeln bestimmen. Jede Veränderungen sorgen oft für Verunsicherung und Angst. Neue Ideen stellen alte in Frage. Dadurch könnten sich diejenigen Mitarbeiter und Führungskräfte • Entscheidungen zur Reorganisation sollten offen gefällt und mit den Mitarbeitern vorher abgesprochen werden. • Man sollte Informationen für alle angegriffen fühlen, die diese alten Verfahren oder Abläufe entwickelt haben. Das kann wiederum zu einem schlechten Betriebsklima führen. Literaturtip Nefiodow, begründet wird. Welche Chancen und Risiken beinhalten Innovationen? Innovationen sind der Lebenssaft einer Organisation. Eine Organisation – oder die Menschen,
 
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• Ich: Das Ich ist keine freie Instanz. Vielmehr ist es die Kontrollinstanz, die zwischen den Normen und Werten des Kommunikation. Da interne Kommunikation also immer und gewisermaßen sowieso stattfindet, wird sie von vielen Führungskräften auch nicht als spezifische Führungsaufgabe nennt man interne Kommunikation. Jedes Mitarbeitergespräch, jedes Korrekturgespräch, jede Delegation, aber auch Besprechungen, Konferenzen und Workshops sind Teil der internen erkannt, sondern passiert einfach. Manchmal erfahren Mitarbeiter die neusten Nachrichten über ihr Unternehmen von Externen, z. B. von Kunden oder ÜberIch und den Bedürfnissen und Wünschen des Es ausgleichen muß. Das Ich trifft letztlich die Entscheidung zwischen den oft widerstreitenden Verhalten mitbestimmen. Interne Kommunikation Was ist interne Kommunikation? Den Austausch von Informationen zwischen den verschiedenen Stellen und Abteilungen eines Unternehmens und Normen, auch unser »Gewissen« gespeichert. Das ÜberIch bestimmt, wie wir sein wollen und sein sollen. Das Elternhaus, die Schule interpretiert wird (vier Interne Kommunikation 303 anderen beiden Instanzen. • ÜberIch: Das ÜberIch ist ein IdealIch, das durch unsere Erziehung geprägt wird. Hier sind alle Werte und die Religion üben einen Einfluß auf uns aus und bestimmen unser persönliches Wertesystem. • Es: Im Es befinden sich Ich heraus handeln und reagieren, sondern gelernte Normen und Werte aus dem ÜberIch genauso wie natürliche Triebe und Bedürfnisse das Modell hilfreich? Führungskräfte sollten in ihr Verhalten einbeziehen, daß alle Mitarbeiter – auch sie selbst – nicht allein aus dem unsere Gefühle und Triebe. Hier regiert das Lustprinzip, sämtliche Wünsche und Bedürfnisse befinden sich in dieser Instanz. Wann ist das gar aus der Zeitung. Doch da auch NichtKommunikation, wie das Verschweigen oder Tabuisieren von Themen, von Menschen auf verschiedenen Ebenen
 
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allen Bereichen fördern. Als Führungskraft sollte man auf Folgendes achten: • Mitarbeiter brauchen nicht nur die Informationen, die sie zur direkten Erledigung ihrer Aufgaben unbedingt benötigen. Sie müssen Zusammenhänge sehen und ihr Arbeitsgebiet in einen größeren Rahmen einordnen können, um nicht jeder über alles informiert werden. Eine Informationsüberflutung sollte man vermeiden. Daher sollte man stets kurze und übersichtliche Informationen weitergeben. Analyse unvorhergesehener Entwicklungen kann sich die Überprüfung oder Korrektur der Ziele ergeben. Der Anstoß hierzu muß von dem kommen, der motiviert arbeiten zu können (Sinnorientierung). • Der Vorgesetzte muß rechtzeitig und regelmäßig informieren und die Informationsbedürfnisse seiner Mitarbeiter ernst nehmen. Ebenen einer Botschaft), empfiehlt es sich, interne Kommunikation aktiv und direkt zu betreiben, Kommunikationswege zu schaffen und Freiräume zur Kommunikation Wer dann mehr Informationen benötigt, kann nachfragen. • Im Interesse des Unternehmens und seiner Mitarbeiter sollte absolute Vertraulichkeit sichergestellt sein. Zeitverluste vermieden werden. Jeder Mitarbeiter ist deshalb verpflichtet, auch Mitarbeiter anderer Arbeitsbereiche zu informieren. • Bei unzureichendem Informationsstand sind Führungskräfte Für die formalen Maßnahmen der Kommunikationsregelung stehen einer Führungskraft folgende Instrumente zur Verfügung: • Stellenbeschreibung: Die Kommunikation kann durch Stellenbeschreibungen • Die Mitarbeiter ihrerseits sind verpflichtet, ihren Vorgesetzten über alle wesentlichen Vorkommnisse des eigenen Arbeitsbereiches zu unterrichten. • Aus der und Mitarbeiter verpflichtet, sich selbst um Information zu bemühen.Aus der Information muß man eine Bringund Holschuld machen. • Es kann geregelt werden: Informationspflichten sind so formal abgesichert. 304 Konzepte und Methoden bereitzustellen. Wie fördert man interne Kommunikation? Jedes Unternehmen sollte sich um eine offene Informationspolitik bemühen und die interne Kommunikation auf als erster die abweichende Entwicklung erkennt. • Querinformationen auf allen Ebenen zu Mitarbeitern anderer Zuständigkeitsbereiche sind unerläßlich, damit Doppelarbeit und
 
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Weg sehr schnell in falsche Hände gelangen. Auch muß sichergestellt sein, daß niemand die Information eigenmächtig entfernen kann. Welche Chancen beinhaltet interne Kommunikation? Interne Kommunikation hat für ein Unternehmen viele Vorteile: • Arbeitsabläufe können dadurch optimal koordiniert werden (Innovation, Organisationsentwicklung). Mitarbeiter Zugang zu diesem Informationspunkt haben und sich die Informationen dort auch aktiv abholen. Vertrauliche Informationen können aber auf diesem können Mitarbeiter auch durch regelmäßige Unternehmenspublikationen informiert werden; oft gibt es auch abteilungsbezogene regelmäßige Rundschreiben. Schriftliche Informationen empfehlen sich besonders bei Außendienstmitarbeitern, um zu sichern, daß alle Mitarbeiter rechtund gleichzeitg informiert werden. • Öffentliche Aushänge: Ebenfalls schriftlich, aber ohne großen und zwangsläufig auch mit den genau gleichen Regelungen vertraut gemacht werden. Verschiedene Konferenzarten sind etwa folgende: – Die tägliche Postbesprechung: durch Anweisungen Schwachstellen behoben. • Besprechungen/Konferenzen: Der Informationsaustausch kann durch regelmäßige Gespräche und Besprechungen/Konferenzen gewährleistet sein: Alle Betroffenen können gleichzeitig Hier erfolgen kurze Absprachen über das Tagesgeschäft. – Langfristigere Leistungskonferenzen: Dies sind wöchentliche oder monatliche Konferenzen mit mittelund langfristigen Problemstellungen und festgelegter Tagesordnung. – Besprechung der Abteilungsleiter: Hier werden übergeordnete Problemstellungen und langfristige Strategien besprochen. • Mitarbeiterzeitschrift: In schriftlicher Form Aufwand lassen sich Informationen durch interne Aushänge am Schwarzen Brett oder im Eingangsbereich vermitteln. Das setzt allerdings voraus, daß alle • Die Leistungsfähigkeit wird gesteigert, und das Betriebsklima verbessert sich. Interne Kommunikation 305 • Sonderanweisungen: Die Kommunikation kann aber auch durch besondere Anweisungen geregelt werden: Beim Auftauchen von Problemen im Kommunikationsbereich werden so
 
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Jedoch gilt es zu bedenken, daß mangelnde oder verspätete Informationen den Betriebsablauf in einem erheblichen Maße stören können. Gründe dafür, Unternehmen Beschäf306 Konzepte und Methoden daß interne Kommunikation nicht praktiziert wird, können folgende sein: • Einzelne Mitarbeiter erhoffen sich Vorteile davon, wenn sie Informationen zurückhalten (»Wissen ist Macht«). • Oft wird aus Bequemlichkeit nicht mit dem anderen gesprochen. • Zeitmangel oder Streß bewirken, daß nicht • Das Unternehmen und seine Mitarbeiter bilden dann eine geschlossene Einheit, wenn die interne Kommunikation funktioniert. So fällt es zum Hilfsmittel zum Einsatz kommen. Welche Probleme tauchen bei interner Kommunikation auf? Interne Kommunikation stellt in Unternehmen oft ein Problem dar. treffen (Delegation). • Fehlentscheidungen können vermieden werden, wenn miteinander gesprochen wird. • Neue Technologien, wie EMail oder Intranet können als des Endproduktes zu begegnen sei. Die langfristige Wettbewerbsfähigkeit sollte gewährleistet bleiben. Hierzu mußte die Koordination aller individuellen Arbeitsleistungen der im nennen. Ausgangspunkt des komplexen Konzepts des Total Quality Managements war die Frage danach, wie den gestiegenen Ansprüchen an Produktund Herstellungsqualität der internen Kundenorientierung wurde ursprünglich im Zusammenhang mit neueren japanischen Managementkonzeptionen entwickelt. Hier ist insbesondere das Total Quality Management zu Beispiel leichter, eine Unternehmenskultur zu schaffen und durchzusetzen. • Durch interne Kommunikation werden die Mitarbeiter selbständiger, sie können besser Entscheidungen genügend informiert wird. Literaturtip Lay, Rupert: Führen durch das Wort, Berlin 1996 Interne Kundenorientierung Was heißt interne Kundenorientierung? Das Modell
 
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jeder Mitarbeiter sich abwechselnd in der Rolle des Kunden oder Lieferanten wiederfindet, wird er an die Abhängigkeit von seinen unmittelbaren Situationen ist interne Kundenorientierung hilfreich? Das Modell der internen Kundenorientierung ist ein Instrument, das die interne Kommunikation optimieren kann. Wenn mehr Selbständigkeit und Verantwortlichkeit der Mitarbeiter mußten berücksichtigt werden. Eine neue Unternehmensphilosophie war verlangt, die als Verhaltensmodell die (betriebs)interne Kundenorientierung Lieferant seiner Arbeitsleistung. Sein Arbeitsplatz sei eine Firma, deren wirtschaftliches Überleben davon abhängt, qualitativ hochwertige Produkte anzubieten und sich stark in die Rolle des Lieferanten und umgekehrt. So wird das gesamte Unternehmen mit einem Netzwerk von KundenLieferantenBeziehungen durchzogen. In welchen ist Kunde und Lieferant seiner Kollegen. Die Rollenverteilung ist dabei dynamisch. Der Mitarbeiter wechselt ständig von der Rolle des Kunden Mitarbeitern und Kollegen erinnert. Es verhindert Isolation auch in ihren extremen Auswirkungen wie Mobbing oder innerer Kündigung. Wenn interne Kundenorientierung tigten verbessert werden. Gleichzeitig sollte die Motivation jedes Mitarbeiters erhöht und die Bereitschaft zur Kooperation gefördert werden. Die Bedürfnisse nach beinhaltet. Jeder Mitarbeiter ist sein eigener Unternehmer. Jeder Mitarbeiter im Unternehmen soll sich vorstellen, er sei selbständiger Unternehmer, Anbieter oder kundenorientiert zu verhalten. Sein Produkt, die eigene Arbeitsleistung, kann ein materielles Gut oder eine Dienstleistung sein. Seine Kunden sind alle Kollegen, Mitarbeiter oder Vorgesetzte, die bei ihm eine Leistung nachfragen. Die Leistung muß auf deren Bedürfnisse zugeschnitten sein. Jeder Mitarbeiter in der Unternehmensphilosophie verankert ist, fällt es auch nicht schwer, diese nach außen zu kommunizieren. Literaturtip Geyer, Dietmar/Bauer, Andreas: Lean Marketing, Landsberg am Lech 1993 Interne Kundenorientierung 307
 
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Es darf jedoch nicht mit einem Gehaltsgespräch verwechselt werden. Ein Jahresgespräch sollte einmal im Jahr zu einem passenden Termin angesetzt Jahresgespräch Was ist ein Jahresgespräch? Ein Jahresgespräch ist ein Mitarbeitergespräch. Es findet, wie der Name schon vermuten läßt, einmal im offenes Gesprächsende. • Der Gesprächstermin sollte rechtzeitig bekannt sein, damit genug Zeit besteht, sich optimal darauf vorzubereiten. • Das Gespräch Jahresgespräch dient dazu, ein Resümee zu ziehen, Erfolge und Probleme zu analysieren und Zielvereinbarungen für das kommende Jahr zu treffen. geworden sind, zu bilanzieren.Allgemeine Fragen sollen offen und möglichst ohne Druck besprochen werden. Jahresgespräche sind als nondirektive 308 Konzepte und Jahr statt. In diesem Gespräch bekommt sowohl der Mitarbeiter als auch die Führungskraft ein allgemeines Feedback der vergangenen Monate. Das werden. Es hat für die Führungskraft jedoch einige Vorteile, wenn sie statt dessen Halbjahresgespräche führt. So bleibt der Vorgesetzte näher Jeder sollte mindestens zwei bis drei Stunden Zeit dafür einplanen, am besten wäre ein Termin, der Raum läßt für ein Methoden geachtet werden, daß bei einem Gespräch zwischen Mann und Frau keiner der beiden kompromittiert wird. Bei einem Jahresgespräch werden im an der Mitarbeiterentwicklung und der Karriereplanung des einzelnen beteiligt. Auf diese Weise wird das Gespräch auch zu einer guten Alternative gilt es, einige Voraussetzungen zu erfüllen: • Die innere Bereitschaft zum Führen des Jahresgespräches muß bei beiden Beteiligten vorhanden sein. für ein Beurteilungsgespräch, da es offener geführt werden kann. Wie führt man ein Jahresgespräch? Für das erfolgreiche Führen eines Jahresgesprächs Unterschied zu einem Beurteilungsund FeedbackGespräch keine einzelnen Vorkommnisse besprochen. Es geht darum, Tendenzen und Entwicklungen, die im letzten Jahr auffällig sollte nicht gestört werden, deshalb ist es von Vorteil, wenn es außerhalb des Büros geführt wird. Dabei muß allerdings darauf
 
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Checklisten, Wiesbaden 1991 Kaizen Was ist Kaizen? Kaizen stammt aus dem Japanischen und bedeutet »langsame, niemals endende Vervollkommnung in allen des eher formlosen Charakters (im Unterschied zur Stellenbeschreibung) als nicht bindend angesehen werden. Literaturtip Meier, Harald: Personalentwicklung, Konzept, Leitfaden und Zusammenarbeit zwischen Führungskraft und Mitarbeitern. Es macht den Vorgesetzten auf Fehlentwicklungen innerhalb seines Bereiches und in seinem Führungsstil aufmerksam. Es Bereichen«. Die KaizenPhilosophie geht davon aus, daß jedes System nach seiner Errichtung ständig vom NieSiehe auch Checkliste Kaizen 309 Gespräche zu führen, dabei hilft der gezielte Einsatz von Gesprächsführungstechniken. Ein Jahresgespräch schafft eine gute Basis für eine weitere vertrauensvolle So kann das Jahresgespräch mit der Zeit zu einem Austausch von Nichtigkeiten verkommen. • Die Zielvereinbarungen eines Jahresgespräches können wegen dient der Mitarbeiterentwicklung. Welche Risiken beinhaltet ein Jahresgespräch? • Da das Jahresgespräch nur einmal jährlich stattfindet, besteht die Gefahr, daß anstehende Probleme bis dahin vertagt werden. • Der Vorgesetzte sieht darin eine gute Möglichkeit, seinen Mitarbeitern Lob und Anerkennung auszusprechen, dies gegenüber den Mitarbeitern nachtragend wirken würde. • Es gibt im Unterschied zum Beurteilungsgespräch keine Beurteilungsskala und keinen vorgeschriebenen Gesprächsablauf. versäumt dies aber den Rest des Jahres über. • Die Führungskraft kann nicht mehr auf einzelne, zurückliegende Vorfälle eingehen, weil
 
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einen einmal erreichten Status, zum Beispiel das Qualitätsniveau, nur mit enormen Anstrengungen erhalten kann. Noch höhere Anstrengungen sind zur Weiterentwicklung eignen sie sich dazu, Prioritäten für zukünftige Entwicklungen festzulegen (Kontrolle). 7. Gute Ideen werden gebilligt und anerkannt (Anerkennungsgespräch, Gehalt, Prämie). führt zu einer Reihe von schrittweisen Verbesserungen. Diese ihrerseits ermöglichen bessere Leistungen. Das Ziel dabei ist, daß alle Mitarbeiter und Hinblick auf Prozeßoptimierung, Qualität und Beschleunigung von Entwicklung, Fertigung und Lieferzeiten (Planung, Total Quality Management, Kundenorientierung). 4. Neue Ideen werden und zu Verbesserungen notwendig. Kaizen bedeutet, Arbeitsprozesse ständig zu optimieren. Nur das Streben nach immer höheren Standards in jedem Unternehmensbereich dergang bedroht ist. Deshalb muß es ständig erneuert und verbessert werden (Veränderung). Auf ein Unternehmen übertragen heißt das, daß man Führungskräfte sowie die Geschäftsleitung mit ihrer Tätigkeit zur Verbesserung der Leistungen und der allgemeinen Effektivität beitragen. Zur kontinuierlichen Verbesserung empfehlen über Richtlinien für die kontinuierliche Verbesserung verfügt. 310 Konzepte und Methoden kontinuierlichen Verbesserung der Unternehmensstrategie dienlich sein kann, müssen festgelegt werden. 3. Programme zur kontinuierlichen Verbesserung werden ausgearbeitet, vor allem im systematisch gesammelt, geprüft und entwickelt, zum Beispiel mit Hilfe von Besprechungen, Workshops oder Vorschlagswesen. 5. Schulungen zur Entwicklung und Realisierung sich folgende Schritte: 1. Die Unternehmensphilosophie wird formuliert und den Mitarbeitern vermittelt. 2. Die Schlüsselbereiche, in denen eine Politik der von Ideen werden durchgeführt (Weiterbildung, Training, Coaching). 6. Es werden Leistungsmaßstäbe erarbeitet, die eine Überwachung der Fortschritte ermöglichen. Darüber hinaus Die Entwicklung einer Kultur der kontinuierlichen Verbesserung wird vor allem dann gefördert, wenn das Unternehmen eine lernende Organisation ist und
 
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Management unterstützen den freien Informationsfluß und damit die kreative Ideensuche und Innovation. • Führungskräfte haben nicht nur die Aufgabe, Kontrolle Was bedeutet Kaizen für die Führung? In einer Umgebung, die auf kontinuierliche Verbesserung ausgerichtet ist, besteht das vorrangige Ziel von Verantwortung in den Verbesserungsgruppen übernehmen. Manager und Aufsichtspersonen müssen akzeptieren, daß sie nicht das alleinige Wissen um die besten Methoden Streben nach kontinuierlicher Verbesserung sollte zur Lebenshaltung eines Unternehmens werden, das sich im Verhalten aller Mitglieder der Organisation ausdrückt. Unterstützend sind flache Organisationsstrukturen (Lean Management) und möglichst geringe Kommunikationsbarrieren im Unternehmen (interne Kommunikation) erforderlich. • Teamarbeit und offene Türen im Mitarbeiter, der die eigentliche Tätigkeit ausführt, sehr viel mehr von der detaillierten Aufgabenstellung weiß als seine Vorgesetzten (Selbstverantwortung, Delegation). Das Managern und Teamleitern, die Motivation ihrer Mitarbeiter dahingehend zu fördern, neue Ideen und Konzepte zu entwickeln. Für die Führungskräfte besteht die Hauptaufgabe bei Kaizen demnach darin, ein Umfeld zu schaffen, in dem neues Denken begrüßt und gefördert wird: • Kaizen erfordert einen Führungsstil, bei dem Überzeugungskraft und die Fähigkeit, persönliche Erfahrungen weiterzuvermitteln, oberste Priorität haben. • Zur Realisierung dieses Ziels wirkt dabei ein gezieltes Leistungsund Belohnungsmanagement (Gehalt). Wichtig ist aber auch die persönliche Anerkennung für den Mitarbeiter (Anerkennungsgespräch). Kaizen 311 daß sie die Aktivitäten zur Problemlösung und zur kontinuierlichen Verbesserung leitet. Mit wachsender Erfahrung können dann auch andere Teammitglieder die das Ganze zu bewahren. Diese Fähigkeiten bedürfen ständiger Schulung (Mitarbeiterentwicklung, Weiterbildung, Training, Coaching). Kaizen bedeutet für die Führungskraft vor allem, Hierbei ist es wichtig, das Verbesserungspotential auch in scheinbar kleinen Ideen erkennen zu können. Gleichzeitig gilt es, den Blick für auszuüben oder Entscheidungen zu treffen (Entscheiden). Sie müssen darüber hinaus in der Lage sein, zu motivieren und Ideen zu managen. gepachtet haben, mit denen man Aufgaben ausführen oder Verbesserungen durchführen kann (Macht, Autorität). Man sollte vielmehr davon ausgehen, daß ein
 
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vor Veränderungen. Deshalb müssen Neuerungen offen besprochen und diskutiert werden. Tip Transparenz ist äußerst wichtig! Vermitteln Sie allen Mitarbeitern immer erreicht wurde. Literaturtip Urban, Christine: Das Vorschlagswesen und seine Weiterentwicklung zum europäischen Kaizen, Das Vorgesetztenmodell, Konstanz 1994 312 Konzepte und mit Kaizen haben gezeigt, daß den Mitarbeitern vor allem die Realisierung der Vorschläge am Herzen liegt, weniger als die damit Methoden Manche Vorgesetzte neigen dazu, Verbesserungsvorschläge als Untergrabung der eigenen Qualitäten anzusehen. Diesem Denken muß man frühzeitig begegnen. • Die Verwaltung wieder die Ziele der kontinuierlichen Verbesserung, und machen Sie ihnen klar, welche Beiträge man von ihnen erwartet und was bisher Welche Risiken und Gefahren beinhaltet Kaizen? • Eine Nichtbeachtung der Vorschläge ohne Angabe von Gründen kann leicht dazu führen, daß abzuflachen. Deshalb muß es immer wieder Impulse geben, um Verbesserungen auf den Weg zu bringen. • Viele Mitarbeiter haben Angst der Mitarbeiter frustriert ist. Eine mögliche Folge davon könnte sein, daß er sich nicht mehr um Verbesserungen bemüht. • Erfahrungen verbundene Belohnung. Nicht alle Vorschläge können jedoch sofort realisiert werden. Hierbei muß um das Verständnis der Mitarbeiter geworben werden. • der Vorschläge erfordert einen relativ hohen Verwaltungsaufwand. • Der Prozeß des Kaizen hat die Tendenz, mit der Zeit immer stärker
 
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Tätigkeit ausüben soll. Generell werden Laufbahnziele im Unternehmen durch drei Faktoren festgelegt: • durch den Bedarf an Mitarbeitern, die die Mitarbeiter muß gefragt werden, dies ist die Voraussetzung dazu, daß er die Ziele akzeptiert. • Das Anforderungsprofil für die nächsthöheren Karriereplanung Was ist Karriereplanung? Die Karriereplanung ist ein Instrument der Personalentwicklung. Durch die Karriereplanung schafft sich ein Unternehmen eine Leitlinie, Positionen muß bekannt sein. • Die innerbetriebliche Ausund Weiterbildung und das Beurteilungssystem sollten tadellos funktionieren. Karriereplanung 313 entwicklung dar, sondern sie ist ein wesentlicher Bestandteil von ihr. In der individuellen Karriereplanung wird festgelegt, wann ein Mitarbeiter welche Der Mitarbeiter benötigt eine eigene, persönliche Zielsetzung für seine Karriere. Er muß wissen, was er will. • Geht es um an der sich die Mitarbeiterentwicklung und ausbildung ausrichten kann. Die individuelle Laufbahnplanung stellt nicht nur die Basis der Mitarbeiterausbildung und jungen Menschen in mittleren und gehobenen Führungsebenen sinnvoll. Ein Unternehmen sollte die Karriereplanung unbedingt fördern, wenn es frei werdende Stellen (Lebensplanung). Eine der Schwierigkeiten der Karriereplanung resultiert daraus, daß ein Mitarbeiter den künftigen Bedarf der Firma nicht aufgrund gegenwärtig bestehender jeweiligen Anforderungen einer Tätigkeit erfüllen, • durch die individuelle Eignung der Mitarbeiter für bestimmte Stellen, • durch ihre persönlichen Entwicklungswünsche die Planung der konkreten Ziele und der nächsten beruflichen Schritte, so sollte der dafür zuständige Vorgesetzte den Mitarbeiter einbeziehen. Der aus den eigenen Reihen besetzen will. Wie geht das? Zunächst müssen die Vorbedingungen für eine effektive Karriereplanung geschaffen werden: • Anforderungen ermitteln kann. Vielmehr muß er selbst Annahmen über die zukünftig zu erwartenden Anforderungen treffen. Karriereplanung ist vor allem bei
 
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Karriereplanung hauptsächlich individuelle Vorteile für den einzelnen Arbeitnehmer: Hat der Mitarbeiter ein erreichbares Karriereziel vor Augen, so erhöht dies seine und seine Wünsche respektiert werden. Das Gefühl »Wir wollen gemeinsam etwas schaffen« wirkt sich oft stärker auf das Zugehörigkeitsgefühl zu beeinflussen. 314 Konzepte und Methoden und direkter, je mehr bei der Karriereplanung der folgende Grundsatz beachtet wird: Die zukünftige Tätigkeit sollte möglichst weitgehend auf den Motivation und stärkt sein Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten. Der Mitarbeiter wird bereit sein, viel zu leisten, um dieses Ziel und besser mit eingebunden werden. Dies wirkt sich wiederum fruchtbar auf die Arbeitszufriedenheit und Motivation aus. Indem Entwicklungsziele für alle die betriebliche Personalplanung und –entwicklung und hat damit vor allem eine größere Effizienz zur Folge. Ansonsten ergeben sich aus der sich selbst zu arbeiten, um die geplante Entwicklungsstufe auch zu erreichen. Dieser Anreiz fällt um so höher aus, je mehr der Entwicklungsziele einsetzen, je weniger sachfremde Faktoren, wie etwa die langjährige Blockierung von Aufstiegsbahnen durch ältere Mitarbeiter, die Zielerreichung negativ Die Karriereplanung wird meistens durch ein Gespräch zwischen Führungskraft und Mitarbeiter festgelegt. Sie kann daher gut Bestandteil des Jahresoder Beurteilungsgespräches die Mitarbeiter an dem Prozeß der Zielsetzung beteiligt sind. Darüber hinaus werden sie sich um so mehr für das Erreichen Fähigkeiten und Verhaltensweisen aufbauen, die ein Mitarbeiter aufweist. Die Vorgabe von Laufbahnzielen wird von dem Mitarbeiter als Anreiz empfunden, an aktiv gestalten: Sie kann dem Mitarbeiter neue Anregungen geben und muß sich nicht nur an dessen Wünschen orientieren. In der einer Firma aus als abstrakte Unternehmensphilosophie. Durch die gemeinsame Festlegung von Karrierezielen kann zum Beispiel auch das private Umfeld langfristiger Personalabteilung wird abschließend ein Plan erstellt, der festlegt, wie es mit dem Mitarbeiter vorangeht. Karriereplanung bedeutet eine größere Sicherheit für zu erreichen. Gleichzeitig wird der Mitarbeiter auf positive Weise an den Betrieb gebunden, da er das Gefühl hat, daß er sein. Gute Kräfte fragen oft schon beim Einstellungsgespräch nach weiteren Aufstiegsmöglichkeiten, so etwa nach Auslandsaufenthalten. Die Führungskraft sollte diese Gespräche Mitarbeiter festgelegt und in regelmäßigen Abständen revidiert werden, erfahren die Mitarbeiter die gewünschte Förderung. Ihr Aufstieg verläuft um so schneller
 
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der Sucht erfolgreich zu sein, Frankfurt a. M., New York 1995 Konfliktmanagement Was ist Konfliktmanagement? Konflikte sind ein unvermeidlicher Bestandteil Als Resultat kann Druck von unten auf das Management entstehen oder die Arbeitsunzufriedenheit der Mitarbeiter steigt. Literaturtip Walter,Henry:Die Führungsfalle, Von ein Zeichen für ein gesundes Organisationsleben sein. Es wäre unnatürlich und würde eine Organisation schwächen, wenn über alles Einvernehmen herrschte. Welche Risiken und Gefahren beinhaltet Karriereplanung? Der Vorgesetzte könnte sich irren, und der Mitarbeiter erweist sich für die neue Stelle Es sollte widersprüchliche Vorstellungen über Aufgaben und Projekte geben. Konfliktmanagement versucht nicht, den Konflikt zu beseitigen, sondern ihn konstruktiv zu einem Ergebnis zu kommen, • bei Mobbing. Meinungsverschiedenheiten sollten nicht unterdrückt werden. Nur wenn sie ans Tageslicht treten, können offene Fragen geklärt und Konflikte gelöst werden. Ein Konfliktmanager sollte bei dem Konflikt keine eigenen Interessen verfolgen. Bei größeren innerbetrieblichen Konflikten als nicht geeignet. Es wurde keine Stelle geschaffen oder es ist keine Stelle frei, die der Karriereplanung des Mitarbeiters entspricht. des Arbeitslebens, denn die Ziele, Wertvorstellungen und Bedürfnisse der verschiedenen Gruppen und Personen können nicht immer deckungsgleich sein. Konflikte können empfiehlt es sich, einen externen Berater hinzuzuziehen. Siehe auch Checkliste Konfliktmanagement 315 lösen. Konfliktmanagement ist vor allem dann notwendig: • wenn sich zwei oder mehr Mitarbeiter in einer Sachfrage streiten, ohne zu
 
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erfordert und ermöglicht Kreativität und macht neue Wege sichtbar (Bewußtes/Unbewußtes, DramaDreieck). 316 Konzepte und Methoden externe Druck verringert oder abgelenkt wird. Die Verhinderung des Aufeinandertreffens ist eine Strategie, die dann zum Einsatz kommt, wenn die und kooperatives Klima schaffen. Ausgehend von einer gemeinsamen Analyse der situationsbezogenen Fakten und des tatsächlichen Verhaltens der Beteiligten regt er wirkliche Lösung des Problems zu finden, anstatt die Gegensätzlichkeit der Standpunkte einfach hinzunehmen. In diesen Zusammenhang gehört das augenscheinliche Paradox Strategie, die den Betroffenen die Chance gibt, die aufgestaute Spannung abzubauen. • Zweck der konstruktiven Konfrontation ist es, die beteiligten Konfliktparteien dazu zu bewegen, die Auffassung und die Gefühle der Gegenpartei zu verstehen. Ein unparteiischer Vermittler muß dabei ein konstruktives eine Gegenüberstellung der gegensätzlichen Standpunkte an. Konstruktive Konfliktaustragung, als Lösung von sachlichen Problemen und nicht als Bekämpfung der Beteiligten betrachtet, und Ideen basieren. • Kontrolle kann bedeuten, daß ein Aufeinandertreffen der Streitparteien verhindert, daß ihre Interaktion strukturiert oder daß der das Ziel darin, die Unterschiede auszuklammern und die Gemeinsamkeiten zu betonen. • Beim Kompromiß wird die Auseinandersetzung durch Verhandlungen oder Emotionen überschäumen. Strukturierung bedeutet das Erstellen und Einhalten von Grundregeln für den Umgang mit Konflikten. Persönliche Beratung schließlich ist eine des kreativen Konflikts. Konfliktsituationen können genutzt werden, um bessere Lösungen zu finden. Durch eine gemeinsame Neubewertung der verschiedenen Standpunkte können Wie funktioniert Konfliktmanagement? Es gibt verschiedene Methoden für die Lösung von Konflikten zwischen Gruppen: • Bei der friedlichen Koexistenz besteht neue Ideen, Einsichten, Zugänge und Lösungen gefunden werden; allerdings muß diese Neubewertung auf einem objektiven und rationalen Austausch von Informationen es zu einer Lösung der eigentlichen Konflikte kommen wird. • Im Falle der Konfliktlösung hingegen wird der Versuch unternommen, eine einen Handel in der Form beigelegt, daß keine Partei gewinnt oder verliert. Bei beiden Varianten ist es nicht wahrscheinlich, daß
 
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seine Strategie besser gewesen sein als die des Konkurrenten. Wer verliert, hat also unrecht. Durch Kombination mit dieser Logik ist kann unter Umständen ganz schnell ein Elefant werden. Die Führungskraft darf sich nicht in jeden Konflikt zwischen den Mitarbeitern einmischen, denn manche Streitereien müssen die Mitarbeiter unter sich ausmachen. Literaturtip Regnet, Erika: Konflikte in Organisationen, Formen, Funktionen und Bewältigung, Göttingen verhindern Stagnation und sind die Wurzel für Innovation und Veränderung. Konflikte machen auf Probleme aufmerksam und helfen bei der Suche Konfliktmanagement verhindert, daß Konflikte verdeckt oder verdrängt werden. Es sichert eine offene Unternehmenskultur und damit nicht nur das gesunde Betriebsklima, das Konkurrenzprinzip einerseits notwendig, andererseits in unserer Kultur aber in Mißkredit geraten. Siehe auch Checkliste Konkurrenz 317 sondern auch eine hohe Leistungsbereitschaft aller Mitarbeiter. Konflikte haben, wenn man lernt mit ihnen umzugehen, auch eine positive Wirkung: Sie nach Lösungen. Welche Risiken und Gefahren beinhaltet Konfliktmanagement? • Es besteht die Gefahr der Überbewertung von Konflikten. Aus der Mücke der Überlegene, da sich seine Ansichten oder sein Verhalten durchgesetzt haben. Somit muß seine Methode, seine Einstellung, seine Erfindung oder 1992 Konkurrenz Was ist Konkurrenz? Konkurrenz heißt soviel wie Wettbewerb oder Rivalität. Derjenige, der in einem Konkurrenzwettkampf siegt, gilt als
 
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und eine Verbesserung des Ergebnisses erreicht werden. • Leistungsanreize: Konkurrenzkonflikte sind prinzipiell etwas sehr Positives. Sie werden sogar oft als Mitarbeiter geraten leicht in Gefahr, überlastet zu werden, da man ihnen die meiste Arbeit aufbürdet ( ). Andererseits können weniger man für eine Funktion jeweils den auswählt, der dafür am besten geeignet ist, kann insgesamt durch die Arbeitsteilung eine Arbeitserleichterung nicht wirklich die besten sind ( , ). • Eine Förderung des Konkurrenzverhaltens durch die Führungskraft kann zu Konfliktsituationen führen. ihr Selbstwertgefühl in nicht Arbeitsunzufriedenheit Ehrgeiz Engagement 318 Konzepte und Methoden stetigen Wandel der Umwelt anzupassen. Dieser Anpassungsprozeß kann am besten durch ein offensives Denken bewerkstelligt werden, das offen ist für Was bedeutet Konkurrenz für die Führung? Konkurrenz im Unternehmen hat zuerst einmal wichtige positive Folgen. Sie ist nützlich für: • der Anreiz »recht zu haben«, also der Bessere zu sein, noch größer. • Anreize für Innovationen oder bahnbrechende Erfindungen: Konkurrenz begünstigt Neuerungen insofern, als der ständige Vergleich mit anderen den einzelnen Mitarbeiter oder das gesamte Unternehmen zwingt, sich an den positiv erlebt, weil durch unsere Logik suggeriert wird, daß von zwei einander widersprechenden Behauptungen eine falsch sein muß. Damit ist Die schlimmste Folge davon wäre ständiges Mobbing unter den Mitarbeitern. Solchen Gefahren sollte durch Konfliktmanagement frühzeitig vorgebeugt werden. • Gute die Schaffung von Vergleichssituationen: Durch Konkurrenz kann man herausfinden, welcher Mitarbeiter für welche spezifische Aufgabe am meisten geeignet ist. Wenn gute oder weniger durchsetzungsfähige Mitarbeiter sich leicht benachteiligt fühlen, wenn sie annehmen müssen, daß ihnen nichts zugetraut wird. Darunter kann neue Ideen und Ziele. Welche Risiken und Gefahren beinhaltet Konkurrenz? Konkurrenz zwischen den Mitarbeitern kann sich auf verschiedene Art negativ auswirken: • Der Vorgesetzte läuft Gefahr, immer nur den Mitarbeiter zu beachten, der am selbstbewußtesten auftritt, auch wenn seine Ideen
 
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unerheblichem Maß leiden. Dies kann in letzter Konsequenz bis zur inneren Kündigung führen. Literaturtip Flodell, Charlotta: Miteinander oder Gegeneinander: eine Formen von Kontrolle unterschieden: die Verhaltensund die Ergebniskontrolle. Verhaltenskontrolle Die Führungskraft überzeugt sich persönlich durch »Inaugenscheinnahme« davon, daß der Mitarbeiter und zum anderen nicht aussagekräftig genug ist. Hinzu kommt, daß solche Verhaltenskontrollen von vielen Mitarbeitern mit Recht als unangenehm und delegierbar ist. Aus diesem Grund sollte ein Vorgesetzter niemals per Report kontrollieren, sondern Kontrollen immer selbst durchführen. Es werden zwei sozialpsychologische Untersuchung über Solidarität und Konkurrenz in der Arbeitswelt, Wiesbaden 1989 Kontrolle Was ist Kontrolle? Kontrolle ist ein wichtiges Führungsinstrument, mit dem Zwischenoder Endergebnisse der Mitarbeiter auf ihre Richtigkeit hin überprüft werden. Die Kontrolle gehört zu den Führungsaufgaben, die nicht orientiert sich an konkret vorgegebenen und meßbaren Größen, beipielsweise Gewinn, Umsatz, Kontrolle 319 indem der Vorgesetzte ihn bei der Arbeit beobachtet und zugleich das Produkt seiner Arbeit begutachtet. Verhaltenskontrolle ist in der Einarbeitungszeit herabsetzend empfunden werden, es sei denn sie sind als unterstützendes Führungsinstrument vereinbart (Counselling). Ergebniskontrolle Die Ergebniskontrolle ist ein SollIstVergleich. Sie seine Arbeit richtig ausführt. Hierbei wird das Verhalten des Mitarbeiters – also die Art und Weise seiner Aufgabenerfüllung – überprüft, und beim aktuellen Auftreten von Problemen notwendig. Als tägliches Kontrollinstrument ist sie jedoch ungeeignet, da sie zum einen sehr zeitaufwendig
 
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der schwierigsten Aufgaben überhaupt. Doch nur wenn Kontrolle nicht als Kritik oder Zweifel am Mitarbeiter gemeint ist, kann der Mitarbeiter Ergebnis ausgeht, gibt es zwei unabdingbare Grundlagen für Kontrolle: • Vertrauen in die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter und • Vertrauen in oder zu inhaltlich angemessenen Zwischenterminen statt. Je stärker die Planung ausgebaut wird, desto mehr können konkrete, planungsbezogene Kontrollen durchgeführt werden. die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter. Dieses Vertrauen aufzubauen und trotzdem zu kontrollieren, ist für viele Führungskräfte aufgrund der scheinbaren Widersprüchlichkeit eine Kontrolle, das heißt die Kontrolle der Mitarbeiter durch den Vorgesetzten, durch die Selbstkontrolle abgelöst. Die Selbstkontrolle gehört zu den alltäglichen Sie entlasten die Führungskraft von aufwendigen Verhaltenskontrollen und ersetzen diese durch effizientere, ergebnisorientierte Kontrollarten. Im organischen Management wird die hierarchische Ergebniskontrolle ist in den Zeitabständen durchzuführen, die bei der Planung und Zielvereinbarung festgelegt wurden. Sie findet sinnvollerweise also bei Projektabschluß wechselseitigen Dienstleistung. Wie funktioniert Kontrolle? Die Kontrolle als eine Form der Überwachung findet im Gegensatz zur Prüfung in der Regel und Methoden mit dem man rechtzeitig drohende erkennen und Korrekturmaßnahmen einleiten kann. Obgleich Kontrolle der Vermeidung von Fehlern dient, also vom negativen sie regelmäßig ausgewertet und entsprechend interpretiert werden, können sie mittelfristig einen gewissen Aufschluß über den Erfolg der Aufgabenerfüllung geben (Leistungsmanagement). sie als Unterstützung seiner Leistungskraft akzeptieren. Um Kontrollen wirkungsvoll durchführen zu können, müssen folgende Rahmenbedingungen erfüllt sein: Leistungsmängel 320 Konzepte Aufgaben des einzelnen und resultiert aus einer klaren Zielvereinbarung und der Selbstverantwortung des Mitarbeiters. Kontrolle wird auf diese Weise zur laufend und prozeßbegleitend statt. Sie wird meist von Betriebsangehörigen durchgeführt. Kontrolle ist eine unvermeidliche Führungsaufgabe. Sie ist ein notwendiges Instrument, Kosten,Auftragseingang oder Ausschuß. Durch die Ergebniskontrolle wird der Mitarbeiter an seiner Leistung gemessen. Diese Zahlen sind objektiv feststellbare Erfolgskennzahlen. Wenn
 
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oder verletzt fühlt. Deshalb sollte der Vorgesetzte freundlich, taktund rücksichtsvoll kontrollieren. Er könnte beispielsweise den Mitarbeiter dazu auffordern, die SollIstAbweichung Normen und Richtlinien bewegt. • Respekt: Der Mitarbeiter hat ein Anrecht auf menschliche Achtung. Die Durchführung einer Kontrolle ist für selbst zu suchen. Die Fehlerursachenanalyse wird somit zum ersten Schritt im Lernprozeß. Kontrolle 321 Überlegungen. Natürlich muß bei einer Ergebniskontrolle auch allen Beteiligten klar sein, welches Ergebnis gefordert ist. Klare Zielsetzungen, eindeutige Zielvereinbarungen und bekannt sein. Unverständliche Ziele, beispielsweise Zahlen ohne Bezug, verunsichern den Mitarbeiter und wirken sich negativ auf seine Motivation aus. • Sachlichkeit: Jeder Mitarbeiter muß den Eindruck haben, daß die Kontrolle eine selbstverständliche, korrekte Angelegenheit ist. Es darf keine Fehlersuche oder die Aussagen darüber, was in welchem Zeitrahmen erledigt sein soll und somit kontrolliert wird. • Voraussetzung für eine optimale Ergebniskontrolle werden: • Offenheit: Offenheit gehört zu den Grundprinzipien der Kontrolle. Der Vorgesetzte darf nicht heimlich und in Abwesenheit des Mitarbeiters des Vorgesetzten, die richtig angewendet und durchgeführt ein objektives Feedback für den Mitarbeiter ermöglicht. • Transparenz: Leistungsziele müssen klar formuliert Strafexpedition sein. Kontrolliert werden nur die Sache oder die Rahmenbedingungen, also ob sich der Mitarbeiter im Rahmen der vorgegebenen Zielsetzungen, • Voraussetzung, um Kontrollen überhaupt durchführen zu können, ist eine Zielvereinbarung, die zwischen Führungskraft und Mitarbeitern getroffen wird. Sie beinhaltet werden. Der Mitarbeiter hat das Recht auf eindeutige und gerechte Maßstäbe. Die Kontrollmaßstäbe müssen dem Mitarbeiter vor Beginn der Arbeit funktionierende interne Kommunikation sind demnach ebenfalls Grundvoraussetzungen. Eine Führungskraft sollte darauf achten, daß beim Durchführen von Kontrollmaßnahmen folgende Regeln eingehalten ist ein funktionierendes Rechnungswesen. Es kontrolliert nicht nur die aktuelle Situation, sondern liefert darüber hinaus auch Entscheidungsgrundlagen für wichtige zukunftsbezogene alle Beteiligten mitunter mit Streß verbunden. In dieser angespannten Situation kann es eher passieren, daß sich der Mitarbeiter angegriffen, mißverstanden kontrollieren. Der Mitarbeiter hat außerdem ein Recht darauf zu erfahren, wie der Vorgesetzte seine Arbeit beurteilt. Kontrolle ist eine Pflicht
 
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schnell das Gefühl, nicht richtig oder zufriedenstellend zu arbeiten. Dieses Gefühl beeinträchtigt die Motivation der Mitarbeiter in der Regel sehr. sollten jedoch immer aktionsorientiert sein. Die Antwort auf die Frage »Welches Ergebnis wurde erzielt?« besagt zunächst noch nicht viel. Die richtige Fragestellung muß vielmehr lauten: »Was läßt sich mit diesem Ergebnis anfangen? Was bedeutet es für die weitere Vorgehensweise?« • • Aktionsorientierung: Ein häufiger Fehler, der bei der Durchführung von Kontrollmaßnahmen gemacht wird, ist der, ausschließlich informationsorientiert zu kontrollieren. Kontrollen beinhalten. • Optimismus: Kontrollen sollen sich nicht nur auf Negativ, sondern insbesondere auch auf PositivAbweichungen beziehen. Welche Risiken und Gefahren tun, sowieso noch einmal kontrolliert wird. • Die Kontrolle wird von den Mitarbeitern als Eingriff in die persönliche Freiheit empfunden. gegenüber Mitarbeitern mißbraucht werden. • Starkes Mißtrauen und zu viel Kontrolle erzeugen Frustration bei den Mitarbeitern. Sie bekommen dadurch sehr Zukunftsorientierung: Kontrollen sollen sich nicht nur auf die Abweichung zwischen Soll und Ist konzentrieren, sondern Ansatzpunkte für verbesserte Vorgehensoder Verhaltensweisen wenig Kontrolle hingegen ist naiv und gefährlich. Denn dann erkennt man Fehler in der Regel erst, wenn es schon viel auch viel Geld. Das Pentagon beispielsweise 322 Konzepte und Methoden dient das Ausbleiben von Kontrollen als Zeichen besonderen Vertrauens und als Anerkennungsinstrument. Kontrollen sollten jedoch niemals als Machtinstrument oder Mißtrauensbeweis ihre Leistung zu verbessern, besteht die Gefahr einer Leistungsverschlechterung. Die Mitarbeiter arbeiten nicht mehr so sorgfältig, da alles, was sie beinhaltet Kontrolle? • Falsch eingesetzt, dienen Kontrollen oftmals als Machtmittel, um Mitarbeiter zu bestrafen oder zu erniedrigen. Auch anders herum • Kontrolle kann zum Selbstzweck verkommen. Deshalb sollte man versuchen, hauptsächlich stichprobenartig zu kontrollieren. Vollerhebungen kosten viel Zeit und damit zu spät dafür ist, korrigierende Maßnahmen einzuleiten. • Werden Mitarbeiter regelmäßig kontrolliert, ohne daß sie nach einem Korrekturgespräch Gelegenheit haben, Zudem hält man die Mitarbeiter durch ständige oder zu häufige Kontrollmaßnahmen von der Arbeit ab. • Blindes Vertrauen, also zu
 
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Reisekosten selbst. • Wenn kontrolliert wird, gilt die Suche meist aussschließlich den Fehlern. Die Mitarbeiter lehnen Kontrolle jedoch ab, wenn es als ein Privileg ihrer Position an, Kontrolle ausüben zu können, ohne selbst kontrolliert zu werden. Entsprechend gilt wenig Kontrolle auch mit Anerkennung verbunden ist, wird er leichter akzeptieren, daß er kontrolliert wird. Literaturtip Bauer,Werner: Mut zum Vertrauen, Vom Gegeneinander Zielen entsprechen (internes Benchmarking). Unkorrektes Verhalten des Mitarbeiters gegenüber seinem Vorgesetzten oder Kollegen ist ein weiterer zwingender Grund, das persönliche als Beweis der Bevorzugung eines Mitarbeiters. Tip Bemühen Sie sich um Vertrauen. Vertrauen Sie Ihren Mitarbeitern so weit Sie können. Kontrolle. Daher sind positive Verweise besser als negative. • Führungskräfte verbitten sich oftmals die Kontrolle durch ihre Mitarbeiter. Sie sehen Mitarbeiter das weiß! Machen Sie ihm klar, daß ein Vertrauensmißbrauch gravierende Konsequenzen haben wird. Wenn ein Mitarbeiter erfährt, daß Kontrolle führt das Instrument »Kontrolle« bei der Reisekostenabrechnung ad absurdum: Die Kontrolle der Reisekosten verschlingt dort mehr finanzielle Mittel als die zum Miteinander, Frankfurt a. M., New York 1996 Korrekturgespräch Was ist ein Korrekturgespräch? In einem Korrekturgespräch sprechen Führungskraft und Mitarbeiter Stellen Sie jedoch sicher, daß Sie es merken werden, wenn Ihr Vertrauen mißbraucht wird. Stellen Sie ebenfalls sicher, daß Ihr sie ausschließlich negative Rückmeldungen bekommen. Erfahren sie dagegen, was sie alles gut gemacht haben, dann wünschen sie sich sogar mehr Gespräch mit ihm zu suchen. Korrekturgespräch 323 über ein Fehlverhalten des Mitarbeiters. Ein Korrekturgespräch ist immer dann sinnvoll, wenn die Leistungen des Mitarbeiters nicht mehr den betrieblichen
 
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in einem Korrekturgespräch vor allem darum bemühen, das Entstehen und die Hintergründe der zu korrigierenden Verhaltensweise aufzuklären. Es gilt, gemeinsam und auch dem Mitarbeiter die Gelegenheit dazu geben. Außerdem muß der Mitarbeiter bereit sein, das Gespräch zu führen, denn sonst nach folgendem Muster ablaufen: 324 Konzepte und Methoden Fehlten dem Mitarbeiter die entsprechenden Kenntnisse oder Fähigkeiten, um die Arbeit ordnungsgemäß auszuführen? Hat der Vorgesetzte vielleicht selbst einen Fehler die Ursachen des Fehlverhaltens herauszufinden und gemeinsam mit dem Mitarbeiter passende Maßnahmen zur Beseitigung dieses Verhaltens zu entwickeln (Mißerfolgskreislauf, Theorie X), • künftige Aktivitäten, Arbeitsschwerpunkte und Arbeitsmethoden zu planen und zu koordinieren, • den Mitarbeiter in Entscheidungen einzubinden und seine mit dem Mitarbeiter die Faktoren aufzuspüren, die zu dem aktuellen Problem geführt haben. Dabei hilft es, Fragen zu stellen wie: wie Telefonanrufe oder Besuche sind so weit wie möglich auszuschalten. Eine Führungskraft sollte sich auf ein Korrekturgespräch sehr gut vorbereiten Wie geht das? Zu einem Korrekturgespräch gehört ein geeigneter Ort, an dem man sich ungestört unterhalten kann. Einflüsse von außen werden in einem solchen Gespräch keine zufriedenstellenden Ergebnisse erzielt. Das Gesprächsziel muß dabei für beide Gesprächspartner akzeptabel sein (aktives Zuhören, Motivation zu fördern (Erfolgskreislauf), • effektive Zielvereinbarungen festzulegen und Beurteilungsgespräche zu führen, die den Mitarbeiter motivieren. Eine Führungskraft sollte sich Transaktionsanalyse). Ziele von Korrekturgesprächen sollten sein: • qualifizierte Informationen einzuholen, • Sachund Beziehungsprobleme zu analysieren und zu lösen (Selbstbild/FremdbildAnalyse), • die Aufgabe vielleicht gar nicht übernehmen? Spielt der Führungsstil des Vorgesetzten bei dem Fehlverhalten vielleicht eine Rolle? Ein Korrekturgespräch sollte bei der Delegation gemacht? Hat der Mitarbeiter die Aufgabe nicht richtig verstanden? Fehlte ihm die richtige Anweisung? Oder wollte er
 
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Mitarbeiters nicht den betrieblichen Zielen entsprechen. 2. Klären Sie den Werdegang und die Hintergründe der Verhaltensweise ab. 3. Zeigen Sie auf, wohin das Verhalten ohne Korrektur führen könnte. 4. Erarbeiten Sie gemeinsam mit Ihrem Gesprächspartner das zukünftige konstruktive Handeln. 5. klar wie möglich benannt und positiv formuliert werden. Ein Korrekturgespräch zielt in der Regel ganz klar auf eine Verhaltensänderung ab. Das Ziel muß für beide Partner akzeptabel sein – und vor allem auch erreichbar. Unrealistische Ziele frustrieren. Korrekturgespräch 325 1. Stellen Sie das Gesprächsziel heraus, das für beide Gesprächspartner akzeptabel sein muß. Wenn die Leistung und / oder Verhaltensweisen Ihres Sichern Sie das emotionale Umfeld ab. Korrekturgespräch 1. Gesprächsziel herausstellen: Bei einem Korrekturgespräch wird zunächst das Gesprächsziel so schnell wie möglich herausgestellt. Das Ziel muß dabei so
 
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die Hintergründe wirklich zu verstehen, damit ähnliche Fehler in Zukunft ausgeschlossen werden können. 3. Wohin kann das Verhalten führen? Es nicht nur vom Vorgesetzten angeordnet. Der Vorgesetzte sollte erst dann zum nächsten Punkt des Korrekturgespräches übergehen, wenn der Mitarbeiter diese ist wichtig, daß der Mitarbeiter versteht, wohin sein fehlerhaftes Verhalten ohne Korrektur führen könnte. Der Vorgesetzte sollte dem Mitarbeiter jedoch 2. Werdegang klären: In dieser Phase bemühen sich Vorgesetzter und Mitarbeiter gemeinsam darum, herauszufinden, welche Mißverständnisse oder Hintergründe zu dem und keine Rechtfertigung von dem Mitarbeiter verlangen. Außerdem sollte der Vorgesetzte die eigenen Fehler nicht verteidigen. Beide Gesprächspartner müssen versuchen, daß ein Korrekturgespräch lösungsorientiert, zukunftsorientiert und ohne emotionale Spannungen geführt werden kann. Ausgehend von einer sachlichen Fehleranalyse erarbeiten 326 Konzepte keine Vorhaltungen machen oder gar Moralpredigten halten. Am besten ist es, wenn der Mitarbeiter die möglichen Folgen selbst erkennt. Aus und Methoden der Vorgesetzte sollte zur Not eigene Lösungsvorschläge bereithalten. Gemeinsam überprüfen dann Führungskraft und Mitarbeiter die Lösungsansätze daraufhin, ob sie sich fehlerhaften Verhalten führten. Dabei sollte der Vorgesetzte versuchen, aus der Sicht seines Gesprächspartners zu denken. Er sollte nur Verständnisfragen stellen dieser Erkenntnis heraus läßt sich dann die Notwendigkeit zur Verhaltensänderung ableiten. Sie ist damit für den Mitarbeiter nachvollziehbar und wird nur dann realistisch, wenn sie auch vom Mitarbeiter aktzeptiert werden (ÖkologiePrinzip). Daher sollte der Vorgesetzte am Ende des Korrekturgespräches sicherstellen, Einsicht deutlich zu erkennen gibt. 4. Gemeinsames zukünftiges Handeln: In diesem Schritt sollte zunächst der Mitarbeiter Lösungsansätze erarbeiten, doch auch daß der Mitarbeiter die getroffenen Vereinbarungen auch tatsächlich trägt. Man kann nochmals überlegen, ob das alte Verhalten nicht vielleicht doch besser war – und wenn nein, warum nicht. Der Vorgesetzte sollte an dieser Stelle den Mitarbeiter fragen, wie er die umsetzen lassen. Anschließend wird ein Überprüfungszeitraum vereinbart, in dem die besprochenen Maßnahmen durchgeführt werden. 5. Emotionales Umfeld absichern: Verhaltensänderungen sind Gesprächsatmosphäre empfunden hat. Es ist wichtig, daß beide Gesprächspartner als Gewinner aus dem Korrekturgespräch herausgehen (GewinnerGewinnerModell). Eine Führungskraft sollte sicherstellen,
 
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Führungskraft und Mitarbeiter gemeinsam das zukünftige konstruktive Handeln. In gegenseitigem Einverständnis entscheiden sie, welche Maßnahmen getroffen werden müssen, um ähnliche das Führen eines Korrekturgespräches? • Bei der Wahl der falschen Gesprächsführungstechnik kann der Mitarbeiter das Gespräch blockieren. • Korrekturgespräche können ergebnislos verlaufen und somit frustrieren anstatt zu motivieren. • Bei mangelhaften Kenntnissen der Einwandbehandlung gelangt das Gespräch schnell an einen toten Punkt. Literaturtip Rischar, Klaus: Schwierige Mitarbeitergespräche erfolgreich führen, Landsberg am Lech 1994 Kreativitätstechniken Was sind Kreativitätstechniken? Unter Kreativitätstechniken versteht arbeiten. Für das Führen eines Korrekturgespräches ist es für die Führungskraft unerläßlich, die wichtigsten Gesprächsführungstechniken zu kennen. Welche Risiken beinhaltet zwei Hauptgruppen einteilen: Kreativintuitive Kreativitätstechniken Kreativintuitive Kreativitätstechniken werden vor allem dann angewandt, wenn es darum geht, grundlegend neue Ideen zu entwickeln, auf vollkomSiehe auch Checkliste Kreativitätstechniken 327 Schwierigkeiten in Zukunft zu vermeiden. Der Mitarbeiter sollte das Korrekturgespräch als Bereicherung betrachten und dadurch die Motivation finden, erfolgreicher zu man verschiedene Methoden, Ideen zu entwickeln. Den Begriff »Kreativitätstechniken« könnte man mit »Ideenfindungsmethoden« übersetzen. Die unterschiedlichen Techniken lassen sich in
 
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• SzenarioTechnik. Wie geht das? Unternehmen, die sich heute im wachsenden und immer schwieriger werdenden Weltmarkt behaupten wollen, sehen sich Techniken werden vor allem dann eingesetzt, wenn Schwierigkeiten gelöst oder Innovationen umgesetzt werden sollen. Wie der Name schon sagt, dient nutzen oder neue in Gang zu setzen. 328 Konzepte und Methoden DelphiTechnik, Mind Mapping (Visualisierung), • Methoden der intuitiven Konfrontation: Reizwortanalyse, Synektik, visuelle Konfrontation in der Gruppe, semantische Intuition (Bewußtes/ Unbewußtes). die Grundlagen eines neuen Produktdesigns nachzudenken. Zu den kreativintuitiven Techniken gehören unter anderem: • verschiedene BrainstormingMethoden: klassisches Brainstorming, Brainwriting, GalerieMethode, zunehmend vor die Aufgabe gestellt, innovativ und kreativ zu sein. Sowohl die Produkte als auch die Dienstleistungen und Struktur eines Unternehmens können und sollten ständig verbessert werden. Die verschiedenen Kreativitätstechniken sind wichtige Werkzeuge für die Führungskräfte, um vorhandene Kreativität zu men neue Gedanken zu kommen und ganz andere Wege zu gehen. Sie eignen sich beispielsweise dafür, über neue Verkaufsstrategien oder zu optimieren und mögliche Schwachstellen auszuschalten oder die Idee für ein neues Produktdesign auf die technische Machbarkeit hin zu überprüfen. diese Art von Kreativitätstechniken dazu, bestehende oder fiktive Situationen systematisch zu analysieren. Sie eignen sich beispielsweise dazu, eine neue Verkaufsstrategie Zu den systematischanalytischen Kreativitätstechniken zählen unter anderem: • der morphologische Kasten, • die sequentielle Morphologie (attribute listening), • progressive Abstraktion, Systematischanalytische Kreativitätstechniken Systematischanalytische Kreativitätstechniken dienen hauptsächlich dazu, Ideen, die vielleicht mit einer der vorhergehenden kreativintuitiven Techniken gesammelt wurden, auszuarbeiten. Diese
 
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der Gruppe ist der Input meist größer, dort ergeben sich mehr Verkettungen von Gedankengängen. Kreativitätstechniken erhöhen die Wahrscheinlichkeit neuer Ideen Gamber, Paul: Ideen finden, Probleme lösen, Weinheim, Basel 1996 Malorny, Christian/Schwarz,Wolfgang/Backerra, Hendrik: Die sieben Kreativitätswerkzeuge, Kreative Prozesse anstoßen – Innovationen ist Kundenorientierung? Unter Kundenorientierung versteht man eine prinzipielle Ausrichtung der Unternehmensstruktur und der Unternehmensziele auf die Wünsche des Kunden. Konsequente fördern, München, Wien 1997 Kaltenbach, Horst G.: Das kreative Unternehmen. Vom Elefanten zum Kolibri, Landsberg am Lech 1998 Kundenorientierung Was daß sie zu keinem Ergebnis führen. Kreativ sein kann man eben nicht erzwingen. Eine Erfolgsgarantie liefert leider keine Variante. Literaturtip individuelle Gedankengänge oder gruppenorientierte Suchprozesse stimulieren. Die meisten Kreativitätstechniken sind für den Einsatz in Gruppen am besten geeignet. Denn in Man setzt Kreativitätstechniken insbesondere bei der Konzeptentwicklung oder auf der Suche nach Innovationen ein. Mit Hilfe dieser Techniken lassen sich beträchtlich. Allgemein gilt: Kreativität, ob durchschnittlich oder überdurchschnittlich, ist wesentlich von Persönlichkeitsund Charakterprofilen der Menschen abhängig. Eine Führungskraft kann diese zwar erkennen und analysieren, aber sie kann darauf letztlich keinen Einfluß nehmen. Vorhandene Kreativität zu wecken ist jedoch durchaus möglich. Deshalb sollte jede Führungskraft die geläufigen Kreativitätstechniken beherrschen. Welche Risiken und Gefahren beinhalten Kreativitätstechniken? Bei allen Kreativitätstechniken besteht das Risiko, Kundenorientierung heißt, den Abnehmer in möglichst kurzer Zeit mit Produkten zu versorgen, die seinen Qualitätsansprüchen entKundenorientierung 329
 
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die Konkurrenz?«, und nicht mehr: »Wie kann man billiger produzieren?« • Forschung: Die analytische Forschung und Marktforschung muß im Vergleich gibt es einen historisch bedingten Grund. 1945 bestand nach dem Krieg ein Mangel an Waren und Produkten. Heute, fast 50 der Unternehmensaspekte dominieren die Kundenoder Anwenderaspekte. Führungskräfte müssen lernen, sich selbst als Dienstleister zu sehen, der Kunde ist in diesem Leistungsmöglichkeiten werden mit den Marketingzielen koordiniert. Der Vertrieb hat einen großen Einfluß auf die Produktion. Die Motivation der Mitarbeiter erfolgt Veränderung in der Errichtung von MarketingAbteilungen in allen Unternehmensbereichen. Wichtig ist in diesem Zusammenhang nicht nur der einmalige Verkauf eines deren Absatz. Zunehmend etablieren sich in unserer Wirtschaftswelt reine Vertriebsorganisationen. Der gute Verkäufer gewinnt an Image. Am sichtbarsten wird diese kommen können. • Entwicklung: Stil und Aufmachung eines Produkts werden zunehmend wichtiger. Die Arbeit des ProduktDesigners gewinnt gegenüber der des Eingehen auf Kundenwünsche und durch Sicherstellung der Qualität. Konsequente Kundenorientierung hat unterschiedliche Auswirkungen auf die einzelnen Unternehmensbereiche: • Geschäftsleitung: Statt Jahre später, herrscht hingegen ein totaler Überfluß. Somit ist nicht mehr die Produktion von Waren Gegenstand des zentralen Interesses, sondern was hergestellt wird. Der Marktpreis ist wichtiger als die Produktionskosten. Die Fragen lauten heute: »Wieviel zahlt der Abnehmer? Wie reagiert Produktes, sondern die langfristige Bindung eines Kunden an die Firma. Diese Bindung läßt sich erreichen durch Faktoren wie Flexibilität, das nicht mehr ausschließlich über das Geld. Oberstes Motto ist: »Erst kommt der Kunde, dann der Profit.« 330 Konzepte und Methoden sprechen. Daraus leiten manche Wirtschaftswissenschaftler die Forderung ab, den herkömmlichen Prozeß der Produktentstehung, also Entwicklung, Fertigungsvorbereitung, Produktion und Vertrieb, umzukehren. Fall der Mitarbeiter. • Produktion: Es muß produziert werden, was der Markt fordert. Es reicht nicht mehr, das zu verkaufen, Ingenieurs an Gewicht. Die Verpackung wird als Absatzinstrument gesehen, der Werbeeffekt tritt in den Vordergrund. • Vertrieb: Leistungsfähigkeit, Leistungswille und Ihrer Meinung nach müssen die Prozesse in den Mittelpunkt gestellt werden, die der Befriedigung von Kundenwünschen dienen. Für diese Orientierung zur technischen Forschung ausgebaut werden. Der Betrieb muß offen sein für Neuentwicklungen, die sowohl von innen als auch von außen
 
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Was bedeutet Kundenorientierung für die Führung? • Vorbild: Den Führungskräften kommt eine besondere VorbildRolle zu. Sie müssen die Kundenorientierung vorleben. Risiken und Gefahren beinhaltet Kundenorientierung? Eine Gefahr kann einem Unternehmen vor allem dann entstehen, wenn es keine Kundenorientierung praktiziert. Literaturtip Gündling, Christian: Maximale Kundenorientierung, Stuttgart 1997 Homburg, Christian/Werner, Harald: Kundenorientierung mit System, Frankfurt a. M., New York 1998 Siehe auch Management herausgebildet. Um eine perfekte Kundenorientierung leisten zu können, sollte auch das Unternehmen intern so organisiert sein, daß jede Abteilung Checkliste Kundenorientierung 331 warum Kunden Geschäftsbeziehungen aufgeben. Reklamationen werden damit zur Vorstandssache. Sie werden nicht routinemäßig bearbeitet. • Kundennähe aller Mitarbeiter: Die Einarbeitung in den Vergnügungsparks mitzuarbeiten. • Reklamationen: Die Geschäftsführung interessiert sich für die Gewinnung neuer Kunden ebenso wie für die Gründe, In dem amerikanischen Unternehmen Walt Disney verlassen die Führungskräfte beispielsweise einmal im Jahr für eine Woche ihren Schreibtisch, um aktiv erfolgt grundsätzlich an der »Front«. JobRotation hat sich ebenfalls als probates Mittel erwiesen, die Mitarbeiter auf Kundenwünsche einzuschwören. Denkbar ist Kunde der anderen Abteilung und jeder Mitarbeiter Kunde des anderen Mitarbeiters ist. Das interne »Produkt« ist die eigene Arbeitsleistung, Welche zu jeder Zeit anerkannt und belohnt werden. • Interne Kundenorientierung: Eine besondere Form der Kundenorientierung hat sich im Total Quality auch, daß Führungskräfte regelmäßig Kundenbesuche unternehmen. • Konsequente Erfolgskontrollen: Prämiensysteme, Weiterbildungsprogramme und Motivationsveranstaltungen sorgen dafür, daß außergewöhnliche und kundenorientierte Leistungen
 
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ausgesprochen, wenn Faktoren wie mangelnde Eignung, Leistungsverringerung ( ) oder langandauernde vorliegen. heit KrankLeistungsmängel Arbeitsverweigerung Diebstahl/Sabotage Drogen Fehlzeiten 332 Konzepte schriftlich zu informieren. Trennt sich ein Unternehmen von einem seiner Mitarbeiter, kann man dabei drei Arten von Kündigungen unterscheiden: die verhaltensbedingte, die personenbedingte und die betriebsbedingte Kündigung. • Verhaltensbedingte Kündigungen: Ursachen für verhaltensbedingte Kündigungen können zum Beispiel disziplinarisches Fehlverhalten oder gegenseitigem Einvernehmen, also mit Zustimmung von Arbeitgeber und nehmer, stattfinden. Oder einer der beiden Vertragspartner löst den Arbeitsvertrag von sich Verhalten des Mitarbeiters schließt seine weitere Beschäftigung im Unternehmen aus. • Die Leistungen des Mitarbeiters schließen seine weitere Beschäftigung im und Methoden Schmiergeldern. • Personenbedingte Kündigungen: Personenbedingte Kündigungen haben zumeist mit der Arbeitsleistung des Mitarbeiters zu tun. Sie werden in der Regel auch strafrechtliche Verfehlungen des Mitarbeiters sein wie: häufiges Fehlen ( ), Alkoholismus ( ), , , Unterschlagung oder Annahme von aus auf. Ursachen für eine Kündigung können sein: • Der Mitarbeiter möchte sich aus eigenem Antrieb heraus verändern. • Das Kündigung Was ist eine Kündigung? Ein Arbeitsverhältnis endet immer mit Ablauf der vereinbarten Beschäftigungsdauer oder durch Kündigung. Kündigungen können in Unternehmen aus. • Die betrieblichen Rahmenbedingungen ändern sich derart, daß Personal abgebaut werden muß. Wie geht das? Ein Vorgesetzter kann seinem Mitarbeiter nicht einfach in einem mündlichen Gespräch kündigen. Kündigungen müssen immer schriftlich erfolgen. Der Betriebsrat ist vor jeder Kündigung
 
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internationaler Konkurrenz haben zur Abwanderung ganzer Industriezweige geführt. Besonders im Wettbewerb mit den sogenannten Billiglohnländern kann ein eventuell vorhandener Produktivitätsvorsprung, Tätlichkeiten gegenüber Kollegen, – unsittliches Verhalten oder sexuelle Belästigung. Kündigung 333 gerade wenn er auf Technik und Organisation beruht, nur bedingt vor betriebsbedingten Kündigungen schützen. – die eingesetzte Technik: Man kann anderen Unternehmens führen meist zu innerbetrieblichen Umstrukturierungen. Damit einher gehen betriebsbedingte Kündigungen. • Ordentliche Kündigung: Bei der ordentlichen Kündigung werden Sie ist ohne vorherige Abmahnung bei Störungen im Vertrauensund betrieblichen Bereich möglich. Hierzu gehören besonders grobe Pflichtverletzungen wie: – Manipulationen sein. Für betriebsbedingte Kündigungen sind im wesentlichen drei Einflußfaktoren verantwortlich: – der Markt: Vor allem sinkende Wachstumsraten und das Zunehmen ihr Qualifikationsprofil betrifft: Die menschliche Arbeitskraft wird immer stärker durch fortschreitende Mechanisierung und Automatisierung ersetzt. Der Einsatz neuer Informationstechnologien und • Betriebsbedingte Kündigungen: Ursachen für betriebsbedingte Kündigungen liegen in einer Veränderung des Arbeitskräftebedarfs. Gründe dafür können Umsatzrückgang, Rationalisierung oder Stillegung Fertigungsverfahren führt ebenfalls zu einem verringerten Personalbedarf. Aus beidem resultiert in der Regel auch eine Veränderung der Anforderungen, die an die benötigten Mitarbeiter gestellt werden. – die Gestaltung der innerbetrieblichen Organisation: Umstruktuierungen eines Betriebes (Reengeneering), Teilverkäufe oder die Übernahme eines die im Arbeitsvertrag vereinbarten Kündigungsfristen eingehalten. • Fristlose Kündigung: Die fristlose Kündigung hat die sofortige Beendigung des Arbeitsverhältnisses zur Folge. an der Zeiterfassungskarte, – unerlaubte Tätigkeit für die Konkurrenz, – Unterschlagung oder unkorrekte Abrechnungen (Betrug), – Diebstahl, – Beleidigung oder zwischen zwei Entwicklungen unterscheiden, die zur Veränderung des betrieblichen Personalbedarfs führen können, sowohl was die Anzahl der Mitarbeiter als auch
 
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das Unternehmen selbst. Steigt der Personalbedarf im Unternehmen wieder langfristig, so ist das Knowhow der entlassenen Mitarbeiter verloren. Es muß Kündigungen der einzige Ausweg; aber auch sonst bieten Kündigungen gegenüber anderen Maßnahmen Vorteile: Sie dienen zur Entlastung des Unternehmens, zur persönlichen als auch in seiner beruflichen Laufbahn. Dieser Einschnitt betrifft sein ganzes Leben. Die Planung des Personalabbaus sollte daher das und Methoden des Personalabbaus sind: • Reduktion von Mehrarbeit, • Einführung von Kurzarbeit, • Umsetzung von Mitarbeitern, • Versetzung von Mitarbeitern, • Ziel verfolgen, diesen so sozial verträglich wie nur möglich zu gestalten. Kündigungen treffen aber nicht nur den Arbeitnehmer, sondern auch durch aufwendige Beschaffungsund Entwicklungsmaßnahmen erst wieder neu erworben werden. Ein möglichst weitgehender Verzicht auf einschneidende Maßnahmen liegt deshalb auch im Interesse des Unternehmens. Durch den modernen Begriff »Outsourcing« versucht man, die in vielen Unternehmen veränderte Kündigungspolitik zu beschreiben. Die Mitarbeiter Freisetzung unfähiger Mitarbeiter und damit zur Entlastung engagierter Mitarbeiter und häufig auch zur endgültigen Klärung von Konflikten (Mobbing). 334 Konzepte werden nicht einfach entlassen, sondern durch Personalberatung, Bewerbungstraining und Weiterbildung auf neue Tätigkeiten in alternativen Unternehmen vorbereitet. Andere sanfte Maßnahmen von Einstellungsstops, • Aufhebungsverträge, • vorzeitige Pensionierung. Bei aller Rücksichtsnahme sollte man Kündigungen jedoch nicht tabuisieren. In vielen Fällen sind Eine Kündigung, die vom Arbeitgeber ausgesprochen wird, bedeutet für den Arbeitnehmer in aller Regel einen schwerwiegenden Einschnitt, sowohl in seiner Verkürzung der betriebsüblichen Arbeitszeiten, • Umwandlung von Vollin Teilzeitarbeitsplätze, • Gewährung von Langzeiturlaub, • Nichtverlängerung von befristeten Arbeitsverhältnissen, • Verhängung
 
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Checkliste Lean Management 335 dessen werden Gruppendenken und dynamik wichtig, vor allem in bezug auf die Teamfähigkeit und das Verhalten der Mitarbeiter.An Stelle hierarchischer Welche Risiken beinhalten Kündigungen? Kündigungen, besonders in großem Stil, können weitreichende Folgen für den Betrieb haben. Zu den Gefahren gehören: Befehlsstrukturen gilt die Delegation von Rechten und Pflichten als Organisationsmerkmal. Teams vereinigen in sich Fachund auch Führungskompetenz zum NutSiehe auch Lean Management ist eine grundsätzliche Abkehr vom Taylorismus. Die Prinzipien der rationalistischen Arbeitsteilung und Spezialisierung haben keine Gültigkeit mehr. Statt • Die Verschlechterung der Altersstruktur aufgrund des besonderen Schutzes älterer Mitarbeiter. • Die Unternehmen haben die Kosten der Entlassung und soll alles, was nach dieser Konzeption in einem Unternehmen geschieht, letztlich dem Kunden zugute kommen und die eigene Wettbewerbsposition verbessern. eventuell späterer Neueinstellungen zu tragen. • Der KnowhowVerlust der gekündigten oder kündigenden Mitarbeiter kann zu spüren sein. • Es können hin zur Unternehmensführung umfaßt. Neben Total Quality Management und dem organischen Management erfüllt das Lean Management am ehesten die Anforderungen sich negative Folgen für das Betriebsklima ergeben. • Ein langfristiger Imageverlust, vor allem bei Massenentlassungen, kann dem Unternehmen erheblich schaden. Lean Management Was ist Lean Management? Dem Lean Management liegt eine ganzheitliche Unternehmensauffassung zugrunde, die alle Mitarbeiter und Funktionsbereiche bis an eine umfassende Unternehmensphilosophie. Lean Management ist nach innen mitarbeiterund kostenorientiert, nach außen dagegen in erster Linie kundenorientiert (Kundenorientierung). Danach
 
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Wesentliche. Denn nur das wird auf Dauer im Wettbewerb mit anderen Unternehmen von den Kunden honoriert. Flache Hierarchien sind Teil und das kooperative Miteinander sind dabei wichtige Mittel des Personalmanage336 Konzepte und Methoden Möglichkeit zu verstehen, schlanker, kostengünstiger und damit letztendlich auch rentabler zu werden. Was heißt Lean Management für die Führung? Beim Gesamtkonzept darstellt, muß es auch unaufhörlich die Gesamtoptimierung des Ganzen im Auge haben. Lean Management ist von der Unternehmensleitung als Lean Management kommt den sogenannten Humanressourcen eine erhöhte Bedeutung zu. Denn schließlich sind es die Mitarbeiter, die diese Unternehmensphilosophie umzusetzen Nutzen bringt. Betriebsintern wird der gesamte Leistungsprozeß nach den Vorstellungen einer ganzheitlichen Unternehmensphilosophie in Prozeßketten optimiert. Da Lean Management ein gehört deshalb auch der Abbau von Komplexität in den Unternehmensabläufen. Diese Komplexität ist meist durch Massenproduktion bedingt. Die starren, komplexen und Entscheidungskompetenz werden dahin verlagert, wo die höchste fachliche Zuständigkeit liegt (Selbstverantwortung). Die Gruppe wird dabei aufgrund ihrer Kompetenz zu überall dort ein, wo eine neue Denkund Verhaltensweise der Mitarbeiter zum Erkennen von Verbesserungen notwendig ist. Flexible Formen der Arbeitsorganisation haben. Ihre Zusammenarbeit muß neu organisiert werden, um damit das Unternehmensinteresse über das Eigeninteresse der Mitarbeiter hinaus zu fördern. Verantwortung einer betont schlanken Organisation, die auf alles Überflüssige verzichtet, soweit nicht vom Gesetz oder vom Kunden gefordert. Zu Lean Management und meist auch kostenintensiveren Arbeitsabläufe sollen schlanker, einfacher und kostengünstiger werden. Nutznießer dieses Prozesses ist der Kunde. Unternehmensleitung und Mitarbeiter einem wichtigen Entscheidungsgremium bezüglich des Nutzens für den Kunden. Sie denkt und handelt kundenund qualitätsbewußt. Das offensive Personalmanagement schaltet sich stehen dabei allen notwendigen Veränderungen positiv gegenüber. Man konzentriert sich auf eine Wertschöpfung, die dem Kunden dient und einen hohen zen der Kunden. Die Teammitglieder denken kundenorientiert und handeln entsprechend. Das gesamte Unternehmen inklusive seiner Funktionsträger konzentriert sich auf das
 
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Hilfe diese Ziele erreicht werden solFehlzeiten Arbeitsunzufriedenheit Lebensplanung 337 verschlankt, so besteht die Gefahr, daß sie nicht mehr funktionieren kann. Hier sollte man auf das richtige Maß achten. • 1992 Lebensplanung Was ist Lebensplanung? Unter Lebensplanung versteht man das Festlegen von Lebenszielen und das Entwickeln von Strategien, mit deren Die Konzentration auf Lean Management vernachlässigt unter Umständen weiche Faktoren wie Betriebsklima und Mitbestimmung. • Lean Management bedeutet meist eine Mehrbelastung des einzelnen. Dies kann zu unabsehbaren Folgen führen, beispielsweise Überforderung, , ein Ansteigen der , Mobbing, BurnoutSyndrom oder sogar sein Erfolg. Welche Risiken und Gefahren beinhaltet Lean Management? • Mit der Einführung des Lean Managements geht zumeist eine starke daß die Arbeit Freude macht (Motivation). Dies ist eines der wesentlichsten Verdienste des Lean Managements – und darauf basiert auch beinahe zwangsläufig bei aller Kostenund Kundenorientierung zu einer größeren Mitarbeiterorientierung. Das Arbeiten wird zu einem größeren Respekt voreinander führen, da innere Kündigung. Literaturtip Womack, James P./Jones, Daniel T./Roos, Daniel: Die zweite Revolution in der Autoindustrie, Frankfurt a. M., New York ments. Notfalls müssen diese Maßnahmen auch gegen den Widerstand einzelner durchgesetzt werden. Der dazu erforderliche Paradigmenwechsel in der Arbeitswelt führt Verunsicherung der Mitarbeiter einher, die Entlassungen befürchten. Ausreichende interne Kommunikation ist deshalb sehr wichtig. • Wird eine Organisation zu sehr man den anderen mit seinen besonderen Fähigkeiten in einem intensiveren Umgang erleben kann. Die Humanisierung der Arbeit trägt dazu bei,
 
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Konzepte und Methoden Lösungsansätze. Ohne Lebensplanung ist er diesen Anforderungen hilflos ausgeliefert und fühlt sich allzuschnell von den Umständen überrollt. Erfolgreiche Lebensplanung setzt In den Zwanzigern tritt ein junger Mensch normalerweise in das Berufsleben ein. Durch eine rasche JobRotation in Abständen von 338 sie sich beziehen. Dazu gehören beispielsweise Gesundheit, Partnerschaft und Freunde, Arbeit und Freizeit oder auch politische und kulturelle Aktivitäten. Wie len. Lebensplanung schließt sowohl den beruflichen Werdegang als auch privates Glück ein. Eine realistische Lebensplanung kann sich nur an gesetzten ein berufliches Weiterkommen in der jeweiligen Phase begünstigen. Man kann dabei in Zehnerschritten zwischen verschiedenen Lebensphasen unterscheiden: • Die Zwanziger: verfolgen und zu erreichen. Lebensziele sollte man immer auf ihre Realisierbarkeit hin überprüfen und bereit sein, auf unrealistische Vorstellungen gegebenenfalls Zielen orientieren. Unter Lebenszielen versteht man persönliche Ziele, die man bis zum Ende seines Lebens erreicht haben will. Meist werden bei der Zielsetzung die berufliche Karriereplanung und der gewünschte Lebensstil miteinander verbunden. Beispiele für Lebensplanung sind etwa die Gründung einer Familie, ein eigenes Haus oder eine große Reise, aber auch eine ausfüllende Arbeit oder die angestrebte berufliche Selbständigkeit. Die Ziele Entwicklungen und Anforderungen auseinander, sei es im beruflichen oder privaten Bereich. Diese Anforderungen verlangen von ihm immer neue Zielsetzungen und eine berufliche Karriere mit einbezieht, sollte je nach Alter unterschiedliche Ziele beinhalten. Die Ziele sollten sich daran orientieren, welche Anforderungen zu verzichten. Wenn private und berufliche Zielsetzungen miteinander kollidieren, muß man in der Lage sein, Prioritäten zu setzen. Lebensplanung, die geht das? Eine vorausschauende Planung ist für jede Lebensphase sinnvoll, denn der Mensch setzt sich in jedem Lebensalter mit neuen das Wissen um die eigenen Stärken, Schwächen und Bedürfnisse voraus. Sorgfältige Überlegung und Selbstdisziplin gehören dazu, Ziele zu setzen, zu können sowohl nach ihrer zeitlichen Dimension in kurz, mitteloder langfristige Ziele unterschieden werden, als auch nach den Bereichen, auf die
 
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erbringen, die zu Resultaten führen und für andere sichtbar sind. • Die Vierziger: In den Vierzigern beherrscht der Mitarbeiter im ein bis zwei Jahren erhält ein junger Mitarbeiter Aufschluß darüber, ob er zum Beispiel ein eher konzeptionell arbeitender oder ein Grunde zum erstenmal sein Metier. Er ist kompetent in einem umfassenden Sinne. Nun droht allerdings die Gefahr, völlig der Routine operativer Typ ist. In dieser Phase sollte er als Mitarbeiter die Gelegenheit erhalten, drei Erfahrungen zu machen: – Er muß • Die Dreißiger: In den Dreißigern sollte eine Phase beruflicher Kontinuität einsetzen. Auf diese Weise kann der Mitarbeiter eigenverantwortlich Leistungen Folge. Im Arbeitsalltag kann das von über das BurnoutSyndrom bis hin zur inneren Kündigung führen. Arbeitsunzufriedenheit Arbeitsunzufriedenheit Lebensplanung 339 zu erliegen. Wenn jetzt nicht bewußt und systematisch eine Änderung herbeigeführt wird, besteht die Gefahr der oder inneren Kündigung – funktioniert. – Er muß erfahren, wie er selbst am besten und wirksamsten arbeitet – wo also seine spezifischen Stärken liegen. Die Fünfziger: Wer auf dem oben beschriebenen Weg in die Fünfziger kommt, wird seine volle Leistungsfähigkeit besitzen. Dennoch muß er seine Lebenspläne nach der Pensionierung zu machen. Welche Risiken und Gefahren beinhaltet Lebensplanung? Bei der Lebensplanung besteht vor allem die Gefahr der Selbstüberschätzung. Ziele werden so hoch gesetzt, daß sie nie erreicht werden können. Persönliche Frustration, und Demotivierung sind die im schlimmsten Fall hält diese bis zur Pensionierung an. In dieser Phase sollte ein Unternehmen seinem Mitarbeiter helfen, die erforderlichen lernen, mit anderen Menschen zusammenzuarbeiten. – Er muß lernen und verstehen, wie ein Unternehmen oder eine Organisation in ihrem Inneren sich neuen Anforderungen stellen. Er muß seine Kenntnisse auf den neuesten Stand bringen und als Endfünfziger anfangen, sich Gedanken über Änderungen zu vollziehen. Der Akzent der Mitarbeiterentwicklung muß nun auf »Job enrichment«, also auf der Erweiterung des Aufgabengebietes, liegen. •
 
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eine wichtige Motivation für den einzelnen. Verlieren Sie dies nicht aus den Augen, sondern unterstützen Sie als gute Führungskraft den heißt: Der Erfolg eines Unternehmens hängt von der gemeinsamen Leistung aller seiner Mitarbeiter ab. Ziel des Leistungsmanagements ist es deshalb, im wesentlichen aus drei Schritten: Siehe auch Checkliste 340 Konzepte und Methoden können. Erfolgreiches Leistungsmanagement erkennt man daran, daß die individuellen und persönlichen Leistungen des Mitarbeiters laufend überprüft werden (Ergebniskontrolle). Leistungsmanagement besteht einige Lebensziele ein begrenztes Haltbarkeitsdatum haben. Der Kinderwunsch einer Frau richtet sich eben immer noch nach dem Alter und nicht die Leistung aller Mitarbeiter zu verbessern. Wie jede Managementmethode ist damit auch das Leistungsmanagement ein Mittel, mit dem die Mitarbeiter und letztendlich das gesamte Unternehmen zu besseren Ergebnissen geführt werden sollen. Gutes Leistungsmanagement erkennt man an einem offenen und konstruktiven Tip Lebensplanung zeigt auf, was ein Mensch erreichen kann, und wie er dabei Schritt für Schritt vorgehen muß. Lebensziele sind Dialog zwischen Managern und Mitarbeitern (interne Kommunikation). In diesem Dialog verständigt man sich darüber, wie die Arbeitsaufgaben besser gelöst werden Mitarbeiter bei seiner Lebensplanung. Auch der Verzicht auf Lebensziele wegen beruflicher Belastung zahlt sich erfahrungsgemäß nicht aus. Bedenken Sie, daß nach dem Karriereverlauf. Literaturtip Steiner,Claude M: Wie man Lebenspläne verändert, Paderborn 1997 Leistungsmanagement Was ist Leistungsmanagement? Die Grundidee des Leistungsmanagements
 
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zu geben (Beurteilungsgespräch, Jahresgespräch). Durch Beurteilungen lassen sich auch Probleme aufdecken, erkennen und lösen. Sie stellen ebenLeistungsmanagement 341 beruflich bedingte Autofahrten oder soziales Engagement berücksichtigt werden. 3. Beurteilung Beurteilungen dienen in erster Linie dazu, dem Mitarbeiter ein Feedback Definition der gestellten Anforderungen aktiv beteiligt werden, wissen und verstehen, was von ihnen erwartet wird. So können sie diese Anforderungen und Mitarbeiter machen in dieser Phase ebenfalls gemeinsam Pläne für die weitere persönliche Entwicklung (Mitarbeiterentwicklung). Sie entwickeln Leistungsstandards, mit denen Die einzelnen Führungskräfte schließen nun mit ihren Mitarbeitern Leistungsvereinbarungen ab. In diesen Vereinbarungen ist festgelegt, in welchen Arbeitsbereichen welche Ergebnisse • Sind in der Vereinbarung auch alle Leistungen erfaßt, die der Mitarbeiter erbringt? In jeder Leistungsvereinbarung müssen Rahmenbedingungen wie häufige, gegenwärtig tut? • Sind alle Leistungen, die der Mitarbeiter erbringt, erfaßt? • Kennt der Mitarbeiter seine derzeitigen Aufgaben und Prioritäten? die Leistungen des einzelnen gemessen, überprüft und beurteilt werden können. Bei jeder Leistungsvereinbarung sollte man darauf achten, folgende Fragen immer optimal erfüllen. Die Zielsetzung erfolgt dabei auf der Hierarchieebene von oben nach unten: Von der obersten Organisationsebene wird die zukünftige erzielt werden sollen. Sie beinhalten auch die Fähigkeiten und Kompetenzen, die die Mitarbeiter für die einzelnen Arbeiten mitbringen müssen. Führungskräfte Marschrichtung vorgegeben. Diese Strategien und Ziele ziehen dann detailliertere Definitionen der Zielsetzung in den einzelnen Abteilungen nach sich. 2. Leistungsvereinbarungen wieder zu beantworten: • Weiß der Mitarbeiter, wieviel seine eigene Arbeit zur Leistung seiner Abteilung und damit zum Ergebnis des 1. Zielvereinbarung Mittels Zielvereinbarungen werden gemeinsam mit den Mitarbeitern die Ziele erarbeitet, die man erreichen will. Mitarbeiter, die an der gesamten Unternehmens beiträgt? • Hat der Mitarbeiter verstanden, welches Kompetenzniveau er erreichen soll? • Ist dem Mitarbeiter klar, was er
 
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sich durch permanente Leistungsorientierung bei Führungskräften und Mitarbeitern einstellen. Leistungsmanagement bedarf eines großen Aufwands an Training, der eventuell nicht gedeckt verbreitet sich leistungsorientiertes Denken. • Die Mitarbeiter werden mündig. Sie lernen, eigenverantwortlich zu arbeiten (Selbstverantwortung). • Leistungsmanagement wirkt auf die Mitarbeiter anspornend und unterstützend und fördert somit ihre Motivation. Welche Risiken und Gefahren beinhaltet Leistungsmanagement? Ein Gefühl der Überforderung kann geführten Mitarbeiter aktiv eingebunden sind. Diese Führungsmethode orientiert sich streng an den Leistungen der einzelnen Mitarbeiter. Durch die Beteiligung der falls ein wesentliches Element des Leistungsmanagements dar. Die Mitarbeiter müssen wissen, wie gut oder schlecht sie arbeiten. Nur so können können, sollten sie in die Arbeitstätigkeit eingebaut werden und möglichst bald nach Erledigung der Aufgabe stattfinden. Bei Routineaufgaben sollte man sich folgendes erreichen: • Eine enge Bindung der Mitarbeiter an die strategischen Ziele des Unternehmens ist gewährleistet. • Im Unternehmen mit sich selbst und den eigenen Leistungen beschäftigt ist. Es werden sehr hohe Anforderungen an die Führungskompetenz der Vorgesetzten gestellt. Mitarbeiter an der Entwicklung der Leistungsvereinbarungen erhält man ein faires und weitgehend objektives Beurteilungssystem, dem die Mitarbeiter vertrauen. Dadurch läßt sie feststellen, wo sie sich in ihrer Entwicklung und auf dem Weg zum vereinbarten Ziel befinden. Damit Beurteilungen optimal wirken Beurteilungszyklen vereinbaren. Was bedeutet Leistungsmanagement für die Führung? Leistungsmanagement ist ein andauernder Prozeß, in den Führungskräfte und die von ihnen werden kann. Die zu starke Orientierung nach innen kann sich negativ auf die Kundenorientierung auswirken, da jeder Mitarbeiter sehr stark 342 Konzepte und Methoden
 
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nicht auf ein formales Mitarbeitergespräch. Denn diesem fehlt sowohl der direkte Bezug als auch die Unmittelbarkeit, die für die ständige mußten in der Vergangenheit und müssen in der Gegenwart und Zukunft Lernprozesse stattfinden. Eine lernende Organisation bemüht sich darum, auf lernen. Organisationen können als Wissenssysteme gesehen werden, in denen nach und nach Wissen angesammelt und gespeichert wird. Man könnte sie allen Ebenen weiterzulernen. Sie fördert beispielsweise das informelle Lernen »on the job« unter der Anleitung von Führungskräften und Kollegen (Counselling, etwa mit einem Computer vergleichen, der viele verschiedene User hat, die einen Teil ihrer Kennntnisse auf der Festplatte abspeichern. Dazu für Management, Der Schlüssel zum Anderen, Landsberg am Lech 1976 Lernende Organisation Was ist eine lernende Organisation? Eine lernende Organisation Mentoring). Leistungsmanagement ist dabei eine Methode, die dieses beiläuLernende Organisation 343 häufig. Ergänzen Sie diese Beurteilungen zusätzlich mit FeedbackGesprächen. Sie stellen eine wertvolle Rückmeldung für Sie dar. Literaturtip Küchle, Erwin: Menschenkenntnis Weiterentwicklung des Mitarbeiters entscheidend ist. Außerdem verhindert die Formalität, die in der Regel mit einem einmal im Jahr stattfindenden Gespräch einhergeht, oftmals eine konstruktive Diskussion. Führen Sie also statt dessen spontane und eher formlose Beurteilungsgespräche – und führen Sie sie Bei Streß fehlt oft die Zeit für die notwendige interne Kommunikation zwischen den verschiedenen Ebenen. Tip Reduzieren Sie die Leistungsüberprüfung kann als eine Organisation definiert werden, die sich kontinuierlich verändert. Dadurch gibt sie allen ihren Mitgliedern die Möglichkeit, ständig zu
 
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Verbesserungsplänen, sowohl für den einzelnen Mitarbeiter als auch für die Organisation als Ganzes. Es gibt vier Grundformen, in denen eine Erfahrung zu lernen. Dazu schaffen sie verschiedene Foren wie Entwicklungszentren, Teammeetings oder Workshops. Bei diesen Arbeitstreffen lernen die Mitarbeiter, darüber Organisation an. Problemlösungen, Handlungsmuster und Routine, die bisher erfolgreich waren, werden beim Auftreten einer neuen Schwierigkeit hinsichtlich ihrer Zweckmäßigkeit und nachzudenken, was sie gelernt haben und was sie noch lernen müssen. Solche Überlegungen bilden die Grundlage für die Formulierung von Lernen durch Erweiterung: Erweitert eine Organisation ihren Bezugsraum, so ist damit auch immer die Eingliederung von organisationsfremdem Wissen verbunden. Dies Verlernens. Denn nur durch diesen Prozeß kann eine Organisation altes Wissen und überholte Verhaltensweisen ablegen. So werden Freiräume für neue Erfolg oder Mißerfolg beigetragen haben, analysiert werden. Lernende Organisationen unternehmen neben dem informellen Lernen auch ausdrücklich Schritte, um aus der Lösungsansätze und Handlungsweisen geschaffen. Der 344 Konzepte und Methoden weiteren Erfolgswirkung beurteilt. Wenn nötig, werden sie verbessert oder durch neue Lösungsansätze ersetzt. Dadurch verändert sich die Wissensbasis einer Organisation. Bei dieser Art des Lernens gewinnt man Wissen durch die neuartige Verknüpfung von bereits vorhandenen Wissenselementen. Die so gewonnenen Ansätze • Vermitteltes Wissen: Vermitteltes Wissen liegt dann vor, wenn eine Organisation die Erfahrungen einer anderen Organisation nutzt. Dazu gehören unternehmensübergreifende können zu innovativen Problemlösungen weiterentwickelt werden. Zu jedem Lernprozeß gehört, so paradox das auch klingt, immer auch der Prozeß des Organisation lernen kann: • Lernen aus Erfahrung: Diese Form des Lernens knüpft an die in der Vergangenheit gesammelten Erfahrungen einer Arbeitskreise und systematisches Auswerten von Veröffentlichungen (Benchmarking). Auch das Lernen durch Weiterbildungsmaßnahmen, wie Seminare, Schulungen oder Workshops, wird dazugezählt. • fige Lernen systematisieren kann. Es sorgt dafür, daß die Leistungen an den vereinbarten Zielen gemessen und die Verhaltensweisen, die zu geschieht etwa durch die Einstellung von externen Fachleuten oder den Aufkauf von Unternehmen mit passendem Spezialoder Ergänzungswissen. • Selbstreferentielles Lernen:
 
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Tuns sind für den einzelnen oft schwer erkennbar, da sie nur über einen längeren Zeitraum wirksam werden. Diese langfristigen Veränderungen UrsacheWirkungKomplexen gedacht, statt die Wechselbeziehungen komplexer Systeme einzubeziehen (Chaos Management). • die Auswirkungen des eigenen Handelns: Die Folgen des eigenen Lernblockaden, die abgebaut werden müsen, sind: • die Haltung: »Mein Job bin ich«: Viele Menschen verwechseln persönliche und berufliche Identität. zur Kommunikation gekennzeichnet. Die nahezu vollständige Flexibilisierung der vorhandenen Strukturen kann man als notwendige Voraussetzung für ein Lernen der Organisation von außen: Bei auftauchenden Problemen glauben viele, die Ursache liege in »äußeren Faktoren«. • lineares Denken: Heute wird oft in VerlernProzeß ist zumeist schwierig und zeitaufwendig. Der Verlust gewohnter Denkund Handlungsmuster wird von vielen Mitarbeitern als schmerzhaft empfunden. Was bedeutet Sie fühlen sich nicht für die Gesamtorganisation, sondern nur für ihren begrenzten Aufgabenbereich verantwortlich. • die Meinung, der Feind käme die lernende Organisation für die Führung? Lernende Organisationen sind vor allem durch eine geringe Hierarchiebetonung, durch Selbstkoordination und die Fähigkeit ansehen. Unternehmen dieser Art befinden sich ständig im Wandel, indem sie Signale aus der Umwelt in Selbstorganisationsprozessen verarbeiten. Wege in die lernende Organisation Zunächst müssen die Hemmnisse des Organisationslernens analysiert werden. Kreativitätskiller sind beispielsweise Überspezialisierung, Abteilungsdenken und Sündenbockmentalität. Die größten Vordergrund stehen sollte, ist das Schaffen von Offenheit, lokaler Autonomie, Lernmethoden und neuen Führungskonzeptionen. Lernende Organisation 345 müssen besser sichtbar gemacht werden. Wer eine lernende Organisation aufbauen will, muß die verschiedensten praktischen Probleme überwinden. Was dabei im
 
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eine neue Idee hat, wird sie ignoriert. Um ein lernfähiges Unternehmen zu schaffen, sollte deshalb zuerst Taktik und Konkurrenzdenken durch und Mitarbeiter ermutigt, ihre Lernerfordernisse und Lernziele selbst zu stecken und herkömmliche Arbeitsmethoden in Frage zu stellen. Außerdem sollte eine versucht, immer neue Erfahrungen anzubieten, aus denen die Mitarbeiter lernen können, und Schulungen »on the job« anbietet oder ermöglicht, dann oft über aktuellere Informationen zu Markttrends, Kundenwünschen oder Konkurrenzaktivitäten. Sie sind so auch besser in der Lage, auf Veränderungen prompt ein gewisses Maß an Fehlern tolerieren muß, vorausgesetzt, die Mitarbeiter versuchen, aus ihnen zu lernen. Wenn ein Vorgesetzter dann noch notwendiger Strukturveränderungen sollte ihre wichtigste Aufgabe sein. Der Führungsstil einer lernenden Organisation zeichnet sich dadurch aus, daß die Führungskraft Manager für etwas verantwortlich fühlen. • Lernen im Team: Durch Teamlernen verändert sich der Stellenwert der Arbeit: Sie wird vom notwendigen organisches Management). In der lernenden Organisation sind Führungskräfte die Forscher und Designer der Unternehmensentwicklung. Nicht fachliche Lösungen, sondern das Aufdecken Übel zum höheren Ziel des Menschen (Sinnorientierung, Bedürfnispyramide). Für den einzelnen Mitarbeiter bedeutet das, daß seine Arbeitsstätte zu einem Ort Offenheit ersetzt werden. • Lokale Autonomie: Im heutigen schnellebigen Wirtschaftsprozeß wird lokale Autonomie immer wichtiger. Schließlich verfügen Personen vor Ort wird, an dem er seiner Kreativität freien Lauf lassen kann. Lernen im Team ist eine einzigartige Erfahrung, ermöglicht Höchstleistungen und schafft ein starkes Gefühl innerer Verbundenheit (Betriebsklima). • Neue Führungsmodelle: Notwendig sind auch völlig neue Führungskonzeptionen (Dienstleistung in der Führung, als das »Was«. Wenn der Chef etwas vorschlägt, wird die Idee ernst genommen. Wenn jedoch jemand aus der unteren Hierarchiestufe ist die Führung der lernenden Organisation perfekt. 346 Konzepte und Methoden zu reagieren. Für das lernfähige Unternehmen ist diese Autonomie ein wichtiger Bestimmungsfaktor. Menschen lernen dann am schnellsten, wenn sie sich Führungskraft in der lernenden Organisation die Leistungen und Lernfortschritte des einzelnen Mitarbeiters regelmäßig überprüfen und Feedback geben, wobei sie natürlich • Offenheit: Heute sind die meisten Unternehmen von politischem Denken durchdrungen. »ln einer politischen Umgebung zählt jedoch das »Wer« mehr
 
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NeuMacht 347 wenn Macht mit Gewalt gegen einen Widerstand aufrechterhalten wird, wird sie problematisch. Was bedeutetet Macht für die Führung? Jeder Vorgesetzte »Wer hat innerhalb einer Gruppe am meisten zu sagen« aus. Macht oder auch Status steht nach körperlichen Grundbedürfnissen, sozialer Sicherheit unbedingt befürworten. Macht hat aber auch, wer von jemandem in eine Machtposition gewählt wird. Für viele ist Macht ein negativer Begriff; wertfrei betrachtet ist Macht jedoch eine positive Möglichkeit, Einfluß zu nehmen, eigene Vorstellungen umzusetzen und die Realität mitzugestalten. Erst und sozialer Zugehörigkeit an vierter Stelle der menschlichen Bedürfnisse (Bedürfnispyramide). Eng verbunden mit dem Begriff der Macht ist der Begriff Welche Risiken und Gefahren beinhaltet die lernende Organisation? Die lernende Organisation stellt hohe Anforderungen an Führungskräfte und Mitarbeiter. Sie müssen Unter Macht versteht man die Möglichkeit einer Person, Gruppe oder Organisation, innerhalb einer sozialen Beziehung das Verhalten eines anderen zu bestimmen – auch gegen dessen Willen. Das Streben nach Macht drückt sich in Fragen wie »Wer ist der bessere« oder hat Macht. Per Organigramm oder Stellenbeschreibung ist er weisungsbefugt, d. h. er kann andere anweisen, Dinge zu tun oder zu der Autorität. Diese wird einem jedoch durch die Personen zugeschrieben, für die man über Autorität verfügt. Autorität ist also abhängig von der Akzeptanz durch andere. Macht hingegen wird einem erteilt oder man ergreift sie. Die Untergebenen müssen diese Macht nicht dabei folgende Disziplinen einüben: Persönlichkeitsentwicklung, Führung der eigenen Person und soziale Kompetenz, visionäres Management, Sinnorientierung, Teamfähigkeit. Macht Was ist Macht? unterlassen. Er hat die Macht, andere zu beund verurteilen, er kann eine Kündigung aussprechen, einen Mitarbeiter befördern oder über eine
 
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installiert und ausgebaut werden. Postenschacherei und Vetternwirtschaft können sich in der Folge ergeben. • Macht kann so ausgeübt werden, daß Führungspersönlichkeit gar nicht mehr wahrgenommen werden (Führungsstil: Laissez faire). Doch Führung und Macht gehören schlichtweg zusammen; das eine ist ohne haben manche Führungskräfte extreme Schwierigkeiten im Umgang mit Macht. Dies kann soweit gehen, daß sie ihre Führungsrolle aufgeben und als dazu. Dies geschieht vor allem dann, wenn Macht eine Schwäche kaschieren und kompensieren muß. • Machtstrukturen können gegen die Firmeninteressen gegebener Zeit an die Untergebenen weiterzuleiten. Damit bekommt eine Führungskraft Macht über die Entscheidungsgrundlagen seiner Untergebenen. Die bewußte Auswahl, Verfälschung einstellung befinden, er kann über die Arbeitszeit und die Arbeitsinhalte bestimmen. Neben den üblichen Machtmitteln der Belohnung oder Bestrafung (Lob, nur einzelne davon profitieren. Die Firma gerät dann schnell ins Hintertreffen. • Macht entsteht oft in einem Umfeld aus Angst und Schrecken. Angst lähmt aber die Kreativität und verhindert Innovation. 348 Konzepte und Methoden wird die Führungskraft etwa von der Betriebsleitung über bevorstehende Änderungen früher informiert. Meist ist es ihr überlassen, diese Informationen zu Machtmittel mißbraucht, läuft Gefahr, das Vertrauen seiner Mitarbeiter zu verlieren und sogar von ihnen bekämpft zu werden. Vor diesem Hintergrund das andere undenkbar. Welche Risiken und Gefahren beinhaltet Macht? • Macht kann mißbraucht werden. Und sie verleitet offensichtlich immer wieder oder Zurückhaltung von Informationen wird immer wieder als Machtmittel mißbraucht (»Wissen ist Macht«). Auf diese Weise hoffen manche Führungskräfte, die Mitarbeiter besser steuern zu können. Durch bewußte Fehlinformationen wird in Konkurrenzsituationen versucht, die Oberhand zu gewinnen. Der Vorgesetzte, der dieses Tadel) besitzt besonders Information in einer immer komplexeren Arbeitswelt eine besondere Brisanz als Machtinstrument. Führungskräfte haben oftmals einen Informationsvorsprung. So
 
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Diese Macht sollten Sie nutzen! (Entscheiden) Literaturtip Schwertfeger, Bärbel/Lewandowski, Norbert: Die Körpersprache der Bosse, Düsseldorf, Wien und New York 1990 zu melden, damit er die Möglichkeit zum Eingreifen hat. Management by Exception ist eine klassische Führungskonzeption, die sehr weit verbreitet den Mittelpunkt der Führungsaufgaben. Alle anderen Aufgaben werden delegiert. Damit erlaubt Management by Exception den Führungskräften, sich auf ihre wesentlichen wird nicht unterrichtet und muß nicht eingreifen. Abweichungen, die über den Ermessensspielraum hinausgehen, sind Ausnahmesituationen. Diese Ausnahmefälle sind dem Vorgesetzten Führungsaufgaben – das Treffen von Entscheidungen – zu konzentrieren. Der einzelne Mitarbeiter erhält für seine Arbeit mehr Spielraum und weiß, eingreifen, wenn Ausnahmesituationen auftreten, die nicht innerhalb eines vorgegebenen Ermessensspielraums des Mitarbeites liegen. Zur Definition der Ausnahmesituation muß der Ermessensspielraum Tracy, Diane: Die Machtpyramide, Landsberg am Lech 1990 Management by Exception Was ist Management by Exception? Management by Exception ist daß nur ungewöhnliche Ereignisse nach oben weitergeleitet werden. Eine Führungskraft muß nach der Delegation nur noch dann in den Erfüllungsprozeß Tip Macht ist nicht nur Status, Prestige oder plumpe Dominanz, sondern bedeutet vor allem die Möglichkeit zur Gestaltung und Veränderung. des Mitarbeiters genau abgegrenzt werden. Fälle, die eine nur geringe Abweichung vom Normalfall aufweisen, regelt der Mitarbeiter selbst. Der Vorgesetzte ist und vor allem in der Praxis eine große Bedeutung Management by Exception 349 eine Führungskonzeption, die man mit »Führung nach dem Prinzip der Ausnahme« übersetzen könnte. Management by Exception stellt das Entscheiden in
 
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zu beschreiben, wie einzelne Vorfälle und Abläufe sich abspielen sollen und wer im konkreten Einzelfall entscheidet. Auch wenn man in oder nicht. Potentielle Abweichungen und ihre Ursachen werden analysiert und vorgemerkt. Untersuchungen zur Fehlerbehebung können dann rasch in die entsprechende besitzt. Das Prinzip Management by Exception wurde vom Vater des wissenschaftlichen Managements, Frederick Taylor, erfunden (Taylorismus). Unter dem Ausnahmeprinzip soll Organisationsplänen festlegt, wie einzelne Vorgänge ablaufen und die Beteiligten zusammenwirken sollen, kann man nur solche Aufgaben regeln, die vorher festgelegt Führungsarbeit zu wenig Zeit bleibt. Dies resultiert vor allem aus der mangelnden Bereitschaft,Aufgaben, Vollmachten und Verantwortung an Mitarbeiter zu delegieren. nicht organisatorisch regelbar sind. Denn organisatorisch regelbare Prozesse können sich nur auf bereits bekannte Vorgänge beziehen. In diesen Fällen kann müssen es sogar sein, damit sie überlebensfähig sind (Change Management). In ihnen vollziehen sich ständig Veränderungen und Neuerungen, die aber der Vorgesetzte nur sorgfältig überprüfte, zusammengefaßte und gleichbleibend komparative Berichte bekommen, die alle für das Management relevanten Elemente enthalten. Alle werden können. Unternehmen oder Behörden können jedoch nicht als für alle Zeiten unveränderlich angesehen werden. Sie sind vielmehr dynamisch und lernen, Schlüsselereignisse und Maßnahmen, die gute, schlechte oder indifferente Ergebnisse aufzeigen, danach zu selektieren, ob die Arbeit nach Plan verläuft hervorgehoben werden. Zu entscheiden, worin eine Ausnahme besteht, ist an sich schon eine nützliche Übung für den Mitarbeiter. Er muß Richtung gelenkt und geeignete Hilfsmaßnahmen eingeleitet werden. Jede Organisationsstruktur ist in ihrem Kern statisch. Sie ist nicht in der Lage Ausnahmen gegenüber den vorangegangenen Standards, und zwar sowohl die außergewöhnlich guten als auch die außergewöhnlich schlechten Abweichungen, sollen dabei deutlich Vorgesetzte sind häufig stark mit Durchführungsaufgaben statt mit den eigentlichen Führungsaufgaben beschäftigt. Die Folge davon ist, daß für die eigentliche Management by Exception als Orientierungsrichtlinie für die Delegation von Aufgaben angesehen werden. Was bedeutet Management by Exception für die Führung? 350 Konzepte und Methoden
 
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oder Gefahren kann negative Auswirkungen auf die Motivation der Mitarbeiter haben. Erfolgserlebnisse bleiben aus. • Weil der Vorgesetzte ausschließlich über Ausnahmesituationen unterrichtet wird, neigt er eher dazu, sich nur auf Maßnahmen zur Beseitigung von Störfaktoren zu konzentrieren. Informationen, die eine den einzelnen Mitarbeiter ist es weder nötig noch möglich, jederzeit alles selbst zu entscheiden und durchzuführen. Weil es unterschiedlich bedeutsame die Regel. Management by Objectives Was ist Management by Objectives? Das Konzept des Management by Objectives geht davon aus, daß Vorgesetzte und Mitarbeiter Zielsetzungen gemeinsam erarbeiten. Darin werden Aufgabenbereich und Verantwortung jedes einzelnen Mitarbeiters auf der Management by Objectives 351 Aufgaben gibt, sollte sich die Führungskraft nur auf besonders wichtige Entscheidungen konzentrieren. Die übrigen Aufgaben werden den Mitarbeitern zur eigenständigen die Mitarbeiter bedeutet dies die Förderung von Selbständigkeit, Selbstverantwortung und Leistungswille. Für das Unternehmen ergibt sich eine Verbesserung der Beurteilung Innovation auslösen könnten, bleiben deshalb oftmals unentdeckt. In einem nach dem Ausnahmeprinzip aufgebauten Informationssystem sind Neuerungen eher die Ausnahme als und Bewertung von Führungskräften und Mitarbeitern. Schon die bei jeder Delegation notwendige Kontrolle der Mitarbeiter erfordert einen hohen Zeitaufwand. Für Aufgaben selbständig bearbeiten können. Welche Risiken und Gefahren beinhaltet Management by Exception? • Die Konzentration auf die Meldung von Mißerfolgen Für die Führungskräfte bedeutet Management by Exception eine spürbare Entlastung von Routineaufgaben. Sie ermöglicht eine Konzentration auf die Leistungsfähigkeit. Für Bearbeitung und Entscheidung übertragen. Ein positiver Folgeeffekt dieser Art der Führung ist, daß Mitarbeiter eine größere Effizienz entfalten, wenn sie
 
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auch die Mitarbeiter ihre eigenen Unterziele verwirklichen. Insofern hängt der Vorgesetzte weitgehend von den Leistungen seiner Mitarbeiter ab. Die Qualifikation darüber geben, was erreicht werden soll. • Das Erfassen der Ergebnisse muß gesichert sein, um den Erfolg oder Mißerfolg überhaupt deshalb in den Gestaltungsprozeß mit einzubeziehen. Was bedeutet Management by Objectives für die Führung? Die Ziele jedes Vorgesetzten finden sich beim Management by Objectives in den Unterzielen seiner Mitarbeiter wieder. Eine Führungskraft kann ihre Ziele also nur dann erreichen, wenn in globaler Form vorgegeben. Vielmehr werden aus dem Gesamtziel Unterziele und Einzelziele abgeleitet. Diese können den Führungskräften und Mitarbeitern als oder miteinander konkurrierende Teilziele, gegebenfalls auch nicht wirtschaftlicher Art wie soziales Engagement eines Unternehmens oder Sponsoring, verfolgt werden. Diese dürfen Unternehmen die Zielfunktion. Als Existenzbedingung ist dabei eine angemessene Rentabilität auf lange Sicht erforderlich. Daneben können aber weitere, sich ergänzende Orientierungshilfen für ihre Arbeit dienen. • Das einmal aufgestellte Ziel und die zugehörigen Unterziele sind keine feststehenden Größen. Sie sind und Mitarbeiter unter folgenden Aspekten konzipiert werden: • Zeitdimension: Ohne konkreten Zeitbezug ist jede Zielsetzung sinnlos. Es muß festgelegt werden, Grundlage des von ihm erwarteten Ergebnisses festgelegt. Um dies zu erreichen, muß folgendes gewährleistet sein: • Es muß klare Vorstellungen messen zu können. • Es bedarf eines größeren Handlungsspielraums für die Mitarbeiter. Die Grundrichtung über das »Was« bestimmt in einem langfristig nicht die Rentabilität des Unternehmens in Frage stellen. Diese Zielorientierung bedeutet im wesentlichen zweierlei: • Ziele werden nicht nur des Vorgesetzten steht demnach in unmittelbarem Zusammenhang mit den Leistungen seiner Mitarbeiter. Die Erarbeitung abgeleiteter Unterziele muß gemeinsam von Führungskraft selbst veränderlich. Sie unterliegen einem ständigen Wandel durch die Führungsund Ausführungsprozesse, durch deren Ergebnisse oder durch Anpassungsmaßnahmen. Die Zielbildung ist bis zu welchem Zeitpunkt ein bestimmtes Ziel erreicht werden soll. 352 Konzepte und Methoden
 
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jedem einzelnen Mitarbeiter den Rahmen vorgibt, in dem er sich in bezug auf vielfältige Sachaufgaben frei bewegen kann. Die Aufgabe strategische Zielsetzung, Planung, Förderung von Innovationen, Aktionen statt Reaktionen, Generalisierung statt Spezialisierung, Ergebnisorientierung statt Verfahrensorientierung. Der Mitarbeiter genießt ein höheres Mitarbeitern zu vereinbaren, • den Mitarbeitern bei der Zielerreichung behilflich zu sein, • den geeigneten Mitarbeiter für ein bestimmtes Ziel Quantifizierung: Je näher man zur Basis der Zielhierarchie kommt, desto exakter müssen die Ziele wertund mengenmäßig fixiert werden. • Prioritäten: • Präzise Zielformulierung: Jeder Mitarbeiter muß ein klar umrissenes Ziel von seiner Führungskraft erhalten. • Kompatibilität: Die Ziele dürfen den sich die Führungskraft mit Problemen beschäftigen, die nur ein Spezialist lösen kann. Management by Objectives hilft dem Vorgesetzten, indem es heute auch gar nicht mehr möglich, weil die fachlichen Aufgaben in einer Organisation sehr vielfältig und spezialisiert sind. So müßte auszuwählen. Die Führungskraft kann sich dann auf die eigentlichen Führungsaufgaben beschränken, weil sie von Routineaufgaben befreit ist. Dazu gehören langfristige Grundsätzen, Richtlinien und Programmen des Unternehmens nicht widersprechen. Sie dürfen auch nicht mit den Grundeinstellungen des einzelnen Mitarbeiters kollidieren. • Resultate hat er selbst einzustehen. Der Mitarbeiter muß sich außerdem gefallen lassen, daß seine Entlohnung von den Zielsetzungen und Management Maß an Entscheidungsspielraum und Selbständigkeit. Das ist mit der Anforderung verbunden, mehr Eigenverantwortung zu übernehmen (Selbstverantwortung). Der Mitarbeiter kann sich by Exception führen die Vorgesetzten beim Management by Objectives nicht mehr nur ständige Anordnungen für Einzelfälle durch. Das ist ihnen by Objectives 353 Die Ziele müssen durch eine Gewichtung, zum Beispiel nach ihrer Dringlichkeit, in eine Rangreihe gebracht werden. Im Gegensatz zu Management Kooperation: Die Ziele sind in gemeinsamen Gesprächen zwischen Führungskräften und Mitarbeitern festzulegen. Sie müssen realistisch und erreichbar formuliert werden. • bei seinen Handlungen und deren Ergebnissen nicht mehr auf die Weisungen seines Vorgesetzten berufen. Für die Folgen seiner Entscheidungen und der Führungskraft kann sich darauf beschränken: • die Aufgabenbereiche der Mitarbeiter klar zu kennzeichnen, • eindeutige Ziele mit den einzelnen
 
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die Frage, woran die Ziele ausgerichtet werden sollen. • Die Anforderung, ständig neue Innovationen zu bringen und sich den neuen Ziele können erreicht oder sogar übertroffen werden, ohne daß dabei hinterfragt wird, ob die Ziele überhaupt noch zeitgemäß waren. Wesentliche die ManagementbyObjectivesKonzeption nicht beantwortet werden. Die Zielerreichung kann vielmehr zum Selbstzweck werden und zur Selbstzufriedenheit bei Führungskräften führen. Alle gesetzten Gegebenheiten anzupassen, wird oftmals nicht in ausreichendem Maße berücksichtigt. • Ob die richtigen Ziele gesetzt und formuliert wurden, kann durch des Management by Objectives auszurichten. Welche Risiken und Gefahren beinhaltet Management by Objectives? • Es herrscht immer wieder Unklarheit über durch Management by Objectives das Leistungspotential eines Unternehmens voll ausgeschöpft wird. • Management by Objectives berücksichtigt die psychologischen Erkenntnisse der ihrer Erfüllung abhängig gemacht werden. Grundvoraussetzung hierfür ist, daß sich das Unternehmen entschließt, sein Beurteilungsund Entlohnungssystem (Gehalt) nach den Prinzipien Chancen und Entwicklungen werden nicht genutzt, weil sie nicht Gegenstand der Zielformulierung waren. Es kann daher nicht sichergestellt werden, daß Mitarbeiter nicht optimal oder sogar falsch motiviert werden. Literaturtip Engel, Peter/Riedmann,Wolfgang: Die neuen Managementtechniken in Fällen, Landsberg am Lech 1982 Motivationslehre nicht. Da Management by Objectives auf der Psychologie von Zuckerbrot und Peitsche aufbaut, also auf Belohnung und Bestrafung, können 354 Konzepte und Methoden
 
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by Walking Around bedeutet, täglich im Unternehmen unterwegs zu sein, mit den eigenen Mitarbeitern zu reden und von ihnen zu Management by Walking Around Was ist Management by Walking Around? Die meisten Arbeitsabläufe in Unternehmen könnten effizienter gestaltet werden. Management erfahren, was sie für eine besser organisierte und effektivere Arbeitsweise brauchen. »Vor Ort« erhalten die Führungskräfte Informationen, die sie nie beruhen nur selten auf mangelndem Engagement oder gar Böswilligkeit. • Management by Walking Around stärkt die Kommunikation. Auf diese Weise für alle Mitarbeiter sichtbar in Taten umsetzen. • Management by Walking Around bezieht sich aber nicht ausschließlich auf berufliche oder neue Fragen, die zu Verbesserung und Innovation führen können. • Neue Leitbilder oder Strategien lassen sich am besten im persönlichen Die Führungskraft ist greifbar und versteckt sich nicht hinter verschlossenen Türen. Was bedeutet Management by Walking Around für die Führung? fachliche Probleme. Auch Privates kann hierbei angesprochen werden. Zum einen erhält der Vorgesetzte ein besseres Bild von seinen Mitarbeitern. Andererseits resultieren Probleme am Arbeitsplatz Management by Walking Around 355 kann eine Führungskraft mit Hilfe von Management by Walking Around Schwierigkeiten bei Arbeitsabläufen gemeinsam identifizieren und lösen. Denn diese Schwierigkeiten Kontakt mit der Belegschaft vermitteln. • Führungskräfte können mittels Management by Walking Around auch mit gutem Beispiel vorangehen und Visionen Für das Einführen von Management by Walking Around sprechen vor allem folgende Gründe: • Im intensiven Gespräch mit den Mitarbeitern bekommen würden, wenn sie nur in ihrem Büro sitzenblieben. Wegen der sprichwörtlich laufenden Präsenz redet man auch von »sichtbarem« Management. lassen sich Probleme zwischen Teammitgliedern erkennen. Gruppen können bei Bedarf schnell umstrukturiert werden (Konfliktmanagement). • Durch den direkten Kontakt entstehen
 
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Around kann von seiten der Mitarbeiter als Einmischung oder verdeckte Kontrolle mißverstanden werden. Sie fühlen sich ausspioniert und verlieren ihr Schreibtisch auskommen. Führen Sie zur Unterstützung von Management By Walking Around besonders schnelle elektronische Kommunikationsmittel, beispielsweise EMail, ein. 356 Konzepte als langwierig oder unmöglich erweist, sollte sich die Führungskraft unbedingt wieder bei dem betroffenen Mitarbeiter zeigen und mit ihm die stärkt sowohl die Motivation als auch die Sicherheit der Mitarbeiter. Voraussetzung für Erfolg beim Management by Walking Around ist, daß Leistungen werden plötzlich sichtbar. Auf deren Grundlage sollte eine Führungskraft so oft wie möglich Anerkennungsgespräche mit ihren Mitarbeitern führen. Das und Methoden werden. Die so Übergangenen können sich in ihrer Kompetenz beschnitten fühlen und verärgert reagieren. • Zu exzessives Management by Walking beim täglichen Rundgang durch das Unternehmen entdecken lassen. • Doch nicht nur negative Auffälligkeiten lassen sich entdecken. Auch besonders gute Versprechen gehalten und angekündigte Hilfen auch verwirklicht werden. Funktionierende interne Kommunikation ist in diesem Zusammenhang sehr wichtig. Falls sich etwas Vertrauen und ihre Motivation. • Management by Walking Around ist nicht für alle Führungsstile geeignet. Tip Stellen Sie sicher, daß Management by Walking Around einen festen Platz in Ihrem täglichen Arbeitsplan bekommt. Es gibt Führungskräfte, die sogar vollkommen ohne eigenen auch häufig aus privaten Ursachen. Fehlzeiten, Krankheit, Burnout, Mobbing, Arbeitsunzufriedenheit oder Verschlossenheit sind nur einige der möglichen Symptome, die sich Gründe dafür durchsprechen. Welche Risiken und Gefahren beinhaltet Management by Walking Around? • Hierarchiestufen können durch den persönlichen Kontakt übersprungen
 
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oder den Vertrieb. Eine Führungskraft hingegen kümmert sich um ihre Mitarbeiter und geht auf deren Bedürfnisse ein. Wo der Mitarbeiter zwei sich auf abläufe, Produktionsanlagen oder mehreren Personen, wooder Warenströme bei der eine führt und der andere sich führen läßt Management versus Führung Wie sieht das Modell aus? Das Modell unterscheidet zwei unterschiedliche Arten der Führung. Es stammt aus dem eben gemanagt werden. Man wird kontrolliert, delegiert und angewiesen – und das in der Regel mit erheblichem bürokratischen Aufwand. Im Führungskraft versteht sich als koordinierende und steuernde Einheit, die versucht Innovationen zu fördern. Ein Manager organisiert den Einkauf, die Produktion höhere Arbeitszufriedenheit wird erreicht. Der Wandel wird zur Konstanten eines Unternehmens und der Mitarbeiter ist am Erfolg des Unternehmens beteiligt. Management versus Führung 357 Management Führung bedeutet »leiten, zustande bringen, gezielt auf einen anderen geschickt bewerkstelligen« Menschen Einfluß nehmen oder seine Selbstverantwortung wahrnimmt und sich mit seiner Aufgabe identifiziert, ist eine übergeordnete Befehlsebene überflüssig. Kontrollen werden weitestgehend überflüssig und eine »organisieren« Aufgaben Leitung eines Unternehzielgerichtete Koordination mens und Führung eines der Zusammenarbeit einzelBetriebes ner bezieht leblose Dinge wie ProzeßInteraktion zwischen organischen Management. Mit dem Begriff »managen« verbindet man meist etwas Kaltes und Unpersönliches. Es sind Dinge, die bewerkstelligt, geleitet oder Das Vertrauen in den Mitarbeiter ist das Wesensmerkmal dieser Unternehmensphilosophie. Management versus Führung unterscheidet die beiden Begriffe nach folgenden Kriterien: Gegensatz dazu beinhaltet Führung jedoch wesentlich mehr. Der Begriff des Führens basiert auf dem Prinzip der Selbstverantwortung des einzelnen. Eine
 
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Management by Exception, Führung durch Strukturen, Management by Objectves, Führung durch Personen Management by Walking Around Bezug technisch, sachbezogen menschlich, Menschen, beispielsweise Mitsich an Berufssportler, die auf ihre arbeiter, Kollegen, Vorgesetzte Leistung reduziert werden und fördert deren Selbstverantwortung geht wie Mentoring? Mentoring ist die institutionalisierte Form des Ratgebens durch einen älteren und erfahrenen Mitarbeiter. Ein Mentor ist Ansprechpartner und Ratgeber personenbezogen Mittel Prämienoder LeistungsZielvereinbarung, Stellenlohnsystem, Statussymbole, beschreibung, ErgebnisArbeitsvorschriften kontrolle bringt Vorteile für beide Seiten und führt langfristig zu einem höheren Erfolg des Gesamtunternehmens. Die Einführung von Neuerungen wird erleichtert. für einen neuen, unerfahrenen Mitarbeiter. Er steht seinem jüngeren Kollegen mit 358 Konzepte und Methoden Management Führung richtet Menschen, beispielsweise Die Motivation ist nicht mehr länger eine von außen gesetzte Rahmenbedingung, sondern entspringt der Sinnorientierung des einzelnen. Mentoring Was ist hier gegenübergestellt. Es soll verdeutlicht werden, daß ein Vorgesetzter mehr als eine Möglichkeit der Mitarbeiterführung hat. Ein menschlicher Umgang miteinander einer Verschlankung des Unternehmens, zum Abbau von Hierarchien und zur Förderung von Innovationen. Die beiden Methoden, Managen und Führen, werden In welchen Situationen ist das Modell hilfreich? Das Modell ist in Unternehmen mit hohem organisatorischen Aufwand notwendig. Es führt zu
 
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ermöglicht, andererseits werden die langjährigen Erfahrungen dieser Mitarbeiter an die nächste Generation weitergegeben. Ein Mentor sollte im Rahmen einer systematischen den aktuellen Entwicklungen innerhalb seines Bereiches, denn sein Wissen muß ja auf dem neuesten Stand sein. Die neuen Mitarbeiter ihrerseits engagierter Mitarbeiter geht seiner Pensionierung erfahrungsgemäß gelassener entgegen, wenn er weiß, daß sein Nachfolger vor Beginn seines Ruhestands über längere Konzept verlangt von den Mentoren eine fürsorgliche Einstellung gegenüber jungen Mitarbeitern. Um Mentoring in einem Unternehmen zu etablieren, ist es Zeit eingearbeitet wird. Sowohl dem Unternehmen als auch den Mitarbeitern, die kurz vor der Pensionierung stehen, kann es helfen, wenn profitieren bei der Einarbeitung von der Erfahrung und dem Knowhow des Mentors. Mitarbeiterentwicklung und die Integration älterer Mitarbeiter Mentoring 359 seinem Wissen zur Seite. Der Mentor gibt seine intimen langjährigen Kenntnisse und Erfahrungen an ihn weiter und hilft ihm dadurch, Mentoren einzusetzen, ist für die Organisationsentwicklung außerordentlich sinnvoll. So wird den älteren Mitarbeitern einerseits ein weicher Übergang in den Ruhestand Aufgaben und Herangehensweise besprechen. Mentoring ist ein gezieltes Führungsinstrument. Es hat einen doppelten Effekt: Der Mentor selbst beschäftigt sich mit der Mentor auf die Entwicklung des jungen Mitarbeiters Einfluß nehmen kann. • Organisationsentwicklung: Ältere Mitarbeiter vor dem Ruhestand hauptsächlich als Ein Mentor wird von der Führungskraft in seine Aufgaben eingewiesen. Der Vorgesetzte muß dabei mit dem Mentor ausführlich dessen genaue die neuen Aufgaben zu bewältigen. Wie geht das? Mentoring läßt sich sinnvoll zur Nachfolgeplanung und Organisationsentwicklung einsetzen: • Nachfolgeplanung: Ein wichtig, diese »väterliche« Einstellung aktiv zu fördern. Die Mentoren müssen bei ihrer Arbeit von ihren Vorgesetzten unterstützt und anerkannt werden. Mitarbeiterentwicklung für diese Aufgabe vorbereitet werden. In diesem Mentorenkonzept wird besonders die enge Verflechtung zwischen Mitarbeiterentwicklung und Mitarbeiterführung deutlich. Das
 
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die von ihm betreuten Mitarbeiter: • Lehrer/Coach/Trainer (Coaching, Training), • Vorbild, • Talentförderer, • Türöffner, • Beschützer, der negative Konsequenzen Mentor mischt sich zu sehr in die Arbeit des betreuten Mitarbeiters ein. • Die betreuten Mitarbeiter übernehmen keine Selbstverantwortung, sondern gehen also Hand in Hand und verbessern kontinuierlich das Betriebsklima. Mentoring ist eine gute Methode des Trainings: Fachwissen wird im verlassen sich bei Entscheidungen ganz auf das Wissen des Mentors. Tip Versuchen Sie einmal, durch Mentoring die angeblich »alten Eisen« dann helfend tätig, wenn eine Arbeit seines Schützlings nicht so richtig klappt. Der Mentor hat verschiedene Funktionen. Er ist für 360 Konzepte und Methoden Unternehmen von einem geschulten Mitarbeiter an den nächsten weitergegeben. Mentoring ist eine effiziente Interventionstechnik: Der Mentor wird nämlich immer nur wieder zu aktivieren! Sie werden sich wundern, mit welcher Motivation die älteren Mitarbeiter an diese Aufgabe herangehen. Siehe auch Checkliste von Fehlern abwehrt, • Sponsor, der für eine »gute Presse« sorgt, • erfolgreicher Leader, der Akzente setzt. Welche Risiken und Gefahren beinhaltet Mentoring? • Es besteht die Gefahr, daß eine »Kronprinzenmentalität« beim Betreuen eines jungen Mitarbeiters aufgebaut wird. • Der
 
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Handel Industrie Einzelkunden Versicherungen Verlage Optik Lebensmittel Baustoffe Masch. Bau Glasherst. Baubereich Hotels Gestik, Mimik Atemtechnik Faden verloren Umgang mit Beispiel einer Seminarentwicklung Rhetorik Stegreifrede 5SatzRede Freie Rede Verkauf Menschenführung Anerkennung Kritikgespräch Ziele Führungsstile Motivation Beurteilung Kontrolle Selbstverantw. Textil Seminare oder konzipiert wird; wo also allgemein Ideen produziert werden. Die Technik eignet sich hervorragend, um komplexe Sachver entwickelt und kann als eine Synthese von bildhaftem und sprachlichem Denken beschrieben werden. Sie ist eine Art visualisiertes Brainstorming. Beim Zwischenrufen Manuskript Veranstaltungsort Firmenräume Konferenzzentren Überzeugungsrede Mind Maps, die Landkarten des Gehirns, kommen immer dort zum Einsatz, wo entworfen, geplant Mind Mapping werden Zusammenhänge und Verzweigungen einer Aufgabe in Baumform auf einem Blatt Papier dargestellt. Mind Mapping 361 MindMappingBogen am Mind Mapping Was ist Mind Mapping? Mind Mapping ist eine Kreativitätstechnik. Diese Technik wurde in den siebziger Jahren in England
 
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auch zur Strukturierung von Brainstormings gut geeignet. Wie geht das? In der Grundform werden für ein Mind Mapping nur ein wird ein Brainstorming gemacht. Da das fortschreitende Mind Mapping zu immer neuen Ideen anregt, ist es eigentlich nie ganz fertig. Es kann immer wieder ergänzt oder verändert werden. Trotzdem besteht das Ziel des Mind Mapping darin, nach Interdependenzen und Lösungen zu suchen. Mind Mapping ist vor allem bei der Strukturierung von komplexeren Aufgaben hilfreich. Es läßt sich gut in mehrere einsetzen. Wie beim Brainstorming bietet sich bei der Gruppenarbeit die Zurufoder Kartenabfragetechnik an. Die Aufgabe wird als Ausgangspunkt in die Arbeitschritte zergliedern, ohne daß die Vernetzungen der Unterpunkte aus den Augen geraten. Welche Risiken und Gefahren beinhaltet Mind Mapping? Man es sich rasch erlernen. Funktioniert das Zusammenspiel in der Gruppe erst einmal, dann läßt sich Mind Mapping produktiv und effizient großes Stück Papier, Stifte und ein geeignetes Thema benötigt. Es funktioniert allein oder in der Gruppe. Mit etwas Übung läßt Themas entwickelt. So können beliebig viele Äste gezeichnet werden, je nachdem, wie viele Oberbegriffe sich finden lassen. Zu jedem Begriff halte zu lösen. Deshalb wird Mind Mapping auch zur Lösung von Aufgabenstellungen in der Verfahrenstechnik und der technischen Konstruktion angewandt. legt sich sehr schnell auf eine Richtung fest, wenn man einer Assoziationskette folgt. Andere Wege geraten dann leicht ins Hintertreffen. Mind Mapping beinhaltet eine Reihe von Nutzenaspekten: • Mind Maps regen zum kreativen Denken an. • Sie schaffen einen schnellen Literaturtip Kirckhoff, Mogens: Mind Mapping, Offenbach 1997 362 Konzepte und Methoden Mitte eines Blattes Papier geschrieben. Von diesem Zentrum aus werden analog zu den Ästen eines Baumes die einzelnen Apsekte des Überblick über die Struktur des Sachverhalts. • Sie fördern aufgrund der guten Strukturierung verborgene Ideen zutage. • Sie sind daher
 
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hinund hergeschoben. Statt dessen sollte man sich an den Mechanismen des Erfolgskreislaufes orientieren und fragen: »Wie machen wir es besser?« Mißerfolgskreislauf 363 Mißerfolgskreislauf Mißerfolg Verteidigung Beweisführung Energie für Beweisführung Interesse an Beweisführung automatisch in eine Beweisführung, die erklären soll, warum der Mißerfolg entstanden ist, warum er sogar entstehen mußte. Weil die gesamte sich gegen Vorwürfe zu schützen. Sie beginnen, ihre Fehler zu rechtfertigen und die eigene Unschuld zu beteuern. Dabei geraten sie Mißerfolgskreislauf Wie sieht das Modell aus? Das Modell des Mißerfolgskreislaufes geht davon aus, daß Menschen instinktiv nach einem Mißerfolg versuchen, Energie in die Beweisführung gesteckt wird, verstärkt sich das fehlerhafte Denken. Man wird gezwungen, als Schutz gegen Vorwürfe Mißerfolg als Erfolg zu verkaufen (Theorie X). Die Frage: »Wer hat das zu verantworten?«, nimmt die gesamte Energie in Beschlag. Verantwortungen werden
 
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als auch spezielle Mitarbeiterbefragungen ein. Denn ohne die Sachkunde, die Erfahrungen, die Kreativität und das Engagement der Mitarbeiter ist eine erfolgreiche Unternehmensführung nicht mehr möglich. Nur durch eine Mitarbeiterbefragung kann ein Unternehmen wirklich Auskunft über Einstellungen, Motivation und Arbeitszufriedenheit der das Betriebsklima beurteilt? Mitarbeiterbefragungen sind vor allem dann sinnvoll, wenn es sich um Veränderungsprozeße, Innovationen und Umstruktierungen im Unternehmen handelt. Belohnungsstrategien und Aktionsprogramme zur Steigerung der Motivation, Landsberg am Lech 1990 Mitarbeiterbefragung Was ist eine Mitarbeiterbefragung? Die Mitarbeiterbefragung dient dazu, In welchen Situationen ist das Modell hilfreich? Hilfreich ist das Modell nur zur Abschreckung – vor allem im Korrekturgespräch sollte allem unter dem Gesichtspunkt der Mitarbeiterbeteiligung an Entscheidungsund Entwicklungsprozessen, nicht mehr wegzudenken. Immer mehr Unternehmen aller Branchen setzen sowohl allgemeine verhaftet? Der Mißerfolgskreislauf kann zum BurnoutSyndrom oder letztendlich zur inneren Kündigung führen. Literaturtip LeBoeuf, Michael: Das oberste Erfolgsprinzip für Manager, Aber auch bei ganz praktischen Fragen, wie etwa der Arbeitsplatz besser gestaltet werden kann, bringt es Vorteile, die Betroffenen mit man es sich in Erinnerung rufen und sich fragen, wie man seine Energie einsetzen will: zukunftsorientiert oder in der Vergangenheit entscheiden zu lassen. Zudem dient eine Mitarbeiterbefragung in gewissen Abständen dem Unternehmen zur Selbstkontrolle. 364 Konzepte und Methoden eigenen Mitarbeiter erhalten. Wie stehen diese zur bestehenden Organisation oder Reorganisation von Geschäftsbereichen? Wie werden die Unternehmenskultur, der Führungsstil und die Meinung der Mitarbeiter einzuholen. Sie ist eine spezielle Form der inhaltlichen Mitarbeiterbeteiligung. Mitarbeiterbefragungen sind aus dem strategischen Personalmanagement, vor
 
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nach umfassenden Befragungen eingesetzt, um Detailinformationen über besonders auffällige Ergebnisse zu erhalten. In vielen Fällen begleiten sie auch Schwerpunktprogramme zu erste Schritt in einem umfassenden Konzept der Unternehmensveränderung sein. Sie dient also zur Überprüfung des Status Quo und zur Vorbereitung werden. Durch ein konkretes Leitbild des Unternehmens und den entsprechenden Führungsstil der Manager müssen sie spüren, daß dies auch über Themen wie Kundenorientierung oder Qualitätsmanagement. Durchgeführt werden Mitarbeiterbefragungen zumeist durch externe Spezialisten, zum Beispiel Unternehmensberater. Zur Erarbeitung der jeweils relevanten anhand von Fragebögen gestellt werden. Mitarbeiter besitzen dauerhaft nur dann die gewünschte Leistungsbereitschaft, wenn sie als Persönlichkeiten im Betrieb anerkannt Fragen werden oft Teams gebildet, an denen auch ausgewählte Mitarbeiter beteiligt sind. Die Fragen können in Form direkter Interviews oder dagegen auf ein einzelnes Thema, eine besondere Zielgruppe oder ausgewählte Unternehmensbereiche. Sie gewinnen immer mehr an Bedeutung. Oft werden sie Hintergründe und möglichen Auswirkungen der Mitarbeiterbefragung informiert werden. Die Befragung sollte bei kritischen Themen anonym durchgeführt werden, so sind ehrliche personalpolitische Instrumente entwickelt und einsetzt. Mitarbeiterbefragung 365 eines Wandels im Unternehmen. Voraussetzung für eine Mitarbeiterbefragung sind daher zumeist geplante und unternehmensinterne Veränderungen, die die Mitarbeiter betreffen. • allgemeine Postulate wie »Der Mensch steht im Mittelpunkt« hinaus gilt. Eine zeitgemäße Personalführung berücksichtigt diese berechtigte Erwartung, indem sie geeignete Wie funktioniert eine Mitarbeiterbefragung? Bei der Durchführung einer Mitarbeiterbefragung gibt es jedoch einiges zu beachten: • Eine Mitarbeiterbefragung sollte der Antworten zu erwarten. Grundsätzlich kann unterschieden werden nach umfassenden und speziellen Mitarbeiterbefragungen. Bei umfassenden Mitarbeiterbefragungen werden Fragen bezüglich vieler Bereiche Aus der Sicht der betroffenen Mitarbeiter müssen Sinn und Zweck der Befragung klar erkenntlich sein. Sie müssen rechtzeitig über die gestellt. Sie geben zum Beispiel Auskunft über die allgemeine Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter oder die vorhandene Unternehmenskultur. Spezielle Mitarbeiterbefragungen konzentrieren sich
 
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Die Mitarbeiterbefragung ist zudem eine gute Möglichkeit, einen konstruktiven Dialog zwischen Management und Mitarbeitern in Gang zu bringen. Durch die Dinge verdeutlichen: • Die Mitarbeiterbefragung zeigt den Grad der allgemeinen Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter. • Sie hilft, Mängel in der Organisation Mitarbeiterbefragung eine besondere Herausforderung für die Unternehmensführung darstellt. Bei den Mitarbeitern wird zwangsläufig eine bestimmte Erwartungshaltung aufgebaut. Die Mitarbeiter rechnen Auswertung der gewonnenen Daten kann die Qualität der Entscheidungsprozesse im Unternehmen in vielen Bereichen gesteigert werden. Soll beispielsweise ein Total aufzuzeigen. Die erkannten Schwächen können daraufhin durch geeignete Maßnahmen beseitigt werden (Organisationsentwicklung). • Sie kann zur Unterstützung und Sicherung arbeitnehmergerechter offene Kommunikation. Welche Risiken und Gefahren beinhaltet eine Mitarbeiterbefragung? Jedes Unternehmen muß sich jedoch darüber im klaren sein, daß die den Einsatz von Mitarbeiterbefragungen ist eine Verbesserung im Sinne einer Qualitätssteigerung kaum denkbar. Doch eine Mitarbeiterbefragung kann auch noch andere mitarbeiterorientierten Unternehmensplanung eingesetzt werden. • Sie ist selbst ein gestalterischer Eingriff in die Organisation mit verschiedenen Folgewirkungen: die Mitarbeiter werden damit, daß ihre geäußerten Meinungen und Einstellungen auch Konsequenzen haben. Sie 366 Konzepte und Methoden Die Mitarbeiterbefragung ist ein solches Instrument, das eine wertvolle Hilfestellung leisten kann, wenn es um die Belange der Mitarbeiter geht. Quality Management im Unternehmen eingeführt werden, so schließt die Mitarbeiterbefragung natürlich Fragen nach Arbeitsplatzgestaltung, Mitarbeiterentwicklung, Führung und Zusammenarbeit ein. Ohne Lösungen eingesetzt werden. • Sie kann zur Erfolgskontrolle nahezu jeder betrieblichen Maßnahme dienen. • Sie kann als eine Grundlage einer an den Belangen des Unternehmens beteiligt, die Distanz zwischen Unternehmensleitung und Mitarbeitern wird verringert und es entsteht eine intensive und
 
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die positive Wirkung der Mitarbeiterbefragung in ihr Gegenteil um. Der Mitarbeiter wird bei weiteren Befragungen die Haltung einnehmen: »Das bringt man Mitarbeiter? Man unterscheidet grundsätzlich zwei Formen der Mitarbeiterbeteiligung: • finanzielle Mitarbeiterbeteiligung: Sie geschieht in Form von Provisionen, Vorzugsaktien, Gewinnbeteiligungen, beteiligt. Mitarbeiterbeteiligung fördert die Motivation, Eigeninitiative und die Übernahme von Selbstverantwortung bei den Mitarbeitern. Durch Mitarbeiterbeteiligung kann die Leistungsbereitschaft der Erwartungen enttäuscht, das heißt, läßt das Unternehmen die Befragungsergebnisse ohne erkennbare Umsetzung auf sich beruhen, so kehrt sich mit Sicherheit Mitarbeiterbefragungen, die Möglichkeit, beispielsweise bei Zielsetzungen oder in Besprechungen an der Entscheidungsfindung beteiligt zu werden, oder Organisationsentwicklung. Die häufigste, weil doch alles sowieso nichts.« Mitarbeiterbeteiligung Was ist Mitarbeiterbeteiligung? Wie das Wort schon sagt, werden Mitarbeiter durch Mitarbeiterbeteiligung am Unternehmen direkt gesetzlich vorgeschriebene Mitarbeiterbeteiligung funktioniert über den Betriebsrat. Der Betriebsrat ist das Vertretungsgremium der Arbeitnehmer in einem Unternehmen. Betriebsräte können nach wünschen sich, daß die Ergebnisse der Befragung analysiert und umgesetzt werden und sich positiv auf den Arbeitsalltag auswirken. Werden diese Weihnachtsgeld, Urlaubsgeld und anderen freiwilligen sozialen Leistungen oder durch Verkauf von Unternehmensanteilen. • inhaltliche Beteiligung: Sie erfolgt durch den Betriebsrat, dem Gesetz in allen Betrieben errichtet werden, in denen mindestens fünf wahlMitarbeiterbeteiligung 367 Mitarbeiter gesteigert werden, da sich die Mitarbeiter stärker mit dem Unternehmen identifizieren oder sogar finanziell daran beteiligt sind. Wie beteiligt
 
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werden müssen. • Häufig kommt es zu Machtkämpfen zwischen der Unternehmensleitung und dem Betriebsrat. 368 Konzepte und Methoden drei Jahre statt, an der Wahl sind alle Arbeitnehmer beteiligt. Die Größe des Betriebsrats richtet sich dabei nach der Größe muß der Betriebsrat informiert werden. Er hat hierbei ein Recht auf Mitbestimmung. Bei Kurzarbeit, Schlechtwettergeld, Konkursausfallgeld muß er ebenfalls informiert werden. • Der Betriebsrat kümmert sich um den Schwerbehindertenschutz. • Er wirkt mit bei der Auswahl von Betriebsärzten und Fachkräften für Arbeitssicherheit. • Er kann mitwirken bei der Wahl des Aufsichtsrates und diesen gegebenenfalls auch anfechten. • Er kann beim des Unternehmens. Arbeiter und Angestellte müssen ihrem zahlenmäßigen Verhältnis entsprechend dem Betriebsrat angehören. Welche Risiken bietet eine Mitarbeiterbeteiligung? • Der ein Mitbestimmungsrecht bei der Ausarbeitung aller kollektiven Rahmenbedingungen, die vom Gesetz als soziale Angelegenheiten bezeichnet werden. In den Betriebsrat sind alle Mitarbeiter wählbar, die dem Betrieb seit mindestens sechs Monaten angehören und die am Wahltag das 18. Lebensjahr vollendet haben. berechtigte Arbeitnehmer tätig sind. Die allgemeinen Aufgaben eines Betriebsrates sind vielfältig: • Er hat das Recht, die Einhaltung der Gesetze, Dabei spielt es auch keine Rolle, welches Geschlecht, welche Herkunft oder Nationalität sie haben. Die Wahl des Betriebsrates findet alle Unfallschutz mitwirken. • Er hat Informationsund Beratungsrechte bei Investitionsund Organisationsentscheidungen. • Einstellungen und Versetzungen bedürfen seiner Zustimmung. • Er hat Verordnungen und Vorschriften zu überwachen, die zugunsten der Mitarbeiter erlassen wurden. • Bei ordentlichen Kündigungen und geplanten Maßnahmen zum Personalabbau organisatorische Aufwand vergrößert sich. • Plötzlich will jeder mitreden. • Die Entscheidungsprozesse werden langwieriger, weil sie von mehr Leuten abgesegnet
 
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• Bei der Diskussion einzelner Themen kann es zu einer Polarisierung kommen. Das Unternehmen in seiner Gesamtheit wird dabei in New York 1996 FiedlerWinter, Rosemarie: Innovative Mitarbeiterbeteiligung. Beispiele aus der Praxis, Landsberg am Lech 1998 Mitarbeiterentwicklung/Personalentwicklung Was ist Mitarbeiterentwicklung? Unter Mitarbeiter, da sie ihre Macht nicht gerne teilen. Literaturtip Zemke, Ron/Bell, Chip R.: Management des Umwerfenden Service, Frankfurt a. M., sondern auch die Bereitschaft und Motivation, auf neue Herausforderungen Mitarbeiterentwicklung/Personalentwicklung 369 Assessment Center, • Mitarbeitergespräche, • Mitarbeiterbefragungen und beurteilungen. Wie geht das? Nicht nur neue Kenntnisse und Fähigkeiten sollen vermittelt werden, Durch Mitarbeiterentwicklung kann man sicherstellen, daß die Mitarbeiter den sich wandelnden Aufgaben und Anforderungen im Unternehmen stets gewachsen sind und bleiben. Die wichtigsten Hilfsmittel der Personalentwicklung sind: • Arbeitsplatzanalysen, • Stellenbewertungen, • Stellenumfeldbefragungen, • Eignungsprofile, • Leistungsbeurteilungen, • Potentialdiagnosen, • zwei Lager aufgespalten. Dadurch ist es schwieriger, das »WirGefühl« aufrechtzuerhalten. • Führungskräfte reagieren oft beleidigt auf Forderungen und Einwände der Mitarbeiterentwicklung oder Personalentwicklung versteht man systematische und oft langfristig angelegte Maßnahmen, mit denen die Qualifikation der Mitarbeiter verbessert werden sollen.
 
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auf der Seite des Unternehmens als auch auf der Seite des Mitarbeiters gibt es dabei wichtige Voraussetzungen, die berücksichtigt werden Mitarbeiter muß der Entwicklungsmaßnahme freiwillig zustimmen; er muß ihren Sinn und die Folgen für seine weitere berufliche Laufbahn erkennen. • sein. Jeder Maßnahme zur Mitarbeiterentwicklung muß eine umfassende Situationsanalyse vorausgehen. Die Frage lautet: »Wo steht der Mitarbeiter, und wo soll – vergleichbar mit einer freiwilligen Sozialleistung – anbietet oder nicht. Erfolgreich kann aber nur eine dauerhafte, von Trends unabhängige Personalentwicklungspolitik er hin?« Der Entwicklungsbedarf der Mitarbeiter sollte streng bedarfsund zielorientiert ermittelt werden.Auf keinen Fall darf er sich nach Modetrends im soll seine sachlichen Kenntnisse und Fähigkeiten soweit wie möglich entwickeln, um sich für neue Anforderungen seines Arbeitsplatzes oder für andere die Erwerbung des Fachkönnens, das Übertragen neuer Aufgaben sowie der Erwerb von Führungsqualifikationen. Grundregeln der Mitarbeiterförderung sind: • Jeder Mitarbeiter flexibel zu reagieren. In heutiger Zeit hilft die Personalentwicklung auch, die Unternehmenskultur im Sinne der Unternehmensführung zu beeinflussen. In der Praxis gibt es viele unterschiedliche Instrumente der Mitarbeiterentwicklung. Dazu gehören beispielsweise Weiterbildung, JobEnlargement, JobEnrichment, JobRotation, Projektarbeit, Umschulung, Nachfolgeund Karriereplanung. Sowohl Seminarwesen oder nach dem persönlichen Wunschkatalog der Führungskraft richten. Zur Weiterbildung und Förderung gehören insbesondere das systematische Einarbeiten neuer Mitarbeiter, Aufgaben zu qualifizieren. • Weiterbildung bedarf in besonderem Maße der persönlichen Initiative. • Aufgabe der Führungskraft ist es, den Mitarbeiter müssen: • Eine Weiterbildungsmaßnahme kann nicht gegen den Willen des betroffenen Mitarbeiters durchgesetzt werden, wenn sie produktiv sein soll. Der zu unterstützen. Sie muß sich vom Ausbildungsstand der Mitarbeiter überzeugen und die 370 Konzepte und Methoden die Ausgebildeten müssen vorhanden sein. Personalentwicklung wird heute noch oft als Incentive oder Sonderleistung verstanden, die man je nach Budgetlage Das Unternehmen muß die für die Mitarbeiterentwicklung nötigen Ressourcen an Personal und Geld bereitstellen. Geeignetete Weiterbildungsmaßnahmen und qualifizierte Stellen für
 
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am Arbeitsplatz stehen. • Mitarbeiter mit weitreichenden Fähigkeiten sollten gezielt gefördert werden. Dabei ist die Beurteilung der Mitarbeiter eine Führungsund Humankapital in Form von gut ausgebildeten Mitarbeitern ist die beste Voraussetzung für ein Unternehmen, seine Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten, neue Märkte hat ähnlich negative Folgen. Streß und, bei kontinuierlicher Überforderung, BurnoutSyndrom drohen, sich negativ auf die Arbeitsleistung und das Betriebsklima auszuwirken. der Mitarbeiterentwicklung resultierende Überqualifizierung. Der Mitarbeiter hat sich mühsam neues Wissen angeeignet, das er auch ausprobieren will. Bleibt er jetzt Mitarbeiterentwicklung vorzuschlagen. Die Personalabteilung hat die Aufgabe, die erforderlichen Rahmenbedingungen festzulegen und die richtigen Maßnahmen zu organisieren. Wichtig ist es Förderungshilfe (Beurteilungsgespräch). Das Ziel der Mitarbeiterentwicklung ist es, einen festen Stamm von Mitarbeitern zu schaffen, der leistungsfähig und flexibel ist. zu erschließen oder die Unternehmensstruktur neu zu gestalten. Mitarbeiter sehen in der Personalentwicklung oft eine Chance für beruflichen Aufstieg, neue höchstens eine der Nebenwirkungen sein. Es gehört grundsätzlich zu den Aufgaben der Führungskräfte, den Personalentwicklungsbedarf zu erkennen und Maßnahmen zur erforderliche Weiterbildung im Rahmen der betrieblichen Möglichkeiten fördern. • Neben dem Training in Kursen und Seminaren sollte gleichwertig die Ausbildung und attraktive Aufgaben sowie mehr Arbeitsplatzsicherheit. Die Bedeutung als Leistungsanreiz sollte aber nicht das Ziel der Mitarbeiterentwicklung sein, sie darf Arbeitsunzufriedenheit oder gar zu innerer Kündigung. • Der gegenteilige Fall, daß der Mitarbeiter sich durch die Weiterbildung völlig überfordert fühlt, Siehe auch Checkliste Mitarbeiterentwicklung/Personalentwicklung 371 immer, Kosten und Nutzen einer Maßnahme im Auge zu behalten. Welche Risiken beinhaltet Mitarbeiterentwicklung? • Ein Risiko ist die aus aber auf seiner alten Stelle, weil das Unternehmen ihm zur Zeit keine bessere anbieten kann, so führt dies leicht zu
 
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Mitarbeiter führt. Mitarbeitergespräche stellen ein wesentliches Element der Mitarbeiterführung und der internen Kommunikation dar. Wie führt man Mitarbeitergespräche? Bei einem Ziel des Korrekturgespräches ist es, den Mitarbeiter auf seine Fehler aufmerksam zu machen und Maßnahmen zu entwickeln, wie solche Fehler Unternehmen zu integrieren. Andererseits soll mit Hilfe eines Wiederkehrergespräches auch geklärt werden, ob die Krankheit betriebsbedingte Ursachen hatte, damit diese erfolgreichen Mitarbeitergespräch sollte man als Führungskraft vor allem eines: Zuhören. Eine Führungskraft sollte in jedem Gespräch ihre volle Aufmerksamkeit auf sowie die Einwandbehandlung beherrschen. Es gibt verschiedene Anlässe für und demzufolge auch verschiedene Arten von Mitarbeitergesprächen: • Anerkennungsgespräch: In einem Anerkennungsgespräch erkennt man die Leistungen eines Mitarbeiters an. Der Mitarbeiter wird dabei ausdrücklich gelobt (Motivation). • Einstellungsgespräch: Das Einstellungsgespräch findet nach Möglichkeit abgestellt werden können. • Gehaltsgespräch: In einem Gehaltsgespräch wird über das Gehalt eines Mitarbeiters verhandelt. 372 Konzepte und eventuell über eine Einstellung des Mitarbeiters entscheiden. • Korrekturgespräch: Korrekturgespräche werden immer dann geführt, wenn ein Fehlverhalten des Mitarbeiters vorliegt. Methoden Mitarbeitergespräch Was ist ein Mitarbeitergespräch? Der Begriff Mitarbeitergespräch wird als Sammelbegriff für alle Gespräche verwendet, die ein Vorgesetzter mit seinem in Zukunft vermieden werden können. • Wiederkehrergespräch: Das Wiederkehrergespräch dient einerseits dazu, den Mitarbeiter nach längerer Krankheit wieder in das den Mitarbeiter richten. Sie sollte die Prinzipien des aktiven Zuhörens verinnerlicht haben, über Kenntnisse der Gesprächsführungstechniken und der Fragetechniken verfügen im Rahmen der Personalauswahl statt. Der potentielle Mitarbeiter und die Unternehmensführung haben dabei die Gelegenheit, offene Fragen zu klären, die
 
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die Stärken, Schwächen und der Weiterbildungsbedarf eines Mitarbeiters anhand betimmter Kriterien ermittelt. Es dient außerdem dazu, gemeinsam mit dem Mitarbeiter Vorgesetzten. Tip Führen Sie einen bestimmten Rhythmus ein, in dem Sie die verschiedenen Mitarbeitergespräche führen. Nur so können Sie sicherstellen, Vorgesetzten nach bestimmten Kriterien beurteilt. In diesem Gespräch erfährt der Vorgesetzte, welche Stärken und Schwächen er besitzt. • Zielvereinbarungsgespräch: In Verantwortung für die Gesprächsvorbereitung und den Gesprächsablauf liegt allein bei der Führungskraft. Was sind die Risiken und Gefahren bei Mitarbeitergesprächen? neue Zielvereinbarungen für den nächsten Zeitraum zu bestimmen. • FeedbackGespräch: Das FeedbackGespräch ist ein Gespräch, in dem der Mitarbeiter seinen die Karriereplanung und Lebensplanung des Mitarbeiters. Regelmäßige Mitarbeitergespräche führen zu einer Verbesserung des VorgesetztenMitarbeiterVerhältnisses und fördern das Vertrauen zueinander. Die einem Zielvereinbarungsgespräch entwickeln Mitarbeiter und Führungskraft gemeinsam Zeitund Maßnahmenpläne für das weitere Vorgehen. • Jahresgespräch: In einem Jahresgespräch ziehen Mitarbeiter daß diese wichtigen Gespräche nicht im Tagesgeschäft untergehen. Literaturtip Demmer, Christine: Mitarbeitergespräche erfolgreich führen, Landsberg am Lech 1998 Mitarbeitergespräch 373 Die Gefahr besteht darin, zu wenig oder schlechte Mitarbeitergespräche zu führen. Anhand von Mitarbeitergesprächen zeigt sich letztendlich die Führungskompetenz eines und Vorgesetzter gemeinsam eine Bilanz des vergangenen Arbeitsjahres. Gegenstand dieses Gesprächs ist ebenfalls eine Vorschau auf das kommende Jahr sowie • Beurteilungsgespräch: Beurteilungsgespräche dienen dazu, dem Mitarbeiter ein Feedback über seine Leistungen und Fähigkeiten zu geben. In einem Beurteilungsgespräch werden
 
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denen man Mobbing erkennen kann: Der Mitarbeiter: • teilt sich nicht mehr mit, zieht sich zurück (innere Kündigung). • wirkt Mobbings: ständige kleinere Schikanen und Intrigen bis hin zum versteckten PsychoKrieg, der unter den Kollegen zum Teil recht offen abläuft, beibehalten. Die Bereitschaft zur gegenseitigen Rücksichtsnahme sinkt. Einer der Konfliktpartner zeigt Schwächen, verliert an Widerstandskraft und kann auf die Angriffe Konflikte wirkungsvoll zu lösen oder zu umgehen. Es wird dabei nicht sachlich diskutiert, sondern »mit allen Mitteln« gekämpft. Zwischen den Konfliktpartnern besteht dabei ein Gleichgewicht. • Verlagerung des Konfliktes: Der eigentliche Konflikt ist schon fast vergessen, aggressive Verhaltensweisen werden jedoch Unternehmen oder der Gruppe ausgeschlossen oder flüchtet in oder . Symptome und Ursachen von Mobbing Es gibt verschiedene Indizien, an Mobbing Was ist Mobbing? Mobbing ist ein Fachbegriff, unter dem man die zerstörerischen Kleinkriege versteht, die unter Kollegen, Untergebenen und Das Heimtückische dieser Konflikte ist, daß sie immer hinter dem Rücken der Führungskraft durchgeführt werden. Es gibt mehrere Abstufungen des Vorgesetzten im betrieblichen Alltag stattfinden. Oft sind diese schwelenden Konflikte schon lange in Gang, bevor ihre Symptome wahrgenommen werden können. verstört oder stark eingeschüchtert ( ). Verschlossenheit Kündigung Krankheit 374 Konzepte und Methoden Gemobbte übernimmt die Sichtweisen der Mobber. Seine angebliche Wertlosigkeit läßt ihn verzweifeln, er wird depressiv. Er wird entweder aus dem nicht mehr reagieren (Bewußtes/Unbewußtes). • Ungleichgewicht der Konfliktpartner: Der passiv Mobbende gibt seinen Widerstand auf und überläßt dem anderen das Feld. Die aktiv Mobbenden verlieren den Respekt vor ihrem Gegenüber und überschreiten seine persönlichen Grenzen. • Unterlegenheit eines Konfliktpartners: Der vor dem Chef aber meist verborgen wird. Mobbingkonflikte durchlaufen in der Regel vier Phasen: • Versuch der Konfliktlösung: Man versucht,
 
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• ist von den Kollegen isoliert. Zum Beispiel wird er in den Sozialräumen geschnitten oder nimmt nicht mehr an gemeinsamen Freizeitaktivitäten teil ( ). • zeigt eine plötzliche depressive Zurückhaltung. • zeigt eine panikartige Orientierungslosigkeit. • verweigert bestimmte Aufgaben ( (Konkurrenz). • Mitarbeiter sind neidisch auf die guten Leistungen anderer. • Mitarbeiter leiden unter permanenter Überforderung ( ). • Mitarbeiter reicht die ein. • klagt und jammert ( ). Mögliche Ursachen für Mobbing können sein: • Einzelne Mitarbeiter werden bevorzugt sind unzufrieden mit den schlechten Leistungen anderer, die auf die Gruppe zurückfallen. • Die Aufgaben sind unklar gestellt oder verteilt • fällt durch einen unerklärlichen Leistungsabfall auf ( ). • macht einen Selbstmordversuch. • hat ein Suchtproblem ( ). • geführt. Der Vorgang des Mobbings sollte dabei klar verurteilt werden – jedoch ohne gleichzeitig Urteile über Schuld oder Arbeitsunzufriedenheit Beschwerden gibt es ein DreiPhasenModell. Es bezieht Mobber, Gemobbte, Kollegen und Vorgesetzte gleichermaßen in den Konfliktlösungsprozeß ein: 1. Mobbing aufdecken und (Delegation). • Mitarbeiter haben kein Verständnis oder zeigen keine Toleranz für die persönliche Situation anderer. Für die Auflösung eines MobbingKonfliktes ). • streitet mit Kollegen über Nichtigkeiten. • hat plötzlich unverständliche, heftige Wutausbrüche ( ). • weist plötzlich häufige auf. den eigentlichen Konflikt aufdecken (Konfliktmanagement). Dazu werden gezielte Gespräche zwischen Vorgesetztem und Mitarbeitern, zum Beispiel Anerkennungsgespräche, Korrekturgespräche, Beurteilungsgespräche und Gruppengespräche dann, wenn möglich, voneinander getrennt, sowohl räumlich als auch projektbezogen. Dann sollte ein Waffenstillstand geschlossen werden. Erst dann kann man zum Stillstand bringen: Um Mobbing auflösen zu können, müssen zunächt einmal alle Beteiligten gefunden werden. Die sich mobbenden Parteien werden Kündigung Drogen Leistungsmängel Fehlzeiten Emotionen Arbeitsverweigerung unsozialesVerhalten Mobbing 375
 
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aus der bestehenden Situation zu finden. In einer Mobbingsituation empfiehlt es sich, unbeteiligte Berater zu Hilfe zu holen, beispielsweise geschulte 2. Mobbing lösen: Die Führungskraft verdeutlicht den Mitarbeitern das DreiPhasenProjekt zur Auflösung von Mobbing, damit alle wissen, an welchem Punkt 376 Konzepte und Methoden Unschuld abzugeben. Der Vorgesetzte sollte streng darauf achten, daß eine Anklage der vermeintlichen »Täter« vermieden wird. eine fruchtbare Streitkultur schaffen, damit Konflikte offen zutage treten und restlos geklärt werden können. Kommunikation verändern: • nicht mehr mit jemanden reden • verleugnen, Gerüchte verbreiten • das Urteilsvermögen in Frage stellen • sexuell belästigen Arbeitsaufgabe manipulieren: • kränkende Aufgaben • unlösbare Aufgaben • sinnlose Aufgaben • gar keine Aufgaben Angriffsformen beim Mobbing Führungskräfte aus anderen Abteilungen oder externe Berater. 3. Mobbing vorbeugen – Streitkultur schaffen: Zur Vorbeugung weiterer Mobbingfälle sollte eine Führungskraft sie stehen.Alle Beteiligten analysieren nun gemeinsam die Situation, ohne sich dabei gegenseitig die Schuld zuzuweisen. Es gilt, gemeinsam einen Ausweg jemandem sprechen • Kommunikation übertreiben (schreien, brüllen) • ständige Kritik • nur noch schriftlich kommunizieren Ansehen angreifen: • schlecht über
 
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immer entsteht Mobbing wie von selbst. Es gibt auch aggressive Mobbingattacken, die man schnellstens durch geeignete Maßnahmen unterbinden sollte. Das (Frauen in der Führung). Welche Risiken beinhaltet Mobbing? Mobbing grenzt einzelne Mitarbeiter aus und kann zum Teil sehr heftige Einzelreaktionen Des weiteren sollten Schulungen zur Konfliktbewältigung durchgeführt werden. Vorgesetzte und Mitarbeiter müssen lernen, Konflikte zu erkennen, Konflikte aufzudecken und Konflikte eigene Führungsverhalten überprüfen. Dazu zählt etwa, daß Aufgaben neu oder eindeutig delegiert werden oder eindeutige Anweisungen erteilt werden müssen. Außerdem sollte man sich bei den Mitarbeitern über sein Führungsverhalten rückversichern (FeedbackGespräch). Auch sollte man sich bemühen, Konkurrenz nicht zu fördern Dazu gehört beispielsweise, einen neuen Verhaltenskodex zu bestimmen, eine Betriebsethik festzuschreiben, Unternehmensziele zu definieren oder die interne Kommunikation zu verbessern. Leistungsabfall und Demotivation; wenn es eine Gruppe betrifft, kann es das gesamte Betriebsklima vergiften. Mobbing ist eine absolut inakzeptable Lösung! Aussprechen von Abmahnungen und Kündigungen sollte als letztes Mittel nicht ausgeschlossen werden. Als Führungskraft muß man in Mobbingsituationen auch das Dabei sollte man jedoch keine speziellen Rollenmuster festschreiben (Konfliktmanagement, DramaDreieck). Um das zu erreichen, muß eine Führungskraft konfliktarme Rahmenbedingungen herstellen. Literaturtip Walter, Henry: Mobbing. Kleinkrieg am Arbeitsplatz, Frankfurt a. M., New York 1993 Mobbing 377 hervorrufen. Deshalb muß dem Mobbing auch mit genügender Vorsicht einerseits und Entschiedenheit andererseits begegnet werden. Es führt beim einzelnen zu zu lösen. Zugleich sollte man natürlich erkennen, wenn Mitarbeiter versuchen, Mobbing aktiv als Strategie zu eigenen Gunsten einzusetzen. Denn nicht
 
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der Ziele an dieser Stelle ist sowohl wichtig für die Gesprächsteilnehmer als auch für den Moderator, da alle dabei die die Erarbeitung von Kriterien zur Analyse des Themas? Oder möchte man vielleicht eher Anregungen mit nach Hause nehmen? Die Definition geplanten Ablauf vor. Auch die erwarteten Ziele sollten in dieser Phase der Moderation bereits angesprochen werden. Manchmal sind die Ziele untergliedern: 1. Begrüßung: Zu den Aufgaben des Moderators gehört zunächst einmal die Begrüßung der einzelnen Teilnehmer – und die Begrüßung Vorträgen mit abschließender Podiumsdiskussion oder eine Projektbesprechung, klären, was das Thema des Treffens ist, wer an dem Gespräch teilnimmt und dafür, daß eine Besprechung in geordneten Bahnen abläuft. Wie geht das? Der Ablauf einer Moderation läßt sich in verschiedene Schritte des Publikums, sofern vorhanden. Dazu gehört einiges an Vorbereitung: Ein Moderator sollte vor jedem Gruppengespräch, sei es eine Reihe von des Gruppengesprächs vor. Zunächst erläutert er dabei den Grund für das Gespräch. Er definiert die genaue Aufgabenstellung und stellt den stattfindet, so sollten die indviduellen Zielerwartungen frühzeitig durch den Moderator angesprochen werden. Soll der Workshop eine Bestandsaufnahme sein? Erwartet man Konzepte und Methoden Moderation Was ist Moderation? Gruppengespräche wie Arbeitsbesprechungen, Brainstormings oder Seminare werden in der Regel von einem Moderator geleitet und koordiniert. von Anfang an klar, weil sie sich bereits aus der Aufgabenstellung ergeben. Wenn jedoch ein Workshop zu einem komplexeren Thema wie der Informationsstand der einzelnen Teilnehmer ist. 2. Vorstellen der geplanten Inhalte: Der Moderator stellt nach der Begrüßung die Inhalte gewünschte Stoßrichtung des Gespräches klar erkennen können. Der Moderator kann das Gespräch dann gezielt in diese Richtung lenken, und 378 Die Tätigkeit des Moderators nennt man Moderation. Ein Moderator verhält sich bei einem Gruppengespräch im Grunde genauso wie der Rundfunkoder Fernsehmoderator einer Sendung: Er begrüßt die Teilnehmer, kündigt die einzelnen Punkte des Gesprächs an, erläutert und kommentiert sie und sorgt
 
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der Lage, Konflikte innerhalb der Gruppe zu erkennen, wertungsfrei anzusprechen und Streithähne, wenn nötig, zu trennen. Er akzeptiert Gefühle und einmal kurz zusammen. Der Gesprächsablauf eines Gruppengespräches besteht in der Regel aus drei Phasen: der genauen Aufgabenanalyse, dem Sammeln und sein. Bei der Suche nach einem Produktnamen bedeutet das beispielsweise, daß alle wissen, um welches Produkt es sich handelt, welche Bewerten von Lösungsvorschlägen und der abschließenden Beschlußfassung. Während der unterschiedlichen Gesprächsabschnitte sollte der Moderator darauf achten, alle dazugehörigen Fragen ausreichend Kreativitätstechniken ein, die den Ablauf des Gespräches begünstigen. Der Moderator ist auch derjenige, der während des gesamten Gespräches die gestellte Moderator ist in dieser Phase besonders wichtig, darauf zu achten, daß alle Teilnehmer genau informiert werden und keine grundsätzlichen Fragen Eigenschaften dieses Produkt hat, welche Käuferschicht angesprochen werden soll und welche Botschaft man mit dem Namen transportieren möchte. Für den die Teilnehmer können die Veranstaltung am Ende hinsichtlich des erzielten Erfolges bewerten. 3. Das eigentliche Gespräch: Der Moderator leitet die läßt Humor zu. Er gibt Stichworte vor, dokumentiert Zwischenergebnisse und paßt auf, daß die Gruppe das eigentliche Thema nicht aus unterschiedlichen Abschnitte eines Gruppengespräches bewußt ein. Er ist dabei nicht der Experte für Sachfragen, sondern vielmehr der Begleiter und Methoden offenbleiben. 2. Sammeln und Bewerten von Lösungsvorschlägen: In diesem Gesprächsabschnitt findet der eigentlich kreative Prozeß statt. Zunächst werden Moderation 379 helfer. Ein Moderator ist ein Experte im Einsatz von Gesprächsführungstechniken. Er ermuntert Teilnehmer zum Mitmachen, bremst die Vielredner und aktiviert die Schweiger. Er stellt Fragen, regt zum kritischen Nachdenken an und hält den Ideenfluß in Gang. Wenn nötig, setzt er Runde auflöst, gibt er einen kurzen Rückblick über die einzelnen Phasen der Entscheidungsfindung und faßt die Ergebnisse des Gesprächs noch Aufgabe, das Ziel und die Zeit im Blick behält. Ein Moderator ist zudem ein Meister des Konfliktmanagements: Er ist in den Augen verliert. 4. Verabschiedung: Die Verabschiedung der Gesprächsteilnehmer gehört ebenfalls zu den Aufgaben eines Moderators. Bevor er jedoch die zu klären. 1. Aufgabenanalyse: Bevor man in einer Gruppe gemeinsam Ideen erarbeiten kann, muß jeder Gruppenteilnehmer auf dem gleichen Kenntnisstand
 
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Moderator achtet in dieser Phase darauf, daß das Besprechungsziel erreicht wird und daß jeder Teilnehmer – oder zumindest die Mehrheit es noch deutlicher auszudrücken: Was der Moderator über das Thema des Gespräches denkt, das sollte er für sich behalten, denn dieser Phase des Gesprächs auf ihre Tauglichkeit hin überprüft. Im günstigsten Fall findet die Gruppe ein konkretes Ergebnis und fällt das hat an dieser Stelle absolut nichts zu suchen. Sollten die Gruppenteilnehmer den Moderator nicht als Gesprächsleiter anerkennen, so ist Manchmal ist es am besten, einem externen Moderator die Gesprächsleitung zu überlassen. 380 Konzepte und Methoden kann man erreichen, daß die Kommunikation effektiv und zielgerichtet ist. Als Spezialist für Methodik und Prozeßsteuerung ist es die Hauptaufgabe daß der Moderator nicht genug innere Distanz zum Thema der Moderation besitzt. Seine Meinung ist jedoch niemals gefragt. Oder, um einen endgültigen Beschluß. Dazu gehört unter Umständen auch das Erstellen eines Aktionsplanes – wer macht was und bis wann? Der Zielsetzung, Planung und Kontrolle der gemeinsamen Besprechungszeit. Was sind die Risiken und Gefahren bei einer Moderation? Es besteht die Gefahr, daß ausgefallene Ideen durch kritische Bemerkungen sofort »ausgemustert« werden. 3. Beschlußfassung: Die gesammelten und bewerteten Ideen und Lösungsmöglichkeiten werden in Schritte eingebunden werden und eventuell Termine vereinbart werden. Der Moderator ist kein Leiter, Führer oder Hierarch, der »weiß wo’s lang Lösungsvorschläge und Ideen gesammelt, auf ihre Konsequenzen hin überprüft und schließlich bewertet. Die Aufgabe des Moderators in dieser Phase ist es, sorgfältig darauf zu achten, daß sich das Sammeln, Überprüfen und Bewerten nicht vermischt; sonst könnte es zum Beispiel passieren, der Teilnehmer – das Ergebnis auch teilt. Falls ein Aktionsplan erstellt wird, behält der Moderator im Blick, daß alle angeregten geht«. Er ist ein methodischer Helfer, ein Katalysator, eine »Hebamme« für Lösungen. Durch den Einsatz eines Moderators während eines Gruppengespräches des Moderators, das Miteinander in der Gruppe hinsichtlich einer optimalen Zielerreichung zu steuern. Sollten Meetings ineffektiv sein, hilft eine konsequente das Gespräch von vornherein zum Scheitern verurteilt. In diesem Fall sollte die Besprechung vertagt und ein neuer Moderator bestimmt werden.
 
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Literaturtip Klebert, Karin/Schrader, Einhard/Straub,Walter G.: Moderationsmethode, EssenWerden, Ringbuch o. J. Morphologischer Kasten Was versteht man unter einem morphologischen Kasten? Der der Lösung komplexer Aufgabenstellungen. Zur Lösung der Aufgabe werden hier Faktoren unterschiedlichster Art miteinander kombiniert und in Beziehung gesetzt. Der an? • Wo soll die Feier stattfinden? • Was darf die Feier kosten? Diese Rahmenbedingungen stellen die einzelnen Parameter in morphologische Kasten ist eine Kreativitätstechnik, die in den vierziger Jahren für den Flugzeugund Raketenbau entwickelt wurde. Diese Technik hilft bei einem morphologischen Kasten dar. Siehe auch Checkliste Morphologischer Kasten 381 geklärt werden: • Wann soll die Weihnachtsfeier stattfinden? • Wer soll eingeladen werden? • Welche Formen des Caterings bieten sich oder Parameter zerlegt. In dem morphologischen Kasten werden sämtliche Problemund Lösungsaspekte miteinander kombiniert und nebeneinander dargestellt, so daß man dadurch morphologische Kasten dient nicht vorrangig dazu, neue Ideen zu entwickeln. Mit seiner Hilfe werden vielmehr die vorhandenen Ideen und Lösungsansätze alle Möglichkeiten mit einem Blick erfassen kann. Wenn zum Beispiel eine Weihnachtsfeier organisiert werden soll, so müssen zunächst verschiedene Rahmenbedingungen optimal miteinander kombiniert. Wie funktioniert der morphologische Kasten? Die zu lösende Aufgabe wird bei diesem Verfahren in ihre einzelnen Komponenten
 
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Jede Frage beinhaltet verschiedene Antwortmöglichkeiten. So muß beispielsweise entschieden werden, ob die Weihnachtsfeier tagsüber, nachmittags oder abends stattfinden soll. Sie werden als »Parameterausprägungen« bezeichnet. Jede mögliche Kombination, die mit einem Strich verbunden werden kann, stellt jetzt eine mögliche Antwort auf in seine übergeordneten Parameter zerlegt. Dabei sollte auf die Trennschärfe der Parameter geachtet werden. Sie müssen voneinander unabhängig sein. Es kann in der Firma, in einem nahegelegenen Restaurant oder in einer anderen Stadt abgehalten werden usw. All diese verschiedenen Antwortmöglichkeiten demnach folgende Arbeitsschritte: 1. Das Ziel der Problemlösung wird definiert und analysiert. 2. Das zu lösende Problem wird fixiert und diese Weise ergeben sich zahlreiche Lösungen. 5. Alternativen werden ausgewählt. Durch Ausschluß technisch oder wirt382 Konzepte und Methoden Welche Art Job Unterweis. eigene Seminarort Hotel Konferenzr. Verkaufsraum Kantine Wohnung MenschenThemenkreis Verkauf Rhetorik Telefon NLP führung externer eigene SelbstlernTrainer Vorgesetzter Coach von Seminaren führen wir durch? Parameter Parameterausprägung Training on Programm. Seminardauer 2 Tage 3 Tage 5 Tage nur abends the sollten nicht mehr als sieben Parameter bestimmt werden. 3. Mögliche Ausprägungen der Parameter werden bestimmt: Man sucht nach bekannten und die Fragestellung dar. Daraus kann nun die optimale Lösungsmöglichkeit gefunden oder mehrheitlich beschlossen werden. Die Vorgehensweise beim morphologischen Kasten umfaßt Trainer Fachleute programm reines EigenSeminarart Vortrag Mischform Präsentation Training studium ErfolgsMitarbeiterVorgesetztenUmsatzTestkauf Fragebogen kontrolle befragung interview entwicklung Beispiel: Morphologischer Kasten denkbaren Lösungen. 4. Jede mögliche Kombination, die mit einem Strich verbunden werden kann, stellt nun eine mögliche Antwort dar. Auf
 
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hohe Anforderungen an Moderator und Fachleute stellt (Moderation). Die Teilnehmer müssen technisch und analytisch denken können. Als Werkzeuge sind ein für eine Namensfindung, Produktverbesserung oder neuentwicklung oder auf der Suche nach Organisationszielen an. Der morphologische Kasten ist eine Gruppentechnik, die die Anforderungen und Aufgaben am Arbeitsplatz bestmöglich erfüllt werden. Neben der fachMotivation 383 darauf achten, vorzeitige Kritik und Bewertung von Lösungsvorschlägen zu vermeiden. Motivation Was ist Motivation? Motivation ist ein sehr unpräziser und facettenreicher Begriff, der weder in der Wissenschaft noch in der Praxis einheitlich verwendet wird. Unter personalwirtschaftlichen oder Führungsaspekten kann Motivation dürfen sich also nicht überlappen. Die Lösungsvorschläge sollten zudem möglichst konkret sein und nicht ihrerseits Parameter darstellen. Alle Teilnehmer müssen schaftlich nicht interessanter Ideen findet man die optimale Lösung der Aufgabe. Es können sich auch mehrere sich überkreuzende Kombinationen ergeben. als die Bereitschaft der Mitarbeiter in Unternehmen verstanden werden, gute Leistungen zu erbringen (Erfolgskreislauf). Leistungsbereitschaft drückt sich dadurch aus, daß Der morphologische Kasten ist eine Kreativitätstechnik, die bei komplexen und gestalterischen Aufgaben sinnvoll eingesetzt werden kann. Er bietet sich beispielsweise FlipChart oder Karten und eine Pinnwand notwendig. Die Gruppensitzung nimmt in der Regel mindestens eineinhalb Stunden in Anspruch. Welche Risiken auszuwählen (Entscheidung). Das Herauskristallisieren wirklich aller Parameter ist eine weitere Schwierigkeit der Technik. Außerdem müssen die Parameter unbedingt trennscharf sein, und Gefahren beinhaltet der morphologische Kasten? Das Hauptproblem der Methode liegt darin, aus der Gesamtheit der möglichen Lösungen die optimale
 
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attraktive Möglichkeiten und Bedingungen zur Bedürfnisbefriedigung motivierend wirken (Bedürfnispyramide). Diese, so nahm man an, rufen als Leistungsanreize Motivation hervor oder und wieweit der Mitarbeiter sein Wissen und Können tatsächlich einsetzt. Überlegungen zur Motivation gingen bislang davon aus, daß ausreichende und Direktvergütungen, zum Beispiel durch ein höheres Gehalt, Prämien oder Provison, als auch Erfolgsbeteiligungen und Sozialleistungen wie betriebliche Beiträge zur Lebensversicherung oder private Nutzung von Dienstwägen.Auch immaterielle Anreize, beispielsweise Arbeitsplatzsicherheit oder Einfluß, gehören dazu. Beide entsprechen dem Streben nach Sicherheit, Karriere Faktoren geschaffen werden. Die stärksten Motivationsfaktoren sind Sinnorientierung und Erfolgsorientierung. Wie beeinflußt man die Motivation der Mitarbeiter? Unterstützend und fördernd verstärken sie und wirken sich somit positiv auf Arbeitsverhalten und –ergebnis aus. Fehlende oder unattraktive Leistungsanreize hingegen schwächen die Motivation, lichen Qualifikation ist die Motivation eine wichtige Voraussetzung zur Erfüllung der Arbeitsanforderungen und aufgaben. Zugespitzt ausgedrückt entscheidet sie darüber, ob • Anerkennung in Form von Lob, Anerkennungsgesprächen und guten Beurteilungen, 384 Konzepte und Methoden Motiven wie dem Kontaktmotiv, dem Leistungsmotiv, dem Motiv nach Sinngebung, Selbstverwirklichung und Erfolg. • Extrinsisch sind sowohl materielle Anreize wie mit möglichen negativen Auswirkungen auf Arbeitsleistung, Arbeitszufriedenheit, Betriebsklima, Fehlzeiten, Fluktuation bis hin zur inneren Kündigung (Theorie X). Generell unterscheidet man auf die Motivation wirken sich folgende Faktoren aus: • gute Arbeitshygiene (Betriebsklima), • Offenheit und eine gut entwickelte interne Kommunikation, und Prestige. Mittlerweile setzt sich jedoch eher die Ansicht durch, daß extrinsische Anreize nicht per se motivierend wirken. Sie schaffen nur die Rahmenbedingungen, die nötig sind, um Motivation zu fördern. Motivation muß von innen kommen. Sie kann nicht durch äußere extrinsische und intrinsische Anreize: • Intrinsisch ist ein Anreiz, wenn er aus der Arbeit selbst kommt, also die Befriedigung von
 
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nur einmal im Jahr verwenden. • Motivation über finanzielle Anreize zu schaffen, kann problematisch werden. Es schafft eine Pseudomotivation. Der New York 1997 Motivation 385 ein Unternehmen Unsummen kosten, ohne die gewünschten Effekte zu zeigen. Tip Denken Sie daran: Nur extrinsische Anreize zu geben schafft spüren. • Finanzielle Anreize können Erwartungshaltungen von seiten der Mitarbeiter aufbauen. • Der Irrglaube, daß sich Motivation erkaufen ließe, kann auch Risiken, die Führungskräfte beachten müssen: • Führungskräfte könnten dazu neigen, Motivation wie eine Spritze zu betrachten, die sie vorbeugend keine Motivation. Motivation kommt von innen. Selbstbestimmte Arbeit hat große Motivationskraft. Literaturtip Sprenger, Reinhard K.: Mythos Motivation, Frankfurt a. M., Mitarbeiterbeteiligung, • Weiterbildung/Training als Motivation. Welche Risiken und Gefahren beinhaltet Motivation? Motivierte Mitarbeiter sind einer der wichtigsten Faktoren einer erfolgreichen Mitarbeiter fühlt sich verpflichtet, zumindest so zu tun, als sei er motiviert. Aber seine Arbeitsergebnisse lassen davon nicht unbedingt etwas Unternehmensführung. Sie bringen den Betrieb zum Erfolg, halten ihn flexibel und leistungsfähig und sorgen für die notwendigen Veränderungen. Dennoch bestehen • Möglichkeiten der Mitwirkung (Kaizen, Empowerment, Vorschlagswesen), • Verantwortungsübertragung (Delegation), • Möglichkeiten zur Persönlichkeitsentfaltung, • Motivation durch Teamarbeit, • materielle
 
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wie das Internet, wären viele Aufgaben im Berufsleben heutzutage nicht mehr lösbar (Heimarbeit). Was sollte man bei neuen Technologien beachten? zwecklos. Viele Neuerungen stoßen bei der Belegschaft jedoch zuerst einmal auf Ablehnung. Sie rufen die Angst hervor, daß der einzelne Mensch vielleicht überflüssig würde. Auch werden viele Geräte als zu kompliziert empfunden. Vor allem ältere Mitarbeiter haben die Befürchtung, den versteckt auf der Mikroelektronik basieren. Dazu zählen computergesteuerte Werkzeugmaschinen genauso wie medizinische Diagnosegeräte und Taschenrechner, aber auch Verkehrskontrollsysteme und computergestützte Besonders im Zuge der Globalisierung wird die Abfolge der technologischen Veränderungen und Neuerungen immer schneller. Der Zwang, sich anzupassen, wird dadurch immer dringlicher. Wer heute auf die falschen Technologien setzt oder wichtige Entwicklungen verpaßt, der kann morgen bereits vom Lauf Neue Technologien Was sind neue Technologien? Unter neuen Technologien versteht man alle Arten von Automaten und Maschinen, die sichtbar oder zunächst einmal eine sorgfältige Marktbeobachtung, damit auch die richtigen Geräte angeschafft werden. Der eigene Bedarf muß analysiert und bei den Mitarbeitern eine Basis für deren Akzeptanz geschaffen werden. Denn jede Technologie erfordert Menschen, die sie benutzen können, andernfalls ist sie der Zeit überholt sein. Doch nicht alles, was neu ist, ist auch gut. Vorsicht ist bei der Einführung neuer Technologien also durchaus angebracht. Wenn man sich beispielsweise mit dem Gedanken trägt, neue Technologien im Zuge von Rationalisierungsmaßnahmen anzuschaffen, erfordert dies einer technischen Neuerung betroffen sind, viel Zeit und Aufmerksamkeit widmen. Auf diese Weise kann man Vorurteile abbauen. 386 Konzepte und Methoden die Kommunikation, die Informationsgewinnung und speicherung sowie den Austausch von Daten revolutioniert. Ohne diese Medien, beispielsweise EMail, Faxgeräte oder Computernetzwerke Anforderungen, die dadurch an sie gestellt werden, nicht mehr gerecht werden zu können. Deshalb sollte man den Mitarbeitern, die von Konstruktionsund Designverfahren. Innerhalb der neuen Technologien kommt den neuen Medien eine besondere Bedeutung zu. Sie haben in den letzten Jahren
 
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Mitarbeiter. Deshalb sind ausreichende Weiterbildungsmaßnahmen in diesem Zusammenhang ebenfalls wichtig. Mitarbeiter, die der Technik ängstlich gegenüberstehen, bedürfen meist eines sorgfältigen Mitarbeiter gilt es aber auch, weitere Faktoren zu beobachten. So sollte man auch bei jeder technischen Neueinführung bedenken, ob, und Anschaffungen sind nicht notwendig. Sie sind eine SpieNeue Technologien 387 steht aber …« Doch nicht der Computer ist das Maß aller Dinge, sondern der Kunde (Kundenorientierung). Welche Risiken und Gefahren Trainings. Es ist empfehlenswert, alle Mitarbeiter bei der geplanten Einführung neuer Technologien zu beteiligen. Ideologische Gegner sollte man beispielsweise frühzeitig gibt es dann noch viele Unentschlossene, die immer wieder motiviert werden müssen. Neben den Auswirkungen auf den Betrieb und die der Zukunft angepriesen. Heute ist jedoch der Papierberg in den Büros durch die neuen Informationstechnologien eher noch angewachsen. Viele technische gehörte Auskunft: »Wir stellen gerade auf EDV um, deswegen dauert es die nächsten drei Wochen länger.« Neue Technologien, mit denen weiteren kann man sich die technischen Fähigkeiten von den Bastlern unter den Mitarbeitern ebenfalls zunutze machen. Und zwischen diesen Extremen Kunden direkt in Berührung kommen, sollten außerdem möglichst anwenderfreundlich sein. Man sollte sich auch prinzipiell davor hüten, die Technik höher Es wird zwar viel Geld in die Entwicklung neuer Software gesteckt, jedoch kaum etwas in die Motivation und Einweisung der in den Modernisierungsprozeß einbinden und somit zu konstruktiven Kritikern heranziehen. Technikvernarrte Mitarbeiter kann man zum Beispiel als Berater einsetzen. Des geraten. Eine weitere Gefahr besteht in der Überschätzung der technischen Möglichkeiten. So wurde vor Jahren das »papierlose Büro« als Modell jedoch nur dann, wenn dadurch alte Kunden gehalten und neue hinzugewonnen werden können. Nichts ärgert Kunden mehr als die oft beinhalten neue Technologien? Durch die Konzentration auf die neuen Technologien kann der Mensch als Mitarbeiter oder Kunde aus dem Blick wenn ja, welche Vorteile der Kunde davon hat. Denn meist sind solche Anpassungen von enormen Kosten begleitet. Diese rechtfertigen sich zu schätzen als den Kunden. Diese Haltung ist leider weit verbreitet. Sie drückt sich aus in Sätzen wie: »Im Computer
 
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verbal und nonverbal; P = Programmierung, Programme und Programme verändern. Laut NLP haben die Menschen bei allem, was sie tun, Was ist NLP? NLP, das NeuroLinguistische Programmieren, wurde in den achtziger Jahren im Bereich der Psychotherapie entwickelt. Es wird seit sollten Sie sich einen Grundsatz vor Augen führen: Nicht alles, was machbar ist, muß gemacht werden, aber alles was gemacht lerei technikbegeisterter Mitarbeiter. Den propagierten Nutzen bringen sie allerdings nicht. Neue Technologien sind immer verbunden mit einem enormen Kostenund Schulungsaufwand. etwa 1990 auf Businessbereiche angewendet. Die Abkürzung NLP steht dabei für N = Neuro, Nervensystem, Gehirn; L = Linguistisch, Sprache, Hier gilt es, den Aufwand und das angestrebte Ziel sorgfältig gegeneinander abzuwägen. Vielen Menschen flößt die Unüberschaubarkeit und scheinbare Unbeherrschbarkeit wird, sollte auch beherrscht werden! Denn die Einführung neuer Technologien lohnt sich immer nur dann, wenn die Mitarbeiter sie auch in 388 Konzepte und Methoden beherrschen. Literaturtip Wüpper, Norbert: Der HighTechCheck für Manager. Wie Sie neue Technologien erfolgreich einsetzen, Wiesbaden 1996 NLP – NeuroLinguistisches Programmieren neuer Technologien Angst ein. Diese Mitarbeiter müssen besonders sorgfältig geschult werden. Tip Wenn Sie über die Einführung neuer Technologien nachdenken, Programm zurück. Solche Programme bestimmen das alltägliche Verhalten. Ohne sie wären die Menschen nicht lebensfähig. Beispielsweise ist es jedem Autofahrer nur zwei Möglichkeiten, sich zu verhalten: Sie wählen entweder eine gänzlich neue Verhaltensweise, oder sie greifen auf ein vorhandenes, verinnerlichtes
 
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darin, durch Feinwahrnehmung innere Abläufe zu erkennen und diese Erkenntnisse zu nutzen, um die gewünschten Programme aufzubauen oder vorhandene Programme werden. Dies geschieht über die Sprache. Sie repräsentiert diese »Programme«. Sprache umfaßt dabei nicht nur den verbalen Ausdruck, sondern insbesondere Aufgabe für die Unternehmensführungen. NLP – NeuroLinguistisches Programmieren 389 von den Mitarbeitern nach einer Ersatzsteuerung gesucht. Durch NLP wird demnach die Orientierung an gemeinsamen Visionen und Werten eine erfolgskritische sondern lediglich Verfeinerungen altbekannter Trainingsmethoden. In dem Maße, in dem im Unternehmen die Steuerung durch die Hierarchie abgebaut wird, wird das Unternehmen bedeutet NLP das »Modellieren von Erfolgsstrategien«. Diese sind besonders im Bereich der Zukunftsgestaltung, der Kommunikation, der Kreativität und NLP für die Führung? Um die Programmierung eines Menschen zu ändern, muß jedoch erst einmal der Zugang zu ihr erlangt Situationen, Gruppen oder Personen zu transferieren. Die Kunst des NLP besteht weniger darin, grundsätzliche Methoden zu transferieren, als vorhandene Ressourcen, ändert sich dadurch nicht. Die von NLP angebotene Lösung für unerwünschte Programme besteht in einer gezielten Programmänderung, die eine Verhaltensänderung der Programme ist manchmal ein gewünschtes, manchmal aber auch ein unerwünschtes Resultat. Egal wie das Ergebnis auch bewertet wird, es auch den nonverbalen, also Bilder, Geräusche und Empfindungen oder auch Körpersprache wie Haltung oder Gestik. Die Fähigkeit eines NLPSpezialisten besteht Fleisch und Blut übergegangen, die Kupplung beim Anfahren automatisch langsam loszulassen. Nach NLP sind diese Programme so eng mit dem für neue Situationen und Herausforderungen einzusetzen. Bei NLP handelt es sich gewissermaßen um einen Werkzeugkoffer mit Spezialwerkzeugen. In bezug auf im Konfliktmanagement einsetzbar. Das Ziel von NLP besteht darin, firmen, gruppenoder personenspezifische Erfolgsprogramme zu finden und diese dann auf andere Verfahren und Mechanismen effektiver einzusetzen und zu kombinieren. Die meisten NLPAnwendungen sind daher auch keine völlig neuentwickelten Konzepte und Ideen, NeuroSystem verbunden, daß sie unabhängig vom bewußten Willen ablaufen können, sie brauchen nur einen bestimmten Auslöser oder Anker. Das Ergebnis bewirkt. Denn was immer eine Person einmal gelernt hat – sie kann es neu lernen, verändern oder ergänzen. Was bedeutet
 
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wenn er andere Mittel findet, mit denen er diese positiven Begleiterscheinungen erreichen kann. 390 Konzepte und Methoden Welche Gefahren und Risiken beinhaltet NLP? NLP kommt aus der Therapie und orientiert sich damit an gestörten Menschen. Die Übertragung also vor jeder Veränderung erst einmal die Frage stellen: »Wofür ist das jetzige Verhalten gut?« Das Rauchen zum Beispiel ist Schule des NLP, des NeuroLinguistischen Programmierens. Das ÖkologiePrinzip basiert auf der Grundidee, daß jedes menschliche Verhalten einen Nutzen hat. Soll äußere Einflüsse wie Streß nicht durch ein Umprogrammieren mittels Training oder Coaching wegzaubern. Und das ist schließlich auch ganz sinnvoll. ein Verhalten geändert werden, wird das neue Verhalten um so schneller wirksam, je besser es gelingt, den Nutzen zu integrieren. bekanntlich gesundheitsschädlich. Und doch kann es durchaus einen Nutzen haben: Es hilft bei der Kontaktaufnahme, überdeckt Verlegenheitspausen, beruhigt bei Nervosität, Geschieht dies nicht, ist der Preis für die Änderung möglicherweise zu hoch. Die Veränderung kommt nicht zustande, verzögert sich oder kann. Auch ein Verhalten, das andere als schlecht befinden, hat aus der Sicht des Betroffenen einen Nutzen. Man sollte sich bei vielen Menschen einen Abwehrmechanismus aus. Das Menschenbild, das hinter NLP steht, ist sehr mechanistisch und technisiert. Es berücksichtigt zum in den Businessbereich ist deshalb nicht eins zu eins möglich. NLP orientiert sich sehr an psychotherapeutischen Denkmustern und löst damit ist nützlich als Imageträger oder auch bei Protest. Wer diesen Nutzen nicht aufgeben will, kann nur dann das Rauchen aufgeben, Beispiel nicht, daß es einige Verhaltensmuster gibt, die sich nicht ändern lassen. So lassen sich zum Beispiel körperliche Reaktionen auf wird boykottiert. In einem solchen Fall muß man darüber nachdenken, ob möglicherweise die neue Verhaltensweise den alten Nutzen nicht erfüllen Literaturtip Birkenbihl, Vera: Einstieg in die NeuroLinguistische Programmierung, Offenbach ÖkologiePrinzip Was ist das ÖkologiePrinzip? Das ÖkologiePrinzip stammt aus der psychologischen
 
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die alle gleichermaßen zu den gewünschten Zielen und Nebeneffekten führen. Erst dann ist es möglich, das alte Verhalten durch ein Form grafisch darstellen. Als Hilfsmittel der Organisationsentwicklung stellt es Solloder IstZustände von Strukturen dar. Die Pyramidenform, Kreisform, Blockform und Terassenform allem in Krisensituationen stellen. Gerade bei Mobbing ist das Verhalten, das der Mitarbeiter zeigt, oft nur ein Ablenkungsmanöver von den eigentlichen, tieferliegenden Konflikten (Abwehrmechanismus, DramaDreieck). Auch bei scheinbar harmlosem Fehlverhalten sollte man sich immer die Frage stellen, wozu das gerade neues zu ersetzen. Ebenso ist abzuklären, ob die neue Verhaltensweise wirklich besser für den Betroffenen ist als das alte Verhalten. ist ein Organigramm? Das Organigramm stammt aus der Organisationsplanung. Mit Hilfe eines Organigrammes lassen sich Organisationspläne und strukturen in übersichtlicher Wer Verhaltensänderung bei sich oder anderen bewirken möchte, sollte versuchen, eine möglichst große Verhaltensflexibilität herzustellen. Er sollte verschiedene Verhaltensweisen ermöglichen, gezeigte Verhalten gut ist. Vor allem in Korrekturgesprächen, beim Konfliktmanagement oder bei der Mitarbeiterund Teamentwicklung ist es notwendig, sich Gedanken über die »Mitarbeiterund TeamÖkologie« zu machen. Denn nur wenn das vereinbarte neue Verhalten eine echte Alternative zum fehlerhaften Verhalten darstellt, sind dabei die wichtigsten Darstellungsmodelle. Mit Hilfe von Organigrammen kann man beispielsweise Strukturen und Organigramm 391 kann es auf Dauer geändert werden. Literaturtip Sawizki, Egon R.: NLP im Alltag, Einführung, Techniken, Übungen, Offenbach 1995 Organigramm Was Wann ist das ÖkologiePrinzip hilfreich? Die Frage »Welchen Nutzen hat das gerade gezeigte Verhalten meines Gegenübers?« sollte man sich vor
 
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die Gliederung der Stellen und Abteilungen. Außerdem können sie Kommunikationsbeziehungen in der Organisation verdeutlichen. Beispiele dafür sind: • Funktionalorganisation, • Matrixorganisation, • Regionalorganisation, • Spartenorganisation, • Stellenbesetzungsdiagramm, • Funktionendiagramm. In der Ablauforganisation bilden Organigramme Arbeitsfolgen in zeitlicher oder räumlicher Form Abteilungen und Bereichen zeigen. In Unternehmen mit strengen Hierarchien verdeutlichen sie außerdem die Rangordnung der verschiedenen Instanzen sowie die Zuordnung ab: • Arbeitsgliederungsorganigramme stellen die Zerlegung von Aufgaben in Arbeitsgänge dar. • Besetzungsorganigramme zeigen die zeitliche Beanspruchung von Personen oder Verantwortlichkeiten für Produktionsabläufe oder Vertriebsaufteilungen auf regionaler und internationaler Ebene sichtbar machen. Organigramme können ebenfalls die Zusammenfassung von Stellen zu auch durch Texte ergänzt werden wie Stellenbeschreibungen, Organisationsanweisungen oder Organisationshandbücher. In welchen Situationen ist ein Organigramm hilfreich? Organigramme sind eine von Stabsstellen und Gremien. Im Rahmen der Aufbauorganisation bilden Organigramme das System organisatorischer Einheiten ab. Sie veranschaulichen die Aufgabenverteilung und des Qualitätswesens, Berlin 1995 392 Konzepte und Methoden wichtige Informationsquelle über vorhandene oder geplante organisatorische Lösungen. Deshalb sind sie bei vielen organisatorischen Darstellungen hilfreich. Literaturtip Gaster, Dietmar: Aufbauorganisation Hilfsmitteln im zeitlichen Nacheinander auf. • Harmonogramme stellen verschiedene Arbeitsfolgen gleichzeitig in räumlicher und zeitlicher Hinsicht dar. • Organigramme können
 
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Verhaltens einer Organisation. Die Absicht dieses Prozesses ist es, die Effizienz der Organisation bei der Lösung ihrer Probleme und der Anstöße oder Interventionen von außen (Benchmarking). • Leistungsoptimierung, beziehungsweise Effektivität der Organisation, und Berücksichtigung der Arbeitnehmerinteressen schließen sich nicht prinzipiell folgenden Grundannahmen: • Jeder Mensch ist prinzipiell entwicklungsfähig. So wie bestimmte Verhaltensweisen erlernt worden sind, können sie auch schrittweise wieder aus. Sie bedingen sich sogar wechselseitig. In engem Zusammenhang mit Veränderungen der Umwelten können sie sich gegenseitig befruchten. • Methoden Einbeziehung der Wünsche und Hoffnungen aller Beteiligten und Betroffenen durchgeführt werden (Mitarbeiterbefragung, Mitarbeiterentwicklung, Planung). Für eine Organisationsentwicklung gibt es unterschiedliche alte Anzug nicht mehr paßt«. In solchen Situationen müssen Organisationsmitglieder umdenken und eingeschliffene Verhaltensmuster überprüft werden. Die Organisationsentwicklung basiert auf Organisationsentwicklung Was ist Organisationsentwicklung? Organisationsentwicklung ist ein geplanter, gelenkter und systematischer Prozeß zur Veränderung der Kultur, der Systeme und des Erreichung ihrer Ziele zu verbessern (Change Management, Kaizen, lernende Organisation). Organisationen können mit lebenden Organismen gleichgesetzt werden. Sie stehen in und Problemstellungen werden immer komplexer. Dies erfordert neue Bewältigungsstrategien (visionäres Management). Organisationsentwicklung 393 verlernt oder verändert werden (NLP). • Um bestehende personale und strukturelle Lernunfähigkeiten, widerstände und barrieren zu überwinden, bedarf es planmäßiger zur Veränderung von Organisationen haben dann die besten Realisierungschancen und die größte Aussicht auf Erfolg, wenn die organisatorischen Veränderungen unter enger Wechselbeziehungen zu ihrer Umwelt, sie entwickeln und verändern sich. Dabei kann es passieren, daß »von Zeit zu Zeit der Anlässe: • Menschen ändern sich. Neue Wertesysteme und Einstellungen erfordern eine andere Art der Führung. • Die zu bewältigenden Aufgaben
 
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Personalmarkt. Symptome, an denen man die Verschlechterung einer Organisation erkennen kann, sind: • Zunahme an Managementebenen, • Probleme, die sich sowie Anforderungsprofile an die Mitarbeiter. • Die Zeittakte passen sich an die Lebenszyklen von Produkten und die Reaktionen des Marktes wenige oder unbefriedigende Ergebnisse bringen, • ständiges Befassen mit Fragen zum Betriebsklima, • Notwendigkeit vieler Koordinatoren und Assistenten. Wozu ist • Die Marktverhältnisse ändern sich. • Der Einsatz neuer Technologien verändert ganze Betriebsstrukturen, also auch Inhalte und Formen der Arbeit, an und werden somit immer kürzer. Eine höhere Flexibilität ist gefragt (Change Management, Chaos Management, Kundenorientierung). • Neue und gesellschaftliche Impulse, Vorschriften und Gesetze, beispielsweise im Umweltschutz, erfordern neue Unternehmensentscheidungen (Unternehmenskultur, Unternehmensphilosophie). • Eine veränderte Bevölkerungsstruktur hat Auswirkungen auf den Organisationsentwicklung in der Führung gut? Wenn sie gemeinsam mit den Mitarbeitern entwickelt wird, sorgt Organisationsentwicklung für eine Humanisierung der Arbeitswelt. Sie kann dann mehr Raum für die Persönlichkeitsentwicklung und Selbstverwirklichung der Mitarbeiter schaffen. Organisationsentwicklung erhöht außerdem die Leistungsfähigkeit einer Organisation und sorgt für mehr Flexibilität, Veränderungsund Innovationsbereitschaft. Außerdem beeinflußt sie die Dienstleistungsorientierung eines Unternehmens. 394 Konzepte und Methoden ständig wiederholen und die man scheinbar einfach nicht in den Griff bekommt, • ständige und langandauernde Konferenzen und Besprechungen, die
 
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Sachmittel • Geld • Rohstoffe • Energie Mensch Gesellschaft Markt Umwelt Wirtschaft Politik können durch kompetentes Management kompensiert oder ausgeschaltet werden. Organisationsentwicklung 395 Einflüsse auf eine Organisation Ziele Aufgaben Organisation Leistung Zufriedenheit • Diese gewinnen dann schnell das Gefühl, daß sie nicht mehr wissen, woran sie sind und an wen sie sich wenden Welche Risiken und Gefahren beinhaltet Organisationsentwicklung? Wird Organisationsentwicklung zu exzessiv betrieben, verursacht sie eine starke Verunsicherung der Kunden und Mitarbeiter. sollen. Die Bezugspunkte des einzelnen verschwinden dann in einem Meer des ständigen Wechsels. Organisationsentwicklung ist nicht immer notwendig. Viele Organisationsmängel
 
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Es besteht die Gefahr, daß sich eine Organisation durch Organisationsentwicklung von der Realität weg bewegt. Das führt zwangsläufig zu Konflikten. nur weniger schlecht als andere. Literaturtip Becker, Horst/Langosch, Ingo: Produktivität und Menschlichkeit, Stuttgart 1995 Organisches Management Was ist organisches Management? darauf, rasch und kompromißlos zu handeln, wenn eine Umorganisation nötig wird. Zeigen Sie dabei Mut zur Veränderung. Vorsichtige Reorganisation, beispielsweise danach, welche Probleme sie nicht produzieren. Die »perfekte« Organisation, wenn es sie überhaupt geben kann, muß nicht gut sein – zu dieser Einheit, auch Geist und Seele haben ihren Platz innerhalb dieses Systems (Schichtentheorie). Die Theorie des organischen Managements geht demnach als ein vollkommen selbststeuernder Organismus. 396 Konzepte und Methoden Aufgabe weitgehend autonom aus. Das Gehirn hat dabei lediglich eine steuernde und koordinierende Funktion. Doch nicht nur der Körper gehört Der Begriff des organischen Managements bezeichnet ein neues Konzept der ganzheitlichen Führung. Organisch bedeutet in diesem Zusammenhang eine Orientierung an davon aus, daß in unternehmerischen Zusammenhängen ein ähnliches Vorgehen ebenfalls funktioniert und weitreichende Verbesserungen mit sich bringt. Ein Unternehmen funktioniert den Prinzipien des menschlichen Organismus. Im menschlichen Körper hat jedes Organ seine spezifische ihm zugewiesene Aufgabe. Jedes Organ führt diese Wenn die Mitarbeiter bei der Organisationsentwicklung nicht mitziehen, dann nutzen auch die schönsten Konzepte nichts (lernende Organisation). Tip Achten Sie unter Beibehaltung der bisherigen Stellenbesetzung, wird nicht funktionieren. Bewerten Sie Organisationen nicht nur nach den Problemen, die sie produzieren, sondern
 
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ohne dabei jedoch eine übergeordnete Funktion innezuhaben (Dienstleistung in der Führung). Ihre Aufgabe ist es, auf diese Weise Innovationen optimal Mitarbeiters. Jeder Mitarbeiter ist dazu angehalten, Teilnehmer und auch Teilhaber dieses Wandels zu sein. Das setzt voraus, daß er nicht organischen Management wird jedes Mitglied des Unternehmens auf dem ihm angemessenen Platz eingesetzt. Jeder Mitarbeiter initiiert auf diesem Platz die Die Führungskräfte erfüllen dabei die Funktion des Gehirns: Sie wirken ebenfalls nur noch koordinierend und steuernd auf das System ein, unterstützen zu können. Und sobald jeder einzelne Mitarbeiter seine Selbstverantwortung wahrnimmt und sich mit seiner Aufgabe identifiziert, wird eine übergeordnete weiterbringt. Das organische Management vereinigt die Vorzüge vieler anderer moderner Managementideen wie Empowerment, Kaizen oder auch Change Organisches Management 397 höhere Arbeitszufriedenheit erreicht. Motivation muß nicht mehr durch aufwendige Rahmenbedingungen geschaffen werden, sondern entspringt der Sinnorientierung, die eigenständiges Arbeiten beinhaltet. Konstante eines Unternehmens (Change Management). Dieser Wandel wird zur Hauptaufgabe – und zwar nicht mehr nur der Unternehmensleitung, sondern jeden Führung wird zur Dienstleistung und basiert auf dem Prinzip der internen Kundenorientierung. Im organischen Management gilt der Wandel als einzige von ihm selbst entwickelten Neuerungen. Die einzige Rechtfertigung, die eine eingeführte Neuerung besitzen muß, besteht darin, daß sie das Unternehmen Aufwands aus (Lean Management). Hierarchien werden aber nicht deshalb abgebaut, weil dies den Apparat kostengünstiger gestaltet, sondern weil sie innovationshemmend bedroht. Durch den weitgehenden Wegfall der Kontrollmechanismen, die auf Machtausübung aufbauen, und die Erweiterung der Selbstverantwortung des einzelnen wird eine Befehlsebene überflüssig. Was bedeutet organisches Management für die Führung? Das organische Management zeichnet sich durch eine weitreichende Verschlankung des organisatorischen wirken können. Denn vielfach gilt Innovation nämlich als gefährlich, da jede Veränderung die eigene (Macht)Position zum Schwanken bringen kann und nur ein Mehr an Verantwortung übernimmt, sondern auch am Erfolg beteiligt wird, ganz gleich in welcher Form (Mitarbeiterbeteiligung, Gehalt). Im
 
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werden. Und wer Wissen einbringen soll, dem sollen auch alle Möglichkeiten gegeben werden, Wissen zu erwerben (Weiterbildung, Mitarbeiterentwicklung). Welche Risiken empfinden. Wer das Risiko eingehen soll, auf eigene Verantwortung Neuerungen einzuführen, der darf im Fall von Mißerfolgen nicht allein gelassen Management in sich. Im Gegensatz zu diesen wird beim organischen Management jedoch das Unternehmen und jeder darin beschäftigte Mensch als und Führungskompetenz. Außerdem stellt es hohe Anforderungen an Schlüsselqualifikationen wie emotionale Intelligenz und soziale Kompetenz. Um die Mitarbeiter nicht zu nur ausschließlich seiner Arbeitsleistung. Wem echter Einsatz abverlangt wird, dem sollte auch echtes Interesse entgegengebracht werden. Wer jedoch echtes Interesse beinhaltet organisches Management? Organisches Management verlangt sowohl von den Mitarbeitern als auch von den Führungskräften ein hohes Maß an Selbstverantwortung Managements ist ein neues Menschenbild. Der Mitarbeiter ist nicht länger Mittel zum Zweck, und das Interesse der Führungsebene gilt nicht die Wesensmerkmale dieser Unternehmensphilosophie. Im organischen Management beschränken sich auch die Problemlösungen nicht auf Teilaspekte. Ein Ziel des organischen Managements für das Unternehmen, die Kollegen und die Kunden haben soll, der muß sich als akzeptierten und respektierten Teil des Ganzen überfordern, ist die Einführung von organischem Management mit einem hohen Weiterbildungsbedarf im Rahmen der Mitarbeiterentwicklung verbunden. Literaturtip McCoy, Thomas: Mit ist es, Teamarbeit nicht nur auf der Produktionsebene, sondern auch im Bereich der Führung einzusetzen. Der zentrale Punkt des organischen jeweils Ganzes und als Teil eines größeren Ganzen gesehen. Das Vertrauen in die Mitarbeiter und die Selbststeuerungskräfte eines Betriebes sind offenen Karten führen, München, Wien 1997 398 Konzepte und Methoden
 
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und vor allem sozialen Integration zu helfen. Ein Pate macht den neuen Mitarbeiter beispielsweise mit Kollegen, Kunden und Lieferanten bekannt. Alter der Mitarbeiter sehr stark voneinander unterscheidet, kann ein Patensystem sinnvoll sein: Dadurch, daß die »alten Hasen« die »jungen Füchse« informellen Regeln vertraut. Der Pate kann für den neuen Mitarbeiter auch der geeignete Ansprechpartner für fachliche Fragen sein. Auch mit Unternehmens vertraut zu machen. • ihn eventuell in seinen Arbeitsbereich einzuweisen. Sinnvoll ist eine Patenschaft daher vor allem während der Die Patenschaft dient also sowohl der Mitarbeiterentwicklung als auch einer Verbesserung des Betriebsklimas. Patenschaft 399 Hilfe eines Patensystems können neue Mitarbeiter sozial verträglich eingegliedert werden. Ein Pate sollte seine Aufgaben jedoch nicht im Sinne eines Patenschaft Was ist eine Patenschaft? Unter Patenschaft versteht man ein System der Mitarbeiterführung: Einem neuen Mitarbeiter wird in seiner Einarbeitungsphase Er zeigt ihm wichtige betriebliche Einrichtungen wie Sozialräume, Kantinen oder Produktionsstätten und macht ihn darüber hinaus mit wichtigen formellen und ein erfahrener Kollege als Pate zur Seite gestellt. Die Aufgabe des Paten ist es, dem neuen Mitarbeiter bei seiner fachlichen kleineren persönlichen und betrieblich bedingten Problemen kann sich der neue Mitarbeiter an den Paten wenden. Wie funktioniert eine Patenschaft? Mit in neue Aufgabengebiete einarbeiten, kann die Kommunikation der Kollegen untereinander gefördert werden. Damit läßt sich die Bildung sogenannter »GenerationenGhettos« vermeiden. Ausbildung junger Mitarbeiter oder beim Anlernen neuer Mitarbeiter, also in der Probezeit und während der Einarbeitung. Auch wenn sich das zusätzlichen Vorgesetzten erfüllen. Die Aufgaben eines Paten sind vielmehr: • den neuen Mitarbeiter mit seinem Arbeitsumfeld bekannt zu machen. • die Kontaktaufnahme zu zukünftigen Kollegen, Mitarbeitern und sonstigen Gesprächspartnern zu unterstützen. • ihn mit den geschriebenen und ungeschriebenen Gesetzen des
 
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Paten zu dem ihm Anvertrauten auch für Karriereplanung und Mitarbeiterentwicklung. Am besten eignen sich dafür regelmäßige Treffen, an denen die seinem Vorgesetzten kann abreißen. Statt sich mit dem Vorgesetzten auseinanderzusetzen, konzentriert sich der neue Mitarbeiter auf den Paten. Wird der Einführungsphase in seiner Führungsaufgabe unterstützen. Ein Pate sollte dabei jedoch niemals die Rolle eines Ersatzvorgesetzten oder stellvertretenden Vorgesetzten übernehmen. Der Führungskraft sollte daher einen Paten sorgfältig nach psychologischen und pädagogischen Aspekten auswählen und auf seine Rolle vorbereiten. Ebenfalls wichtig ist, verliert und damit dem neuen Mitarbeiter keine echte Hilfe mehr ist. Tip Nutzen Sie als Vorgesetzter den engen Kontakt des Erfolg des Paten hängt stark von seinem Engagement und seiner sozialen Kompetenz ab. Einfühlungsvermögen ist in diesem Zusammenhang sehr wichtig. Pate gerecht zu werden. Welche Risiken und Gefahren beinhaltet eine Patenschaft? Der Pate trägt durch seine zusätzliche Aufgabe zwar viel zu einem guten Betriebsklima bei, kann darüber aber leicht seine eigentlichen Aufgaben vergessen. Der Kontakt zwischen dem neuen Mitarbeiter und Mehraufwand des Paten von der Führungsseite nicht entsprechend gewürdigt, beispielsweise durch Anerkennungsgespräche, kann es passieren, daß der Pate seine Motivation Eine weitere Voraussetzung für den Erfolg des Paten ist aber auch, daß er von dem neuen Mitarbeiter akzeptiert wird. Eine Paten, die Vorgesetzten und die zuständigen Personalentwickler teilnehmen. Siehe auch Checkliste 400 Konzepte und Methoden Ein Pate sollte auf keinen Fall identisch mit dem direkten Vorgesetzten sein. Der Pate kann den Vorgesetzten allerdings während der daß der Vorgesetzte den Paten zumindest teilweise von seinen Arbeitsaufgaben entbindet, damit dieser auch genug Zeit hat, seiner Rolle als
 
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Die individuelle Arbeitszeit wird verändert und täglich, wöchentlich oder monatlich variiert. So arbeitet ein Arbeitnehmer zum Beispiel nur noch drei Tage die Woche oder er kommt nur an 15 Tagen im Monat zur Arbeit. • Variable Pensionierungsformen: Bei diesen Pensionierungsformen Arbeitszeitmodelle wie Gleitzeitarbeit, Job Sharing oder Teilzeitarbeit machen dies heutzutage möglich (Rationalisierung). Allen Formen der Pensionierung ist eines gemeinsam: Der werden dynamische und variable Pensionierungsformen für den Mitarbeiter sinnvoll miteinander verknüpft. Pensionierung 401 daß entweder die tägliche, wöchentliche oder jährliche Arbeitszeit verkürzt wird oder auch, daß die festgelegte Lebensarbeitszeit reduziert wird. Das kann Mitarbeiter muß ein betrieblich vereinbartes Pensionsalter erreicht haben oder wird aus Gründen der Berufsunfähigkeit, zum Beispiel aufgrund einer schweren Krankheit, Pensionierung Was ist Pensionierung? Unter Pensionierung versteht man den Übergang vom Berufsleben in die Rente. Der Mitarbeiter beendet sein Arbeitsleben in der Firma und geht in den Ruhestand. In früheren Jahren herrschte das Prinzip der starren und kaum zu beeinflussenden Ruhestandsgrenze vor. Mit dem Erreichen eines bestimmten Alters wurde man automatisch pensioniert. Heutzutage wird die Pensionierung flexibler gehandhabt. Das muß Pensionierung wird der Freiraum des einzelnen Mitarbeiters erweitert. Der Übergang in den Ruhestand findet gleitend und ganz allmählich statt. Neue in der Praxis beispielsweise bedeuten, daß die Arbeitszeit eines Arbeitnehmers von vierzig Wochenstunden auf dreißig verkürzt wird. • Gleitende Pensionierungsform: in den Ruhestand versetzt. Folgende Pensionierungsformen sind am geläufigsten: • Dynamische Pensionierungsform: Die individuelle Arbeitszeit wird reduziert. Dies kann bedeuten, jedoch nicht in jedem Fall zu einer kürzeren Erwerbstätigkeit führen. Heutzutage ist eine Beschäftigung über die normale Altersgrenze hinaus durchaus vorstellbar. Was bedeutet Pensionierung für die Führung? Die flexible Pensionierung kann als beschäftigungspolitisches Instrument eingesetzt werden. Durch diese Art der
 
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Rationalisierung. Neben dem Abbau von Arbeitsplätzen in der Produktion, der entweder durch die Einführung neuerTechnologien oder die Abwanderung von Produktionsstätten ins kostengünstigere Ausland bedingt ist, führt auch die Idee Siehe auch Checkliste 402 Konzepte und Methoden des Mitarbeiters möglichst lange zu erhalten und seine Erfahrungen gewinnbringend einzusetzen, sollte eine Führungskraft die Pensionierung gemeinsam mit dem Mitarbeiter fühlt sich aufgrund der bevorstehenden Pensionierung abgeschoben und nutzlos. Jegliche Motivation für seine Arbeit schwindet. Tip Helfen Sie dem Mitarbeiter, vom »Pensionierungsschock« getroffen. Er steht der neuen Situation, seinen Tagesablauf ohne geregelte Arbeit zu gestalten, völlig hilflos gegenüber. Der Mitarbeiter ausbleibt. Große Firmen unterstützen den Weg in die Pensionierung durch vorbereitende Seminare. Personalabbau/einsparung Was versteht man unter Personalabbau? Unter Personalabbau versteht man die Reduzierung der Mitarbeiterzahl in einem Unternehmen. Gründe für Personalabbau liegen heutzutage meist in der immer weiter fortschreitenden seine Pensionierung positiv zu verarbeiten! Ziehen Sie wenn möglich immer einen gleitenden Übergang einer starren Regelung vor, damit der Pensionierungsschock gut vorbereiten und dabei seine Wünsche so weit es geht berücksichtigen. Welche Risiken beinhaltet die Pensionierung? Der bisherige Mitarbeiter wird Es gehört zu den Aufgaben einer Führungskraft, dem Mitarbeiter den Weg in die Pensionierung zu erleichtern. Um Motivation und Arbeitszufriedenheit
 
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Wie geht Personalabbau vor sich? Sinkt der Bedarf an Arbeitskräften in einem Unternehmen, sei es, weil sich seine Marktoder Konkurrenzsituation aber effizientes Mittel, um kurzfristig auf einen verringerten Personalbedarf zu reagieren. Dabei darf man jedoch weder die psychologischen noch die ausführenden Ebenen verlagert. Im Zuge dieser Entwicklung werden plötzlich ganze Hierarchieebenen, die bisher als verhältnismäßig konjunkturund krisensicher galten, vollkommen überflüssig. Kurzarbeit: Kurzarbeit heißt, daß die betriebsübliche Arbeitszeit für den ganzen Betrieb oder einzelne Abteilungen herabgesetzt wird; entsprechend verringert sich auch damit soziale Härten so weit wie möglich vermieden werden können. Alle Beteiligten sind in bezug auf die Frage des Personalabbaus 403 Urlaubsgestaltung und Urlaubsplanung: Mitarbeiter könnten ihren Urlaub vorziehen oder geschlossen in die Betriebsferien fahren, um damit Beschäftigungslücken zu schließen. • das Arbeitsentgelt (Gehalt). Deswegen gibt es unter bestimmten Vorraussetzungen für die ausgefallenen Arbeitsstunden sogenanntes Kurzarbeitergeld, das die Arbeitslosenversicherung an die finanziellen Auswirkungen vergessen: Einkommensminderungen und unterschiedliche Arbeitszeitregelungen können sich negativ auf das Betriebsklima und die Motivation der Mitarbeiter auswirken. • des Lean Management zu Personaleinsparungen: Zur Verschlankung der Hierarchien in den Unternehmen werden mehr und mehr dispositive Aufgaben auf die geändert hat oder neue Rationalisierungsmaßnahmen zu wirken beginnen, greift die Unternehmensleitung meist zum Mittel des Personalabbaus. Stellenabbau kann nicht willkürlich entschieden werden. Das Gesetz verlangt, daß Stellenabbau immer sozial verträglich gestaltet wird. Der Betriebsrat hat in solchen Fällen ein Mitwirkungsrecht, zu einer vorausschauenden Planung angehalten. Bevor man jedoch zum letzten Mittel der Kündigung greifen muß, stehen einem Unternehmen verschiedene Lösungsmöglichkeiten Arbeitnehmer bezahlt. • Umwandlung von Vollzeitin Teilzeitarbeitsplätze: Die Personaleinsparung durch Stellenabbau sollte das letzte Mittel sein, mit dem ein UnternehPersonalabbau/einsparung offen. Eine Personaleinsparung ist auch ohne Stellenabbau möglich, beispielsweise durch: • Abbau von Mehrarbeit und Überstunden: Das ist ein einfaches
 
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In diesem wird festgelegt, daß die gegenseitigen Rechte und Pflichten aus dem Arbeitsvertrag zu einem bestimmten Zeitpunkt außer Kraft treten eigenen Arbeitsplatz kann zu Mobbing führen. 404 Konzepte und Methoden die betrieblich bedingten Gründe für die Beendigung des Arbeitsverhältnisses und belegt das gegenseitige Einvernehmen. Da Aufhebungsverträge in der Regel dem jedoch tatsächlich zu betriebsbedingten Kündigungen, gibt es dabei mehrere Möglichkeiten: • Beendigung des Arbeitsverhältnisses in gegenseitigem Einvernehmen: Der Mitarbeiter stimmt Image eines Unternehmens weniger schaden als Entlassungen, und die entstehenden Kosten zudem überschaubar bleiben, wird von ihnen häufig Gebrauch gemacht. Unternehmensleitung muß bei diesen Kündigungen sowohl die Schutzgesetze für bestimmte Personengruppen, zum Beispiel werdende Mütter, Schwerbehinderte, Auszubildende oder Betriebsräte, als • Entlassung: Eine Entlassung, also die betriebsbedingte Einzelkündigung durch den Vorgesetzten, ist das folgenschwerste Mittel, das in Betracht kommt. Die materielle Anreize zur Überzeugung nötig. So kann die zugesagte betriebliche Altersversorgung erhöht werden, oder es wird ein Zuschuß zum Altersruhegeld einer vorzeitigen Pensionierung sozialverträglich geregelt werden. Da für den Arbeitnehmer allerdings kein Zwang besteht, einer solchen Regelung zuzustimmen, sind meist werden. Das Unternehmen kann Aufhebungsverträge ganz allgemein, nur für bestimmte Arbeitnehmergruppen oder für eine bestimmte Zeitdauer anbieten. Der Aufhebungsvertrag enthält einer Beendigung seines Arbeitsverhältnisses freiwillig zu. Das kann zum Beispiel bei älteren Arbeitnehmern durch eine Verkürzung der Lebensarbeitszeit in Form men auf eine schlechte Geschäftslage reagiert. Zuvor sollte sorgfältig geprüft werden, ob es tatsächlich keine andere Alternative gibt. Kommt es aus. Im Unternehmen macht sich Angst breit, das Betriebsklima wird schlechter, weil alle Mitarbeiter angespannt sind. Die Angst um den auch tarifvertragliche Regelungen beachten. Welche Risiken und Gefahren beinhaltet Personalabbau? Eine Kündigung wirkt sich negativ auf die Arbeitseinstellung der Kollegen für die Zeit bis zum Erreichen des tatsächlichen Rentenalters gezahlt. • Aufhebungsvertrag: Vorgesetzter und Mitarbeiter verständigen sich auf einen Aufhebungsvertrag.
 
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fünfzig Prozent der Summe der Entlassenen betragen. So kann es passieren, daß einer Entlassung sofort Neueinstellungen folgen. Literaturtip Steinmann, Horst/Löhr, Entlassungen in großem Umfang führen zu Demotivation, oder gar . Bei Firmen, in denen starke Freundschaften der Mitarbeiter untereinander bestehen, als Personalauswahl. Die Personalauswahl wird dann am erfolgreichsten sein, wenn es gelingt, die ausgeschriebene Stelle präzise darzustellen. Mit geeigneten Auswahlverfahren Gesamtentwicklung des Bewerbers, Schulzeugnisse über die Allgemeinbildung und Arbeitszeugnisse über die Leistung bei vorhergehenden Arbeitgebern. Verklausulierte Umschreibungen sind allerdings bei die Personalauswahl systematisieren. Zur Personalauswahl stehen verschiedene Auswahlverfahren zur Verfügung: • Auswertung der Bewerbungsunterlagen: Der Lebenslauf gibt Auskunft über die Albert: Grundlagen der Unternehmensethik, Stuttgart 1991 Personalauswahl Was ist Personalauswahl? Ein Unternehmen, das neue Mitarbeiter oder Auszubildende sucht, hat sehr oft die Qual der Wahl: Es muß sich aus einem großen Bewerberfeld für den Richtigen entscheiden. Dieses Verfahren bezeichnet man sich bei der Personalauswahl auf verschiedene gängige und erprobte Verfahren stützen. Die meisten Auswahlkriterien sind jedoch subjektive. Ein Personalfragebogen kann können dann aus dem großen Kreis der Kandidaten die besten Bewerber ausgewählt werden (Probezeit). Wie funktioniert die Personalauswahl? Führungskräfte können letzterem üblich. Zur Bestätigung bestimmter Charakteristika und EntwicklunArbeitsverweigerung unzufriedenheit ArbeitsPersonalauswahl 405 kündigen nach einem Personalabbau in der Regel auch gleich noch weitere Mitarbeiter. Die Summe dieser nachfolgenden Kündigungen kann bis zu
 
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Person, zum Leistungsstand und zur Einsatzfähigkeit des Bewerbers zu ermitteln und eventuelle Widersprüchlichkeiten in der schriftlichen Selbstdarstellung zu klären. Außerdem und Intelligenztests • Einstellungsgespräch: Ein Einstellungsgespräch verfolgt die Ziele, einen persönlichen Eindruck über den Bewerber zu gewinnen, fehlende Daten zur Beobachtung, Beurteilung und Bewertung wird von speziell trainierten Personen vorgenommen. Diese Form der Personalauswahl findet Anwendung im Rahmen der Auswahl Endauswahl entscheidet. Für alle Verfahren gilt, daß sich die Auswahl primär an der zu erwartenden Leistung für das Unternehmen orientiert. einem AssessmentCenter unterziehen sich die Bewerber nicht einzeln, sondern in Gruppen von meist zehn bis 15 Kandidaten dem Bewertungsprozeß. Die Ein Unternehmen wäre jedoch schlecht beraten, wenn es nicht auch die Zufriedenheit und Gesundheit der Mitarbeiter bei der Entwicklung der Bewerber gewählten Antworten werden sorgfältig nach einem empirisch entwickelten Punkteverfahren ausgewertet, wobei die erreichte Gesamtpunktzahl über die Teilnahme an der bisherige Lebensund Berufsweg eines Bewerbers Rückschlüsse über sein zukünftiges Verhalten liefert. Die Bewerber bearbeiten Fragen mit vorgegebenen Antwortalternativen, die überwiegend von internen und externen Bewerbern zur Besetzung von freien Stellen. • Biographische Fragebögen: Biographische Fragebögen gehen davon aus, daß der bedeuten. Darin sind die Ausgaben für Anzeigen enthalten, der Aufwand für die Auswahlverfahren, der 406 Konzepte und Methoden gen werden gern Referenzen von Privatpersonen und ehemaligen Vorgesetzten herangezogen. Auch das Foto ist eine wichtige Informationsquelle: Von der Art werden im Vorstellungsgespräch die Erwartungen und Zielvorstellungen des Bewerbers ermittelt und gegebenenfalls unrealistische Erwartungen des Bewerbers korrigiert. • AssessmentCenter: In des Bewerbers schließen. • Psychologische Tests: Es gibt verschiedene Arten von psychologischen Tests. Sie werden unterteilt in allgemeine Leistungstests, Persönlichkeitstests Kriterien für die Personalauswahl mitberücksichtigt. Die Einstellung und Einarbeitung neuer Mitarbeiter kann für ein Unternehmen Investitionen in Höhe eines Jahresgehaltes der Selbstdarstellung kann man oft auf Lebensniveau und Einstellung schließen. Mit Hilfe eines graphologischen Gutachtens schließlich kann man auf Persönlichkeitsmerkmale vergangene und gegenwärtige Aktivitäten und Lebensumstände des Bewerbers betreffen. Gefragt wird zum Beipiel nach Hobbys, Interessen oder Einstellungen. Die vom
 
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Zeit als ein unumstößlicher Faktor angesehen wurde. Aussagen wie: »Ich bin so wie ich bin« oder »Als Führungskraft wird man man geboren« waren typisch für diese Haltung. In den letzten Jahren hat sich durch die Abkehr von einem rein materialistisch nervös reagieren, könnten in der Praxis durchaus überzeugen. Literaturtip Korff, Ernst/Schmidt, Walter: Menschen beurteilen und Menschen führen, Heidelberg 1983 Persönlichkeit Diese entwickelt er im Laufe seines Lebens aus dem Zusammenwirken seiner Anlagen mit den kulturellen, gesellschaftlichen und sozialen Umwelteinflüssen. Den einen Kandidaten vermitteln. Bewerber, die sich gut präsentieren können und durch ihr Auftreten beeindrucken, können sich im Arbeitsalltag als »Blender« als auch der Organisationsentwicklung. Welche Risiken und Gefahren beinhaltet die Personalauswahl? Die Testverfahren können den Führungskräften einen falschen Eindruck über herausstellen, die für die ausgeschriebene Stelle völlig ungeeignet sind. Der umgekehrte Fall ist ebenso denkbar: Bewerber, die durch Lampenfieber zu geprägten Weltbild auch im Managementbereich ein neues Interesse Siehe auch Checkliste Persönlichkeit 407 Zeitaufwand für die Entscheidung, die Einarbeitungszeit sowie mögliche Kosten für Schulung oder Umzug. Eine sorgfältige Personalauswahl dient sowohl der Kostenersparnis Begriff der Persönlichkeit versuchen eine Unzahl von Definitionen zu beschreiben. Diese Definitionsprobleme sind vor allem deshalb entstanden, weil »Persönlichkeit« lange Was ist Persönlichkeit? Persönlichkeit setzt sich zusammen aus allen für den einzelnen Menschen typischen Eigenschaften, Handlungsmotiven, Einstellungen, Interessen und Fähigkeiten.
 
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sondern daß sie vielmehr trainiert, gestärkt oder optimiert werden kann. Neben Seminaren zur konkreten beruflichen Fortbildung boomen seit Mitte der achtziger Jahre vor allem Seminare, die Persönlichkeitstraining anbieten. Einige Beispiele hierfür sind NLP, Positive thinking, autogenes Training, Hypnose oder Autosuggestion, beigetragen, daß viele dieser Trainingsmaßnahmen in Verruf gerieten. In jedem Fall ist es sinnvoll, die menschliche Persönlichkeit als eine vieldimensionale Körpersignale wahrzunehmen. an geistigen Inhalten herausgebildet. Die daraus hervorgegangenen Richtungen werden unter dem Begriff »New age« zusammengefaßt. Eine Kernaussage der gesamten »New age«Bewegung ist die Feststellung, daß die Persönlichkeit eines Menschen keineswegs als statisch und für alle Zeiten feststehend angesehen werden muß, Yoga oder andere Meditationstechniken und unzählige weitere. Nicht alle davon sind harmlos; besonders die Diskusssion um die ScientologySekte hat dazu und Empfinden sind Resultate aus dem Zusammenwirken von körperlichen, geistigen und psychischen Faktoren. Im körperlichen Bereich ist das die Fähigkeit, Persönlichkeit zu betrachten. Sie besteht aus mindestens sieben Dimensionen: 408 Konzepte und Methoden Merkmalsdimensionen einer Persönlichkeit Persönlichkeit Menschliches Denken, Handeln
 
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den einzelnen Lebensbereichen. Dazu gehört auch die Suche nach Möglichkeiten, die eigenen Konfliktpotentiale bewußt zu verarbeiten. Wichtig ist hierbei die soziale Kompetenz oder emotionale Intelligenz. Persönlichkeit spielt vor allem bei der Personalauswahl eine Rolle, zumal wenn es um die Besetzung eigene Anspruchsdenken, Gefühle, Wünsche, Hoffnungen, Träume, aber auch Angst sowie das Erfüllen der eigenen Bedürfnisse in den Mittelpunkt der Betrachtung die erfolgreich verantwortungsvolle Leitungsfunktionen ausüben, erstaunlich hilflos dabei, sich selbst und die eigene Lebenssituation genauso effektiv zu managen wie den zählt man zum Beispiel: • Intelligenz, • Verläßlichkeit, • Verantwortungsbewußtsein, • Einfühlungsvermögen, • Durchsetzungsfähigkeit (Selbstwertgefühl), • Leistungsbereitschaft, • Schlüsselqualifikationen wie die Führung? Im betrieblichen Personalwesen ist Persönlichkeit eine Kategorie, die bestimmte, dem Mitarbeiter eigene Verhaltensweisen oder Eigenschaften umfaßt. Diese zeichnen beruflichen Alltag. Das wichtigste Instrument einer Führungskraft ist jedoch sie selbst, Persönlichkeit 409 von Führungspositionen geht. Sie sollte aber auch bei der Mitarbeiterentwicklung, der Lebensund der Karriereplanung berücksichtigt werden. Häufig sind gerade diejenigen, gerückt. Ziel der Standortbestimmung und der Veränderungsstrategien im geistigen Bereich ist das Erkennen und Reduzieren von Belastungsfaktoren und Streßursachen in Die Entwicklung der Persönlichkeit bedarf daher des pfleglichen Umgangs mit all ihren Facetten und Ansprüchen. Welche Bedeutung hat Persönlichkeit für Erkenntnis, daß Körper, Geist und Seele eine Einheit bilden. Alle drei Teile sind eng miteinander verzahnt und reagieren ständig aufeinander. Sie zu verstehen und in angemessener Weise darauf zu reagieren, ist außerordentlich wichtig (Schichtentheorie). Im Bereich der Psyche werden das sich dadurch aus, daß sie relativ konstant und nur langfristig beeinflußbar sind.Alle diese Eigenschaften stammen aus dem geistigseelischen Bereich. Dazu
 
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eigenen Persönlichkeit und mit der der Mitarbeiter oberstes Gebot sein. Interessante Ansätze für die Stärkung der Persönlichkeit bietet das Modell ihre eigenen körperlichen und geistigpsychischen Ressourcen, ihre Motivationen und ihre Energiepotentiale. Dieses Instrument kann durch eine konequente Führung der eigenen der ständigen Hetze und der Fremdbestimmung, der sie sich ausgesetzt fühlen, und die ihnen immer weniger Zeit für Lebensbereiche außerhalb Persönlichkeit sucht. Dies könnte Ausdruck eines fehlendes Selbstwertgefühls sein oder ein Hinweis für starke psychische Labilität. Hier bräuchte es dann Es bleibt jedoch meistens bei dem diffusen Gefühl, das Leben in seiner Gesamtheit nicht mehr unter Kontrolle zu haben. Häufig ist. Immer wieder entsteht der Wunsch nach einem Persönlichkeitstraining aus einem allgemeinen Unlustgefühl oder dem Gefühl des Scheiterns. Gerade Führungskräfte Person auf Dauer gepflegt werden. Veränderungen der Persönlichkeit sind nur über einen langen Zeitraum möglich und sehr vorsichtig anzugehen (Coaching). nur tatsächlich vorhandene Persönlichkeitsmerkmale verstärken oder abschwächen, jedoch keinen neuen Menschen zaubern kann. Deshalb sollte Toleranz im Umgang mit der oder private Umfeld neu zu ordnen. Literaturtip Haubl, Rolf u. a.: Struktur und Dynamik der Person, Einführung in die Persönlichkeitsstruktur, Voraussetzung ist dabei unbedingt die Freiwilligkeit solcher Veränderungen; zugleich sollte man immer wieder kritisch hinterfragen, warum jemand eine Veränderung seiner des Berufs läßt (BurnoutSyndrom). Diese Faktoren werden als unabänderlich hingenommen oder als Begleiterscheinung des beruflichen Erfolgs billigend in Kauf genommen. kein Coaching, sondern ärztliche Hilfe. Welche Risiken beinhalten Persönlichkeitstraining? Bei allen Methoden des Persönlichkeitstrainings sollte man nicht vergessen, daß dieses entwickelt sich daraus der Wunsch nach einer umfassenden Veränderung der eigenen Person. Richtig wäre aber in solchem Fall, das berufliche Opladen 1986 410 Konzepte und Methoden der emotionalen Intelligenz. Es besagt, daß neben der rationalen Intelligenz die emotionale Seele der Antrieb für die meisten unserer Handlungen der mittleren und höheren Ebenen sind durch ihren Beruf sehr stark in Anspruch genommen. Sie beklagen die Situation der Überforderung,
 
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sucht nach Wegen, auf denen das Ziel mit einem vorgegebenen Aufwand erreicht werden kann. Pläne schaffen eine Verpflichtung, bestimmte Ziele die benötigten Rohstoffe zum richtigen Zeitpunkt und in ausreichender Menge zur Verfügung stehen und daß die Maschinen eingestellt und gewartet Plan dann in die Tat umgesetzt werden soll. Welche Rolle spielt Planung bei die Führung? Führung ohne Planung ist undenkbar. innerhalb einer angegebenen Zeit zu erreichen. Häufig werden bei der Planung auch Strategien und Maßnahmen vorgegeben, mit deren Hilfe der In einem Produktionsbetrieb muß die Planung beispielsweise sicherstellen, daß die benötigten Produktionsfaktoren rechtzeitig zur Verfügung stehen. Die übergeordnete Zielsetzung in Planung Was ist Planung? Unter Planung versteht man die gedankliche Vorbereitung zielgerichteter, zukünftiger Handlungen. Wer plant, der ist entweder auf der Suche nach dem kürzesten Weg, auf dem er mit dem geringstmöglichen Aufwand ein bestimmtes Ziel erreichen kann, oder er werPlanung 411 Der Managementkreis diesem Fall lautet »termingerechte Produktion«. Um dieses Ziel erreichen zu können, muß sichergestellt werden, daß genug Mitarbeiter da sind, daß
 
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bis wann?« erarbeitet. Planung ist nur dann sinnvoll und führt zum Erfolg, wenn bei der Planung einige Grundregeln eingehalten werden: er besitzen? 2. Analyse der Aufgabenstellung: Um derartige Fragen beantworten zu können, werden Informationen gesammelt und ausgewertet: Welche Anforderungen stellt Im Falle einer Neueinstellung hieße das: In welchem Medium sollen Stellenanzeigen geschaltet werden? Wie sieht die Stellenausschreibung aus? Wer kümmert jeden Planungsvorganges ist die Zielsetzung. Planung wird sogar erst dann sinnvoll, wenn die längerfristige Zielsetzung bekannt ist und mehrere Stellen 3. Analyse der genauen Vorgehensweise: Wege, die vom Ausgangspunkt zur Zielsetzung führen, werden erarbeitet und in ihren einzelnen Abschnitten festgelegt. Genauigkeit: Die Informationen, die einer Planung zugrunde liegen, müssen stimmen und richtig beurteilt werden. Eine Kontrolle der Infor412 Konzepte und sich darum? 4. Entscheidung: Im letzten Schritt werden unrealistische Möglichkeiten aussortiert, also alles das, was den MußZielen nicht entspricht. Es also ein neuer Mitarbeiter eingestellt werden soll, dann lautet die Frage: Wann soll der Mitarbeiter anfangen, und welche Qualifikationen muß koordiniert werden müssen, damit dieses Ziel erreicht werden kann. In einem Planungsvorgang werden Wege ermittelt, die zum Ziel führen. Man den. All diese Vorgänge gilt es nun zu koordinieren, damit das Produkt auch wie vereinbart beim Kunden ankommt. Grundlage eines wäre beispielsweise unrealistisch, den Eintrittstermin für den neuen Mitarbeiter bereits auf Januar festzulegen, wenn die Planung dazu erst im Dezember • Vollständigkeit: Planung muß sich auf die gesamte Unternehmung erstrecken und möglichst alle Komponenten mit einbeziehen, die auf dem Weg Methoden zur Erreichung des Zieles eine Rolle spielen könnten. Die Informationsbeschaffung und auswertung muß so vollständig wie nur möglich sein. • sammelt Informationen, wertet sie aus und überprüft mögliche Schritte auf ihre Machbarkeit. Schließlich trifft man eine Entscheidung über die weitere Vorgehensweise (Entscheidung). Ein solcher Planungsvorgang erfolgt in genau festgelegten Schritten: 1. Zielsetzung: Was soll in welcher Zeit erreicht werden? Falls die geplante Stelle an den neuen Mitarbeiter? Was kostet die Anzeige? Welches Gehalt soll für die neue Stelle gezahlt werden? gemacht wird. Eine Entscheidung über die weitere Vorgehensweise wird getroffen und ein genauer Maßnahmenplan nach dem Muster »Wer macht was
 
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müssen demzufolge rechtzeitig erkannt werden. • Kontinuität: Planung darf nicht sporadisch erfolgen, sondern muß kontinuierlich fortgeführt werden. Einer Führungskraft stehen definiert anschließend, wie weiter vorgegangen werden soll. Diese Entscheidung kann den Einfluß der Mitarbeiter widerspiegeln, muß aber nicht. • Gruppenorientierte die Planung einkalkuliert werden. Wichtig ist auch eine gemeinsam vereinbarte Kontrolle. Planung 413 immer dann, wenn für den Fall, daß etwas nicht klappt, keine Ersatzstrategien entwickelt wurden. Mögliche Schwierigkeiten müssen deshalb unbedingt in ist bereit, jeden Vorschlag anzunehmen, der die Unterstützung der ganzen Gruppe hat. Welche Risiken und Gefahren beinhaltet Planung? Planungen versagen es aber nicht. Die ausgearbeiteten Pläne teilt die Führungskraft dann den Mitarbeitern mit. • Konsultative Strategie: Die Führungskraft bespricht die der bei den Mitarbeitern gesammelten Informationen. Dabei kann man den Mitarbeitern erklären, wozu man die angeforderten Informationen braucht, man muß verschiedene Planungsmodelle offen (Führungsstil): • Autoritäre Strategie: Die Führungskraft erstellt die Pläne allein, entweder auf der Basis der eigenen oder Voraussetzungen, auf denen die Planung aufgebaut ist, so muß der bestehende Plan natürlich den neuen Voraussetzungen angepaßt werden. Neue Bedingungen anstehende Planung mit den betroffenen Mitarbeitern entweder einzeln oder in der Gruppe. Sie nimmt deren Ideen und Vorschläge auf und Die Führungskraft fungiert bei diesem Gespräch als neutraler Moderator (Moderation). Sie versucht dabei nicht, der Gruppe ihre Planungsideen aufzudrängen, sondern Strategie: Die Führungskraft plant nicht nur mit, sondern auch in der Gruppe. Zusammen finden und bewerten alle Beteiligten mögliche Vorgehensweisen. mationen ist deshalb wichtig. Vergleiche mit anderen Unternehmen (Benchmarking) oder Unternehmungen kann hierbei sehr hilfreich sein. • Flexibilität: Wechseln die
 
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Arbeit ebensowenig. Es wird immer wichtiger, Leistungen und Produkte ansprechend zu »verpacken« und zu präsentieren. Das Auge beurteilt immer mit. Präsentation: Man zeigt anderen die Ergebnisse seiner Arbeit oder besser gesagt: Man legt sie dar! Führungskräfte unterrichten beispielsweise auf einer Präsentationsveranstaltung am Ende eines Geschäftsjahres den Vorstand über die Erfolge ihrer Arbeit. Dabei stehen sie in der Regel am OverheadProjektor Der Vortrag eines Redners ist beispielsweise dann viel ansprechender, wenn er zur Illustrierung der Inhalte professionelle Grafiken zeigt, anstatt mit Wort Präsentieren bedeutet soviel wie vorzeigen oder vorlegen, aber auch überreichen und darbieten. Und genau das macht man bei einer werden: So kann die Ausarbeitung bestimmter Projekte oder die Vorbereitung der eigenen Präsentation an Mitarbeiter delegiert werden (Delegation). Präsentiert wird Tip Nur eine sorgfältige Planung hilft Ihnen bei der Bewältigung komplexer Aufgabenstellungen. Achten Sie jedoch darauf, daß die Planung nicht zittriger Hand schlecht lesbare Folien auf einen OverheadProjektor zu legen. Ausgefeilte Präsentationen sind zum Beipiel dann sinnvoll, wenn den Mitarbeitern – und unter sehr kritischer Beobachtung (Visualisierung). Wie funktioniert eine Präsentation? Gute Ideen verkaufen sich selten allein – und gute aus verschiedenen Gründen. Eine Präsentation kann einen Kunden von einem Angebot überzeugen, 414 Konzepte und Methoden zum Selbstzweck wird, denn sonst kommen Sie vor lauter Planung nicht mehr zum Arbeiten. Präsentation Was ist eine Präsentation? Das oder den eigenen Vorgesetzten Idee und genauer Ablauf eines neuen Projektes verdeutlicht werden sollen. Präsentationen können auch als Führungsinstrument eingesetzt
 
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Die wesentlichen Aussagen der Präsentation können zusammengefaßt und den Teilnehmern mitgegeben werden. Diese Unterlagen sollten rechtzeitig fertiggestellt sein. Persönliche Vorbereitung Bei der Vorbereitung auf die eigentliche Präsentationsveranstaltung hilft die Beantwortung der folgenden vier Kernpunkte: • Thema und Ziel: Thema und motivieren. Eine gute Vorbereitung ist in jedem Fall für den Erfolg einer Präsentation sehr wichtig, wenn nicht sogar ausschlaggebend. Organisatorische Minuten eingelegt werden. Des weiteren ist zu klären, wie die Pausengestaltung im einzelnen aussieht, ob beispielsweise Catering organisiert werden muß die Unternehmensführung über die neuesten Forschungsergebnisse informieren oder auch ein bestimmtes Gremium zur Freigabe von Finanzmitteln für ein bestimmtes Projekt geeigneten Ortes für eine Präsentation sollte man darauf achten, daß der gewählte Veranstaltungsort den Anforderungen im Hinblick auf Größe, zentrale festgelegt und der gesamte Tagesablauf rechtzeitig organisiert werden. Besonders bei längeren Veranstaltungen sollten Pausen in kürzeren Einheiten, circa alle 45 Lage und Bestuhlung genügt. In diesem Zusammenhang sollte auch die Ausstattung des gewählten Raumes, also beispielsweise Verdunkelungsmöglichkeiten, falls ein Film oder ob vielleicht ein geeignetes Restaurant in der Nähe ist. • Einladungen: Zu jeder Präsentationsveranstaltung gehört eine formale Einladung. Sie Vorbereitung Bei der organisatorischen Vorbereitung einer Präsentationsveranstaltung sind folgende Punkte zu beachten: • Ort und Konferenzraum: Bei der Auswahl eines Rückfragen und eine Teilnahmebestätigung, die zurückgeschickt oder gefaxt werden kann. Einladungen sollten frühzeitig verschickt werden. • Unterlagen für die Teilnehmer: Ziel sind nicht dasselbe! Lautet das Thema beispielsweise »Entwicklungshilfe für Straßenkinder in Rio«, dann ist Präsentation 415 gezeigt oder ein OverheadProjektor benutzt werden soll, genau geprüft werden. • Zeit: Datum, Uhrzeit und Dauer der Veranstaltung sollten frühzeitig enthält das Thema der Präsentation, Ort und Raum, Zeitpunkt und dauer, die Namen der Referenten, den Namen des Ansprechpartners bei
 
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die Regel »Weniger ist mehr« beachten: Zuviel des Guten verwirrt das Publikum. Wichtig ist, daß die Präsentation lebendig bleibt. 416 Vorrang vor Bekanntem. Man sollte auch möglichst nur Informationen verarbeiten, die für Zielsetzung und Zielgruppe am aussagekräftigsten sind. • Ablauf: Das kann man entweder durch Fragen, durch eine Provokation, Nutzenversprechen oder persönliche Betroffenheit erreichen. 2. Hauptteil: Im Hauptteil wird das Die Inhalte und der Ablauf einer Präsentation hängen zum größten Teil von der Zielgruppe ab. Der Redner muß immer genau Thema systematisch abgehandelt. Wichtig dabei ist, daß die Argumentation logisch aufgebaut ist, so daß sie alle Zuhörer einfach nachvollziehen können. anschließenden Diskussion: 1. Eröffnung: Am Beginn jeder Veranstaltung steht die Begrüßung. Dabei wird der Anlaß der Präsentation vorgestellt, das Thema werden, denn jede Präsentation ist zielgerichtet. Das bedeutet, die weitere Planung des Vortrages ordnet sich der Zielsetzung unter. • Zielgruppe: damit noch nicht klar, ob der Redner für eine Anschlußfinanzierung für das kommende Jahr werben, einen Geschäftsbericht vom vergangenen Jahr man zielgerichtet Material sammeln und auswählen. Die ausgewählten Inhalte werden dann auf das Wesentliche reduziert. Neue Informationen haben dabei immer Es gibt verschiedene Möglichkeiten, die Aufmerksamkeit der Teilnehmer zu fesseln: Man kann den Stoff in verschiedene Abschnitte gliedern und kurze vorlegen oder sich für die Beseitigung organisatorischer Schwierigkeiten einsetzen soll. Das Ziel einer Präsentation sollte so klar wie möglich definiert sowie die angestrebten Ziele benannt. Im Übergang von Begrüßung zu Einleitung wird den Zuhörern eine Art »Fahrplan« mit den Hauptgliederungspunkten wählen und Beispiele aus der Lebenswelt seines Publikums nennen. • Inhalte: Wenn Thema, Ziel und Zielgruppe der Präsentation feststehen, kann Eine Präsentation besteht immer aus den drei Teilen Eröffnung, Hauptteil und Schluß. In einigen Fällen stellen sich die Redner einer Konzepte und Methoden der Präsentation vorgestellt. Könnern gelingt es schon bei der Begrüßung, das Publikum auf das Thema einzustimmen und neugierig zu machen. wissen, zu wem er spricht. Auf diese Art kann er den Vortrag auf sein jeweiliges Publikum abstimmen, die entsprechende Fachsprache Pausen einlegen, wirkungsvolle Visualisierungstechniken benutzen, Abwechslung in den Medien bieten oder ein Thema mit mehreren Personen präsentieren. Dabei sollte man
 
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Der Erfolg einer Präsentation läßt sich nie garantieren, da er neben bestimmten formalen Faktoren wie Lesbarkeit und Aussagekraft der verwendeten vor der Präsentation erarbeiten. Meistens kennt man ja die gängigen Einwände schon vorher. Welche Risiken und Gefahren beinhaltet eine Präsentation? visuellen Hilfsmittel auch von persönlichen Faktoren wie Sympathie oder Ablehnung abhängig ist. Diese kann man allerdings beeinflussen. Mit einem ausgefeilten und komplexen Inhalten überfrachtet, sonst besteht die Gefahr der Überforderung der Zuhörer. Tips Bereiten Sie sich für jede Präsentation einen klar darüber sein, welche Eröffnungsfrage man stellen möchte, welcher Art Kritik man sich aussetzt und wer sie üben wird. Auch Spickzettel vor. Notieren Sie sich darauf die Hauptgliederungspunkte der Präsentation mit den zugehörigen Überleitungen und Pausen am besten stichwortartig und sollte man die eigenen Argumente und Erwiderungen, die einem bei der Verteidigung des eigenen Standpunktes (Einwandbehandlung) hilfreich sein können, schon erst dann, wenn Sie mit der Vorbereitung fertig sind. Präsentation 417 man nicht als begnadeter Redner geboren wurde. Der Vortragende muß darauf achten, daß er seine Rede nicht mit Grafiken, Statistiken inszenieren. Denn: So entscheidend wie der erste Eindruck ist, so bleibend ist auch der letzte. Jetzt werden die wichtigsten Kernpunkte stattfinden soll oder aufgrund des Themas absehbar ist, sollte man auch diesen Teil der Veranstaltung sorgfältig vorbereiten. Man muß sich zusammenfassend aufgezählt und die entscheidende These der Präsentation abschließend formuliert. 4. Diskussion: Falls eine Diskussion im Anschluß an die Präsentation 3. Abschluß: Der Abschluß einer Präsentation sollte bereits am Ende des Hauptteils vorbereitet werden. Nur so läßt er sich sorgfältig in großer Schrift. Versehen Sie die Seiten außerdem mit Seitenzahlen, damit Sie die Übersicht nicht verlieren. Notieren Sie diese aber Aufbau der Präsentation, einem gekonnten Verhalten während der »Darbietung« und gelungenen Visualisierungstechniken wird man sicher Erfolg haben – selbst wenn
 
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Unternehmen die Möglichkeit, sich gegenseitig kennenzulernen. Die Probezeit gehört zum Standard der deutschen Einstellungspraxis, sie ist selbst in MusterArbeitsverträgen bereits unmittelbar vor Ihrer Präsentation die Räumlichkeiten und die eingesetzte Technik genau. So können Sie Verlegenheitspausen vermeiden, die beispielsweise dann entstehen, kann er sich in Ruhe mit dem Aufbau des Unternehmens, dem Jahresumsatz, der Anzahl der Mitarbeiter und den Produkten vetraut immer wieder während der Einarbeitungszeit behandelt werden. Der Mitarbeiter beginnt dann schnell, die richtige Einstellung und Motivation zu finden. Hilfreich akzeptierten Bewerber schon vor Arbeitsantritt eine speziell für neue Mitarbeiter zusammengestellte Broschüre und eine Werkszeitschrift nach Hause zu senden. So und Methoden Stelle in einem Unternehmen an, so wird für die Anfangszeit eine Probezeit vereinbart. Sie gibt dem neuen Mitarbeiter und dem integriert. In der Regel dauert die Probezeit in einem Unternehmen zwischen drei Monaten und einem halben Jahr. Wie läuft eine bei der Einführung wirkt sich fast immer eine betriebliche Patenschaft aus: Der Pate begleitet den Siehe auch Checkliste 418 Konzepte wenn Sie zu lange nach dem Knopf am OverheadProjektor suchen. Probezeit Was ist eine Probezeit? Tritt ein neuer Mitarbeiter eine Probezeit ab? Grundsätzlich läßt sich die Probezeit in drei Phasen aufteilen: 1. Vor Beginn des Arbeitsverhältnisses: Gut ist es, dem Lernen Sie die ersten Worte des Einstieges auswendig. Machen Sie vor wichtigen Präsentationen eine Generalprobe, beispielsweise vor Kollegen. Inspizieren Sie machen. 2. Während der Probezeit: Trotz dieser Vorabinformationen müssen mit dem Mitarbeiter Fragen zum Verständnis des Betriebes und der Unternehmensphilosophie
 
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Verbesserungspotentiale demzufolge eher ins Auge fallen als den Mitarbeitern, denen viele Abläufe schon zur Routine geworden sind. Eine Probezeit sollte kosten das Unternehmen Geld. Probezeit 419 unter Umständen auf eine Probezeit verzichten, beispielsweise wenn: • der neue Mitarbeiter dem Unternehmen schon vor seiner Festanstellung als freier beinhaltet eine Probezeit? Die Gefahr, daß der neu eingestellte Mitarbeiter das Unternehmen während der Probezeit bereits wieder verläßt, ist groß: Rund ein Drittel der Mitarbeiter tun dies. Solche Reaktionen schädigen das Unternehmen auf vielfache Weise: • Der schlechte Ruf der sozialen Bereich. 3. Kurz vor Ablauf der Probezeit: Kurz vor Ablauf der Probezeit sollte ein Beurteilungsgespräch zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter Mitarbeiter nicht zu überfordern. Des weiteren sollte man stets ein offenes Ohr für seine Anregungen und Vorschläge haben. Ein neuer neuen Mitarbeiter in der ersten Zeit am neuen Arbeitsplatz und ist Ansprechpartner für Fragen aus dem fachlichen, aber vor allem Mitarbeiter, der mit den Abläufen in einem Unternehmen noch nicht vertraut ist, kann auch noch nicht betriebsblind sein. Ihm können verpaßte Chance, nicht auch einen zufriedenstellenden Ausgang der Probezeit für ein persönliches Mitarbeitergespräch zu nutzen. Die Führungskraft kann in einem Mitarbeiter oder Auszubildender bekannt war, • der Mitarbeiter lediglich innerhalb des Unternehmens die Position,Abteilung, Filiale wechselt. Welche Risiken und Gefahren grundsätzlich immer vereinbart werden. Denn nur sie bietet die Möglichkeit, sich gegenseitig gut kennenzulernen. In einigen Fällen kann man jedoch stattfinden. In vielen Betrieben wird diese Unterhaltung leider nur dann geführt, wenn die Probezeit negativ ausfällt. Es wäre jedoch eine Firma setzt sich fest. • Die starke Fluktuation wirkt sich negativ auf das Betriebsklima aus. • Kündigungen während der Probezeit sprechen. Während der Probezeit sollte man als Führungskraft vor allem darauf achten, den sogenannten »Praxisschock« zu vermeiden und den neuen solchen Gespräch, vielleicht sogar schon vor dem Hintergrund der weiteren Karriereplanung, mit dem Mitarbeiter über dessen künftige Erwartungen und Möglichkeiten
 
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Denn nur wenn ein Problem von allen Seiten richtig erkannt und definiert wird, kann es auch zufrieSiehe auch Checkliste 420 es tun. Deshalb sollten Probleme als Herausforderungen und Chance verstanden werden, etwas verbessern zu können. Wer Probleme in Ziele verwandelt, sich in sechs Schritte: 1. Problem erkennen und definieren: Der erste Schritt ist zugleich auch der entscheidende Schritt der Problemlösung. Konzepte und Methoden handeln zu müssen. Ein sogenanntes Problem beschreibt nichts anderes als die Tasache, daß gewisse Dinge besser funktionieren könnten als sie hat plötzlich nicht mehr ein Problem, sondern eine interessante Aufgabe zu lösen. Wie löst man ein Problem? Der Problemlösungsprozeß gliedert Problemlösung Was ist ein Problem? Probleme sind meist das Resultat falscher Entscheidungen in der Vergangenheit. Mit dem Wort »Problem« bezeichnet der Mensch Situationen, in denen etwas nicht so läuft, wie er es sich vorgestellt hat. Probleme werden deshalb von den meisten Menschen als negativ empfunden. Viele haben sogar Angst davor. Tatsächlich sind Probleme jedoch nur ein Symptom für die Notwendigkeit, Tip Wenn es in Ihrem Unternehmen häufiger vorkommt, daß Mitarbeiter vor Ablauf der Probezeit kündigen, so sollten Sie dringend die Stellenbeschreibung, die Stellenausschreibung und die Methoden der Personalauswahl überprüfen. Literaturtip Korff, Ernst/Schmidt, Walter: Menschen beurteilen und Menschen führen, Heidelberg 1983
 
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