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Change Management  517 Seite(n)
Den Unternehmenswandel gestalten
Klaus Doppler, Christoph Lauterburg
ISBN:  3-593-37808-6
ISBN13:  978-3593378084

Change Management
Leserecht 138.00 EUR
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Ausschnitt aus dem Kapitel: Teil III Blick in die Werkstatt
 
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Teil III Blick in die Werkstatt
 
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Zukunft des Unternehmens zu sichern, muss man sich nicht aufs Glatteis der allgemeinen Zukunftsforschung begeben. Im Zeitalter des raschen Wandels kurzund mittelfristige Entwicklung sowie die Bedarfslage aktueller oder potenzieller Kundenzielgruppen – ist fast immer irgendwo im Unternehmen selbst vorhanden – nicht unbedingt in den Köpfen der obersten Chefs, wohl aber, meist häppchenweise verstreut, in den Köpfen einzelner Mitarbeiter und Führungskräfte für Wohl und Wehe des Unternehmens – und dies bedeutet in erster Linie, seine Zukunft zu sichern. Zweitens, um die eine nicht delegierbare Aufgabe der Unternehmensleitung. Wer immer sonst noch beteiligt werden muss – der obere Führungskreis, Vertreter zentraler Fachfunktionen, eine aus aktueller Sicht sinnvolle und erfolgversprechende Marschrichtung einzuschlagen, diese aber vor dem Hintergrund neuer Entwicklungen regelmässig zu überprüfen und, und der chaotisch ablaufenden Veränderungen in der Wirtschaft, der Politik und der Gesellschaft können Marktentwicklungen bestenfalls kurzund mittelfristig abgeschätzt werden. sowie in Studien einzelner Funktionsberei169 Drittens, das relevante Wissen über das Umfeld, in dem das Unternehmen erfolgreich bestehen soll – die Verfassung der Märkte, deren der Betriebsrat, das Aufsichtsgremium oder externe Berater – die Entscheidungsträger sind die Mitglieder der Unternehmensleitung. Sie tragen letztlich die Verantwortung wenn notwendig, rechtzeitig anzupassen. Das heißt: Strategiecontrolling ist ein zentrales Element der Strategieentwicklung und letztlich eine Daueraufgabe des obersten Managements. 1. Kapitel Strategieentwicklung Vier Klarstellungen vorweg Erstens, das Bestimmen des Weges, den ein Unternehmen in die Zukunft nehmen soll, ist Das Ziel der Strategieentwicklung besteht deshalb nicht darin, die eine und einzige, für alle Zeiten richtige Strategie festzulegen, sondern darin,
 
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Stellen bereits vorhandene Wissen zu bündeln und für eine erfolgversprechende Strategie des Unternehmens verfügbar zu machen. Mit anderen Worten: Bei leichteste Teil der Aufgabe. Der wirklich anspruchsvolle Teil besteht darin, die Strategie umzusetzen. Dies aber ist kaum möglich, wenn die dann wertvoll und wirksam, wenn sie von allen Mitarbeiter verstanden und als Leitidee für ihr Handeln im Sinne der Unternehmensziele least: Viele Leute glauben, mit der Formulierung der Strategie sei der Job getan. In Tat und Wahrheit ist dies der Strategie in den Köpfen einzelner Manager, Stabsleute und Berater wie ein Staatsgeheimnis unter Verschluss gehalten wird. Eine Strategie ist nur stolzgeschwellter Brust verkündet: »Unsere Strategie besteht darin, in zwei Jahren Nummer eins im Markt zu sein!« oder »Unsere Strategie ist »Leitbild« – es herrscht eine verwirrende Begriffsvielfalt. Und häufig wird das eine mit dem andern verwechselt. Etwa wenn jemand mit Sie ist eine Realutopie, also ein Zustand, der noch nicht erreicht ist, aber grundsätzlich erreicht werden kann – gleichsam ein bezieht sich dieser Begriff in der Regel auf eine Vision vom Unternehmen – eine allgemein gehaltene, positive Vorstellung vom Unternehmen in der Zukunft. Sie steht am Anfang und sagt etwas aus über die angestrebte Identität der Firma oder der Institution. es, den Umsatz in drei Jahren zu verdoppeln!«. Nachfolgend kurz unser Verständnis der einzelnen Begriffe. Vision Im Zusammenhang mit Strategien che oder Fachstellen. Es geht deshalb meist weniger darum, fundamental neues Wissen zu generieren, als vielmehr darum, das an verschiedenen der Entwicklung von Strategien kommt dem Prozess, das heißt den konkreten Vorgehensweisen, eine ganz besondere Bedeutung zu. Last, but not »Stern von Bethlehem«, der anzeigt: In diese Richtung wollen wir uns bewegen. 170 akzeptiert wird. Das heißt: Die Wirksamkeit der Strategie steht und fällt mit der Strategiekommunikation. Begrifflichkeiten »Strategie«, »Ziel«, »Plan«, »Vision«, »Maßnahme«,
 
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abgestimmter Maßnahmen verstanden. Maßnahmen Maßnahmen sind konkrete Aktionen oder operative Schritte, die notwendig sind, um die Strategie umzusetzen und die seiner Ziele (Was wollen wir?) sowie seiner Werthaltungen (Wofür stehen wir?). Als Führungsleitbild dagegen wird im Allgemeinen eine interne »Charta« Ziele Ziele sind die Basis unternehmerischen Handelns schlechthin – und die wesentlichen Impulsgeber für Veränderungen. Die Ziele definieren konkret den von denen erwartet wird, dass alle Beteiligten ihr Verhalten danach ausrichten. 171 Plan, wie man sein Ziel am besten, günstigsten oder schnellsten erreichen will, und in dem man diejenigen Faktoren oder Ereignisse, sein: Was wollen oder müssen wir erreichen – bis wann? Strategie Die Strategie ist der grundsätzliche Weg, auf dem die Zustand, den man zu erreichen sucht. Sie müssen, wenn sie wirksam sein sollen, überprüfbar und sinnvollerweise mit konkreten Zeitvorstellungen gekoppelt im Bereich der weichen Faktoren bezeichnet, eine aktenkundige Sammlung der Grundsätze und Spielregeln der Kommunikation, der Führung und der Zusammenarbeit, wie es gesehen werden möchte. Es gibt in kompakter Form Antwort auf Fragen der Identität des Unternehmens (Wer sind wir?), Hauptziele des Unternehmens erreicht werden sollen. In Anlehnung an das Bedeutungswörterbuch des Dudens können wir definieren: Die Strategie ist ein die in die eigenen Aktionen – positiv oder negativ – hineinspielen könnten, von vornherein einzukalkulieren versucht. Plan Ein Plan kann Ziele zu erreichen. Leitbild Als Unternehmensleitbild wird in der Regel eine Darstellung bezeichnet, wie das Unternehmen sich selbst sieht, und theoretisch die Qualität einer Strategie haben. In der Praxis wird jedoch unter Plan in der Regel eine Zusammenstellung vorgesehener, aufeinander
 
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bilden das wesentliche Gerüst für die weitere Untersuchung: 172 Wie konsequent halten wir uns daran? • In was für einem Umfeld müssen wir uns behaupten? • Welches sind unsere wir heute? Gute Strategiearbeit ist zu einem guten Teil die Kunst, die richtigen, wenn auch scheinbar einfache Fragen zu stellen. Wir möchten in diesem Kapitel zunächst die Kernelemente einer Strategie beschreiben: Worin besteht eine Strategie? Was alles ist zu berücksichtigen, sichergestellt werden, dass alle Beteiligten angstfrei und ungestört ihre individuelle Sicht der Dinge einbringen können. Bereits hier kann sonst der Es gilt zunächst, sich die aktuelle Ausgangslage bewusst zu machen – und zu gewährleisten, dass diese von allen Beteiligten klar verstanden wird. Fragen, die hier zu stellen sind, lauten etwa: • Welches ist unsere derzeitige Ausrichtung? • Was tun wir Stärken? • Welches sind unsere Schwächen? Ziel dieser Übung ist es, sich die aktuelle Lage des Unternehmens ungeschminkt zu vergegenwärtigen Wesentliches aufzeigen, nämlich wie Statusund Machtfragen das Ganze zum Scheitern bringen können. A. Kernelemente einer Strategie Die IstSituation: Wo stehen erste gravierende Unfall passieren: dass nämlich einzelne Hierarchen – sei es aus Kalkül, sei es aus Ignoranz – den Status damit ein Plan den Namen Strategie verdient? Danach befassen wir uns mit dem Strategieprozess, also mit der Frage, wie eine und damit den Startpunkt potenzieller Veränderungen sauber zu definieren. Wie immer die Gruppe, in der dies geschieht, zusammengesetzt ist, muss Lage zum Ausgangspunkt strategischer Überlegungen gemacht wird. Schwerste Unternehmenskrisen und Firmenpleiten haben manchmal ihren Urspung in derartigen Vorgängen. Vier Perspektiven quo völlig einseitig beschreiben; dass danach niemand mehr wagt, abweichende Meinungen zu äußern; und dass schlussendlich ein Zerrbild der aktuellen Strategie entwickelt wird, wer daran beteiligt werden soll und wie sie umgesetzt werden kann. Und schließlich wollen wir etwas ganz heute ganz konkret – und wie tun wir es? • Wie und warum ist es zu dieser Ausrichtung gekommen? •
 
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Szenarien – oder Vorgriff auf die Zukunft Wir bleiben dabei: Niemand kennt die Zukunft. Doch dies bedeutet nicht, dass man dann tatsächlich kommt, einstellen kann. Mit den Worten von Jack Welch: »Ich weiß nicht, wohin der Ball springen wird – überprüfen, müssen wir uns ein Stück weit vom ihm weg bewegen, es sozusagen von außen anschauen und uns fragen, wozu abwarten und Tee trinken kann. Es gibt immer verschiedene mögliche Zukunftsentwicklungen – darunter wahrscheinlichere sowie weniger wahrscheinliche. Es geht darum, mir einen festen Punkt außerhalb der Erde und ich werde diese aus den Angeln heben.« Um ein System wirklich zu aber ich werde ganz schnell dort sein.« 173 sich geändert haben – und andere »Spieler« im Markt möglicherweise bessere Lösungen gefunden haben. Wir müssen der spontanen Neigung widerstehen, es eigentlich da ist. Wir müssen uns fragen, ob es seine Funktion noch erfüllt oder ob die Anforderungen des Umfelds 1. Blick nach außen: Der Wandel im Umfeld Wir haben bereits an anderer Stelle den Satz von Archimedes zitiert: »Gib das Unternehmen so, wie es ist, als gegeben hinzunehmen, und lediglich von innen her zu untersuchen, ob das System noch sich auf unterschiedliche mögliche Zukünfte vorzubereiten und das Unternehmen so fit zu trimmen, dass es sich schnell auf das, was Schritt: der Blick nach außen, in das Umfeld, in den Markt. Eine wesentliche Gefahr wird damit gebannt: die Nabelschau. 2. alles konkret auf uns und unser Geschäft aus? Dies ist – nach einer ersten Beschreibung der IstSituation – der entscheidende funktioniert. Die entscheidenden Fragen dazu lauten: • Was tut sich für uns Bedeutsames im Hinblick auf – Märkte – Kundenbedürfnisse und Kundenverhalten – für unsere Wertschöpfungsketten relevanteTechnologien – Konkurrenz – politische Rahmenbedingungen – gesellschaftliche Trends? • Wie wirkt sich dies
 
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wir im Falle jedes einzelnen Szenarios im Hinblick auf Knowhow, Produkte, Geschäftsprozesse, Strukturen und Qualifikationen aufgestellt sein, um Erfolg haben einmal der vorhandenen Stärken bewusst werden. Das Produkt oder die Dienstleistungen sind das eine. Die Einzigartigkeit kann aber auch im Die Leitfragen: • In welche Richtung könnte das, was sich zur Zeit abspielt oder abzeichnet, mittelfristig führen? • Was ist oder eine so genannte Zukunftswerkstatt durchzuführen. 3. Kernkompetenzen Im härter werdenden Zeitwettbewerb von heute kann es ruinös sein, sich auf auf das zu konzentrieren, was man wirklich kann – und dieses Knowhow konsequent auszubauen. Dazu muss man sich allerdings erst im Unternehmen eine Komplexität erzeugt, der das Management anschließend nicht mehr gewachsen ist. Das Erfolgsgeheimnis besteht deshalb häufig darin, sich unterschiedlich sein: In kleinen überschaubaren Organisationen reicht es häufig, das in den Köpfen der Führungskräfte und Mitarbeiter vorhandene Wissen zusammenzutragen und gemeinsam zu diskutieren. In größeren und komplexeren Organisationen kann es notwendig sein, einen professionell begleiteten Prozess der Szenariobildung einzuleiten 174 absehbar – was nicht? • Welches sind mögliche Szenarien für heute in drei oder fünf Jahren – und wie müssten zu können? • Wo sehen wir wesentliche Chancen? • Was sehen wir für Gefahren und Risiken? Der methodische Ansatz kann Führungsphilosophie. Leitfragen: • Was können wir besonders gut? • Worin besteht unsere USP (Unique Selling Proposition) im Vergleich zum Wettbewerb? Gebiete zu begeben, in denen man kein fundiertes Knowhow besitzt. Außerdem besteht immer die Gefahr, dass man sich verzettelt und Design der Geschäftsprozessen liegen, in den Formen der Marktbearbeitung, in der Logistik, ja eventuell sogar im Erscheinungsbild und in der
 
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ehrliche Zwischenbilanz. Hier entscheidet sich, ob man schönen Zukunftsfantasien nachjagt und letztlich die Existenz des Unternehmens aufs Spiel setzt – zu sein als alle anderen? • Welche derzeitigen oder absehbaren Entwicklungen im Umfeld können wir dabei nutzen? In der Konsequenz ausbauen und erkannte Defizite abbauen? • Wenn nein: Was haben wir sonst für Optionen? In welche Richtung müssen wir uns Zukunft unsere Kunden? • Welches sind deren Bedürfnisse? • Wie bedeutend ist dieser Markt insgesamt? • Wer sind die potenziellen unter Gesichtspunkten von Qualität, Zeit und Kosten noch der bestmögliche Weg? • Wenn ja: Wie können wir unsere vorhandenen Stärken • Wo hätten wir die Chance, vorhandenes Knowhow mit einem vernünftigen Aufwand noch wesentlich zu erweitern? • Wo und wie sind wir in der Lage, uns einen zusätzlichen Konkurrenzvorsprung zu sichern – das heißt: Wo haben wir die Chance, besser Mitbewerber – und was können sie? • Was können wir für einen spezifischen Kundennutzen stiften? • Wer wird uns wofür umorientieren? Welche Schritte sind dazu notwendig? Und: 175 geht es um den Entwurf eines erfolgversprechenden Geschäftsmodells, das heißt um klare Antworten auf folgende Fragen: • Wer sind in so viel Geld bezahlen, dass wir daraus ein rentables Geschäft machen können? • Und: Wodurch glauben wir, uns nachhaltig von gut können, in Zukunft noch gebraucht? • Ist die Art und Weise, wie wir heute unsere Produkte herstellen und vermarkten, der Konkurrenz abheben zu können? 4. Die Moral von der Geschicht’ … Dies ist der vierte Schritt: die kritische und oder ob ein solides Fundament für eine den Realitäten angepasste Zukunftsentwicklung geschaffen wird. Die Leitfragen: • Wird das, was wir
 
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muss radikal infrage gestellt werden – nicht nur Produkte, Prozesse und Strukturen, sondern auch bisherige Strategien, ja möglicherweise gar die bisherigen Unternehmensziele. Die Grundfragen von Michael Hammer und James Champy in ihrem Bestseller »How to Reinvent the Corporation« sind nach gemacht hat, und wie man es gemacht hat, nicht mehr gebraucht wird. 176 Management die Nase nicht im Wind gehabt hat, eines Tages vor der bitteren Einsicht stehen, dass alles, was man bisher wie vor äußerst nützlich: Warum tun wir das, was wir tun, überhaupt? Und: Warum tun wir dies genau so, wie haben, von denen wir aber abhängig sind? »Schuster, bleib bei deinem Leisten« – Gesetz ohne Ausnahme? In Zeiten des schnellen, uns den Zugriff auf beziehungsweise die Steuerung von Ressourcen, Produkten, Dienstleistungen und Prozessen, die wir nicht mehr unter eigener Regie Was machen wir selbst – und was lassen wir von anderen für uns machen? Frage Nr. 3: Wie sichern wir Wann müssen wir beginnen, wenn wir nicht riskieren wollen, den Zug zu verpassen? Und damit fängt die eigentliche Strategiearbeit erst und Entwicklungen im Umfeld regelmäßig die Firma mental auszulöschen und neu zu erfinden – nicht nur das Kerngeschäft des Unternehmens, wir es tun – warum nicht anders? Mit diesen beiden Hebeln können wir es schaffen, vor dem Hintergrund aktueller Bedingungen häufig radikalen technologischen Wandels und der damit einhergehenden, raschen Veränderung von Märkten, Wertschöpfungsketten und Geschäftsprozessen kann ein Unternehmen, wenn das richtig an. Konsequenzen und NeuPositionierung Wenn es um die zukünftige Existenz des Unternehmens geht, darf es keine Tabus geben. Alles sondern auch die Art und Weise, wie es sich aufgestellt hat. Auf drei Grundfragen gilt es klare Antworten zu finden. Frage Nr. 1: Was machen wir – und von was werden wir in Zukunft die Finger lassen? Frage Nr. 2:
 
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Managementkapazität – gezielt zu entwickeln und einzusetzen. 177 der Satz: »Wenn die Richtung nicht stimmt, nützt es nichts, das Tempo zu erhöhen.« Wenn der Wettbewerb sich völlig neu aufstellt, wenn scheinbar aus dem Nichts neue Wettbewerber mit völlig neuen Fähigkeiten auf den Plan getreten sind, kann es durchaus ideologische Scheuklappen geführte Diskussion und eine differenzierte Auseinandersetzung sowohl mit dem Umfeld als auch mit dem eigenen Unternehmen voraus. Zwischen immer schon gemacht hat, nur konsequenter. 3. Ausschließlich tun, was man schon kann. 4. Nachmachen, was alle anderen, mit denen man sich vergleicht, auch tun. Für die Strategie, weiterhin zu tun, was man immer schon gemacht hat, nur konsequenter, gilt Folgende Handlungsmuster können tatsächlich die Existenz des Unternehmens gefährden: 1. Einfach so weitermachen wie bisher. 2. Das tun, was man Kompetenz erwirbt, wird in Zukunft schlechte Karten haben. Das Verderben lauert aber auch auf der anderen Seite: Wer zu früh und verlangen von den Teilnehmern völlig neue Fähigkeiten. Ob im Verlagswesen, im Buchhandel, im Bankgeschäft oder auch generell in der den beiden Extremen – alles auf eine Karte setzen oder sich völlig verzetteln – liegt ein weiter Gestaltungsspielraum. Es geht tun, was man beherrscht, kann tödlich sein, wenn bisheriges Knowhow keine Bedeutung mehr hat. Märkte werden heute buchstäblich umgekrempelt – Logistik vieler Unternehmen verschiedenster Branchen: Die Geschäftsprozesse werden durch Internet und ECommerce kräftig durcheinander gewirbelt. Wer sich hier nicht frühzeitig darum, sich ein differenziertes Bild über die in Zukunft notwendigen Kompetenzen zu verschaffen, schonungslos die aktuelle Ausgangssituation im Hinblick auf vernünftig sein, sich neue Optionen zu überlegen, sich allenfalls zu verbünden oder aber sich woanders neu zu etablieren. Nur das Zeit voraus ist, muss oft in sehr unbequemen Unterkünften auf diese warten.« Eine qualifizierte Strategiebildung setzt deshalb eine offene, ohne alle geschäftsrelevanten Faktoren zur Kenntnis nehmen, um vor diesem doppelten Hintergrund die unternehmerischen Ressourcen – nicht zuletzt die alles entscheidende alles auf eine Karte setzt, dem können wir den Spruch von Stanislaw Lec als Mahnung ans Herz legen: »Wer seiner
 
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Commodity ist, dasheißt bei vielen konkurrierenden Anbietern in vergleichbarer Form zu haben ist und (b) im Notfall auch kurzfristig wieder anderen abhängig. Ein zweiter Grundsatz lautet: Einkaufen nur dann, wenn das Produkt oder die Dienstleistung (a) am freien Markt eine Selbst machen oder zukaufen? Eines der Hauptprobleme der Unternehmensführung ist heutzutage die Komplexität. Mit ihr sind zwei existenzielle Gefahren verbunden, nämlich (a) Überforderung des Managements und (b) nicht mehr wettbewerbsfähige Kosten. Wenn die Geschäftsidee grundsätzlich geklärt ist, stellen sich deshalb Blick auf eine schlanke Organisation nicht zwingend selbst machen müssen? • Was machen wir mit Aktivitäten, die nicht zu unserem Kerngeschäft gehören: Liquidieren? Verkaufen? Ausgründen? • Und wenn ausgründen: Als selbstständige Einheit im Unternehmensverbund behalten – oder sich ganz trennen Denn hier wird in Netzwerken gearbeitet. In einem hoch differenzierten Geflecht von eigener Produktion und einer JustintimeZulieferindustrie, die teilweise direkt auf dem Produktionsgelände angesiedelt und in den Herstellungsprozess integriert ist, bleibt jeder zwar unternehmerisch selbstständig, ist aber gleichzeitig existenziell von wichtige Fragen: • Was ist unser Kerngeschäft, also das, womit wir aufgrund unserer spezifischen Kompetenzen Mehrwert schaffen und unser Geld und nach Bedarf am freien Markt einkaufen? Auch auf diese Fragen gibt es keine StandardAntworten. Sorgfältiges Abwägen ist angesagt. Ein bringen würde. Doch folgte man diesem Grundsatz in allen Fällen, müsste ein großer Teil der Automobilindustrie gleich die Tore schließen. wichtiger Grundsatz lautet zwar: Nichts aufgeben, was von strategischer Bedeutung ist, dasheißt dessen Aufgabe einen in existenzielle Abhängigkeit von anderen im eigenen Haus aufgebaut werden könnte. Auch dies ist theoretisch plausibel. Doch wer einmal auch relativ simpel erscheinende Teile aus kann ein Lied davon singen, wie schwierig es ist, später wieder selbst einzusteigen. Allein der Wechsel von einem Anbieter zu einem andern kann unter Umständen mit einem so hohen Kommunikationsund Kostenaufwand ver178 einem Geschäftsprozess herausgebrochen und in andere Hände übergeben hat – etwa die Abwicklung von Kundenkontakten in ein externes Callcenter –, verdienen können – und das wir deshalb möglichst selbst machen sollten? • Welches sind dagegen flankierende Aktivitäten, die wir mit
 
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– es geht letztendlich immer um Produkte oder Dienstleistungen im Dreieck von Qualität, Zeit und Kosten – mit möglichst geringem Da gibt es keinen festen Firmensitz, keine Produktionsstätten, keine Verwaltungsgebäude. Das Unternehmen befindet sich im Kopf des Unternehmers. Seine ganze steinreiche Unternehmer, die gewaltige Menschenund Materialmassen bewegen, höchst anspruchsvolle Produkte herstellen oder Dienstleistungen erbringen – und keinen einzigen Mitarbeiter beschäftigen. und Individuen. Man nennt dies ein virtuelles Unternehmen. 179 bunden sein, dass man am Schluss lieber auf einer suboptimalen Lösung sitzen bleibt. Man wird solche Fragen immer situativ beurteilen relevante Umfeld zu beurteilen, stabile Kundenbeziehungen, die Steuerung der Finanzen und – last, but not least, als Träger und Treiber funktionsfähige Netzwerke bauen. Die Praxis zeigt immer wieder: Die einen können es – andere nicht. Im Endeffekt bleiben wahrscheinlich als legen, kann man Dinge tun, die andere möglicherweise ins Verderben stürzen würden. Auch dies ist eine wichtige Kompetenz: mit Partnern Fällen wird man zum Schluss kommen, diese Funktionen im eigenen Hause schlank zu halten und kontinuierlich zu optimieren. Aber die nicht ausgründbarer Unternehmenskern lediglich die Geschäftsidee als solche, die Kernelemente der strategischen Planung, insbesondere die Fähigkeit, den Markt und das des ganzen Geschehens – ein Kern qualifizierter und gut organisierter Managementkompetenz, die diesen Namen wirklich verdient. Alles andere steht von mit einem Ertrag, der den Erwartungen der Eigentümerschaft entspricht. Formen der Organisation: Structure follows Strategy Es gibt höchst erfolgreiche und Fall zu Fall prinzipiell zur Disposition: Finanzverwaltung, Personalwirtschaft, Informationstechnologie, Produktion, Logistik, Materialwirtschaft, ja eventuell sogar Marketing und Vertrieb. In vielen Aufwand erfolgreich in die Tat umgesetzt werden, und zwar mit einer Flexibilität, die der Turbulenz der Umfeldbedingungen gerecht wird, und Infrastruktur besteht aus einem Laptop und einem Handy. Alles andere beruht auf einem Netzwerk von Kooperationen mit selbstständigen Firmen, Institutionen müssen. Wenn man die Fähigkeit besitzt, mit anderen so zu kooperieren, dass alle sich für den gemeinsamen Erfolg ins Zeug Alternativen müssen zumindest auf den Prüfstand gelangen. Die Kernfrage, die letztlich immer zu beantworten ist, lautet: Wie kann eine Geschäftsidee
 
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aufzubauen. Aber das ist nicht alles. In einer zunehmend globalisierten und liberalisierten Wirtschaft gibt es in der Regel nur zwei kann. Wenn nein, muss man sich dagegen mit anderen Fragen beschäftigen: • Wer kann das besser als wir? • Wie stellen sich möglicherweise unbequeme Fragen: • Verfügen wir über das gesamte für die Entwicklung und Herstellung unserer Produkte und Dienstleistungen für ihn entscheidend – bezüglich der Formen, die zu finden sind, ist er höchst beweglich. Wenn sich eine Geschäftsidee abzeichnet, Das zentrale Anliegen eines wirklichen Unternehmers besteht heute nicht mehr darin, ein möglichst großes Unternehmen aufzubauen und zu leiten, noch notwendige Knowhow? • Verfügen wir über die für unser Wachstum notwendigen Zugänge zum Kunden beziehungsweise über die geeigneten Vertriebskanäle? Wenn es, wo immer man auftritt, mit hoch professionellen und enorm kapitalkräftigen Marktteilnehmern zu tun. Es stellen sich dann weitere Fragen: ihm letztlich nur um zweierlei: etwas zu bewegen – und möglichst erfolgreich zu sein. Die Ziele und die Strategie sind können wir Zugang zu diesem Wissen erhalten? • Welchen Aufwand an Zeit und Geld würde es bedeuten, die entsprechende Kompetenz bei uns selbst aufzubauen und vorzuhalten? Und im heute herrschenden Wettbewerb wird man häufig, wenn nicht aus Geld, so doch aus Zeitgründen zur Einsicht gelangen, dass man gar keine Chance hat, fehlendes Knowhow innerhalb einer vernünftigen Frist im eigenen Hause kommt es zu Trennungsängsten, wenn es darum geht, sich von Dingen zu verabschieden, die andere besser machen können. Es geht ja, stellt sich die Frage, ob das vorhandene Knowhow eventuell über die derzeitigen Unternehmensgrenzen hinweg erfolgversprechend im Markt platziert werden • Verfügen wir über die notwendigen Volumina, um die für eine konkurrenzfähige Preisgestaltung erforderlichen Skaleneffekte erzielen zu können? • Verfügen in dem von uns anvisierten Markt vorn, das heißt als einer der »KeyPlayer« mitzumischen? 180 wir über die erforderlichen finanziellen Reserven, um aus eigener Kraft die Investitionen tätigen zu können, die es uns erlauben würden, Möglichkeiten: Entweder man ist als »NischenPlayer« in einem sehr spezifischen, eng begrenzten Produktoder Dienstleistungsgebiet tätig – oder aber man hat
 
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In einzelnen Branchen – etwa dem Bankoder Versicherungsgeschäft – stellt sich gar die Frage der schieren Masse: • Bringen wir der Tagesordnung. Um Einfluss nehmen und Erfolg haben zu können, muss man nicht unbedingt über die disziplinarische oder gesellschaftsrechtliche Hoheit Größte Konzerne bilden mit anderen, auf gewissen Gebieten möglicherweise konkurrierenden Unternehmen strategische Allianzen. Joint Ventures, Fusionen und Akquisitionen sind an verfügen. Und selbst dort, wo man diese besitzt, bedeutet dies noch lange nicht, dass alles so läuft, wie man es können nur durch gegenseitige Übereinkunft verlängert werden. • Sie betreffen nicht das gesamte Unternehmen, sondern nur bestimmte Teile einer Prozesskette. will. 181 manchmal aber auch engere Verbundsysteme, virtuelle Wertschöpfungsketten, die sich durch folgende Merkmale auszeichnen: • Sie sind auf Zeit angelegt und jemand mehr darum herumkommt, in der einen oder anderen Form mit anderen zu kooperieren. Das entsprechende Beratungsgeschäft boomt bereits seit • Die Zusammenarbeit wird durch spezielle Verträge und Vereinbarungen geregelt, die sich nur auf das beziehen, was man gemeinsam tun gern hätte. Das haben mittlerweile viele Unternehmen entdeckt und experimentieren mit unterschiedlichsten Formen der Zusammenarbeit. Dies sind manchmal eher lockere, allein das erforderliche finanzielle Gewicht auf die Waage, um für Konsortialpartner, Investoren, Finanzanalysten und RatingAgenturen im Hinblick auf Großrisiken genügend Tausenden von Betrieben sind auf FranchisingBasis aufgebaut und funktionieren als Netzwerk unzähliger selbstständiger Unternehmen unter dem Dach einer gemeinsamen Marke. sichergestellt werden kann. Die Fähigkeit zur Kooperation Kurz, die Geschäftstätigkeit ist in den meisten Branchen so anspruchsvoll geworden, dass kaum vertrauenswürdig zu sein? Auch hier wird man zunehmend häufiger zum Schluss gelangen, dass der Geschäftserfolg durch einen Alleingang nicht unbedingt längerer Zeit mit beträchtlichen jährlichen Zuwachsraten. Ganze Branchen leben vom Insourcen zentraler Fachfunktionen anderer Unternehmen. Weltumspannende Unternehmensgebilde mit Hunderten oder
 
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aus der Hand gegeben. Nun hängen sie auf Gedeih und Verderben am Tropf externer Dienstleister und leiden möglicherweise nicht nur Erstens: Ohne wie auch immer geartete Kooperation mit anderen wird es immer schwieriger, erfolgreich Geschäfte zu betreiben. Zweitens: Wie immer keine staatliche Regulierungsbehörde etwas dagegen einzuwenden gehabt hätte. Im Übrigen sind Allianzen häufig auch ein Zusammenleben auf Probe, das man, gern gänzlich unabhängig geblieben, wenn dies, bei Lichte betrachtet, erfolgversprechend gewesen wäre. Oder man hätte noch so gern eine entsprechende unter gravierenden Qualitätsmängeln, sondern auch unter exorbitanten Kosten. Und Allianzen werden so häufig gewechselt, dass man Monatsberichte braucht, um festzustellen, mit anderen zu kooperieren, wird zunehmend selbst zu einer Kernkompetenz. Es ist nicht anders als im Privatleben: Das Glück hängt heißt, haben viele Firmen den Zugriff auf strategisch bedeutsame Ressourcen – vorab in den Bereichen Informatik, Personal oder Materialwirtschaft – Firma aufgekauft – wenn eine solche zu finden gewesen wäre; wenn man das erforderliche Kleingeld verfügbar gehabt hätte; oder wenn aus dem Boden – und verschwinden ebenso schnell wieder von der Bildfläche. Im Bestreben, alles loszuwerden, was nicht explizit »Kerngeschäft« Alltag einer Partnerschaft unweigerlich verbundenen Schwierigkeiten und Konflikte partnerschaftlich zu bereinigen. Da geht es nicht um die Ergebnisse einer Due Diligence, nicht um 182 letztlich davon ab, ob man bereit ist, sich auf Partner einzulassen; ob man die richtigen Partner aussucht oder aber auf • Die Organisation ist in den Grundzügen derjenigen von Projekten vergleichbar. • Die unternehmerische Selbstständigkeit der beteiligten Partner wird nicht nicht vollzogen, viele geraten zu Flops und manche bleiben für immer ein Papiertiger. Auf Franchising beruhende Vertriebssysteme schießen wie Pilze wer mit wem was vorhat – oder neuerdings nicht mehr vorhat. Fazit: Die Fähigkeit, funktionsfähige Netzwerke zu bilden und partnerschaftlich sobald es die Umstände zulassen und die Erfahrung es nahe legt, in einen Zusammenschluss überführen kann. Zwei Erkenntnisse sind entscheidend. die falschen hereinfällt; ob qualifizierte Partner bereit sind, sich mit einem einzulassen; und ob man es versteht, die mit dem ohne Not eingeengt. Solche Allianzen werden nicht unbedingt aus Freude an der Zusammenarbeit mit anderen eingegangen. Man wäre noch so die Form einer Kooperation aussieht – sie ist schwierig. Zwei von drei Fusionen sind fünf Jahre nach dem formellen Closing
 
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auf wen man bei der Umsetzung der Strategie angewiesen sein wird. Diese Personenkreise und Funktionen gilt es so zu beteiligen, soziale Kompetenz. Sie ist heute sowohl im Innenals auch im Außenverhältnis ein zentraler Erfolgsfaktor der Unternehmensführung. B. Der Strategieprozess Es dass sie später auch bereit und in der Lage sind, bei der Umsetzung entsprechend mitzuarbeiten. Zum Vierten wird die Kommunikation Strategie benötigt und wie die notwendige Wissensbasis geschaffen werden kann. Dazu gilt es, das interne Wissen konsequent zu nutzen, eventuelle Ereignis sein, das je nach Zustand der Firma und Stimmungslage der Unternehmensleitung irgendwann einmal aus heiterem Himmel über das Unternehmen wie eingangs erwähnt, zur Kernaufgabe der Leitung. Die Strategiearbeit muss in einem festen Rhythmus gesichert werden. Sie darf kein plötzliches zu leisten. Es ist unabdingbar, parallel zum Prozess der Strategiebildung einen geeigneten Prozess der Kommunikation zu installieren. Zum Fünften müssen Lücken aber durch ergänzendes Knowhow entsprechend spezialisierter, externer Berater zu schließen. Zum Dritten sollte man sich im Voraus bewusst machen, Entscheidungen. Wenn die Umwelt instabil und turbulent ist, müssen Ziele und Strategien häufiger überprüft und angepasst werden. Und schließlich ist hereinbricht oder aber jahrelang überhaupt nicht stattfindet. Zum Zweiten muss sorgfältig überlegt werden, welches Wissen man für die Entwicklung der der Strategie eine entscheidende Rolle im Hinblick darauf spielen, ob und inwieweit die strategische Ausrichtung das konkrete Handeln der Führungskräfte und Mitarbeiter durchdringt. Denn nur dann kann sie wirklich wirksam werden. Ein einzelner, wann immer angesetzter Informationschub vermag dies niemals die Zeitung von gestern« – so heißt es schon länger. Die Verkürzung der Lebenszyklen und Halbwertszeiten gilt auch für unternehmerische sich alle Beteiligten darüber im Klaren sein, dass wir in einer äußerst turbulenten Umwelt leben. »Nicht ist so alt wie Buchstaben eines Vertrags und nicht um formale, organisatorische Strukturen und Prozesse. Da geht es im weitesten und besten Sinne um die in jedem Unternehmen allgegenwärtige Gruppendynamik zu berücksichtigen, die sich in Form von Machtkämpfen, Profilierungen und Koalitionen für oder 183 gibt mehrere Gründe, weshalb dem Prozess der Strategiebildung eine besondere Bedeutung zukommt. Zum einen: Die strategische Ausrichtung eines Unternehmens gehört,
 
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der Unternehmensleitung unterschiedliche, aber fest gefügte Ansichten darüber, wohin der Weg führen sollte – der Konflikt wird nicht ausgetragen, und gibt es etwa Gründer und Pioniere, die nicht von ihren ursprünglichen Ideen abzubringen sind und sich ganz allgemein schwer tun, heute gar nicht mehr möglich, alles strategisch relevante Wissen in der Unternehmensleitung konzentriert zu haben. Der Prozess der Strategiebildung muss muss diese Eignerin und Treiberin dieses Prozesses sein – und verantwortlich für dessen Regie. Oft ist dies auch ganz selbstverständlich es sind eher einzelne Führungskräfte, die sich Sorgen um die zukünftige Entwicklung des Unternehmens machen. Oder aber es herrschen in gegen eine bestimmte Strategie auswirken kann. Vor diesem Hintergrund muss rechtzeitig überlegt werden, wer die Betroffenen sind und wie diese allein schon deshalb breiter abgestützt werden. 184 Widerstand und Blockaden manifestieren. Wen beteiligen – und wie? Unternehmensleitung Wenn Strategiebildung eine nicht delegierbare Aufgabe der obersten Heeresleitung ist, in Sachen Strategie herrscht ganz einfach Funkstille. Anteilseigner und Mitarbeiter können sich deshalb, wenn es um die Zukunft des Unternehmens der Konsequenz, in eine gefährliche Krise führen. Aber von solchen, wenn auch nicht ganz seltenen Sonderfällen einmal abgesehen: Es ist und Erfahrungen aus ganz anderen Zeiten zurückblicken können. Sowohl Chancen als auch Gefahren der Zukunft können dann nicht erkannt werden, loszulassen. Dem schumpeterschen Anspruch der schöpferischen Zerstörung kann schwerlich Genüge getan werden, wenn Menschen mit durchaus berechtigtem Stolz auf Leistungen beteiligt werden können, damit möglichst viel vorwärts gerichtete Energie erzeugt wird – und möglichst keine unberücksichtigten Kräfte sich hinterher in weil das dafür notwendige Sensorium nicht vorhanden ist. Manche Chefs wiederum stecken selbst zu tief im operativen Geschäft – und sicherzustellen, dass Hindernisse, auch wenn sie mit der Rolle der Unternehmensleitung zusammenhängen, nicht zu einer Blockade des Denkens und, in geht, nicht immer allein auf die Leitung verlassen. Andere müssen in diesen Prozess einbezogen werden. Nur so ist es möglich, der Fall – aber nicht immer. Was tun, wenn gerade an dieser Stelle die blinden Flecke besonders groß sind? Da
 
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werden selbst obere Führungskräfte lediglich mit fertigen Konzepten konfrontiert, die möglichst nur noch abgenickt werden sollen – ausgenommen vielleicht einzelne mit Vorrang an der Konzeption der Unternehmensstrategie zu beteiligen. So weit die Theorie. Wie sieht die Praxis aus? Allzu oft Mitglieder einschlägiger Stabsbereiche oder Leiter einer Linienfunktion, an der die Geschäftsleitung nun wirklich nicht vorbeikommt. Es gilt mancherorts schon als es heute, was Kommunikationstechnik betrifft, durchaus Möglichkeiten gibt, schnelle und präzise Rückkoppelungsschleifen zu installieren. Auch Bedenken, es könnte etwas nach Managements, die Führungskräfte stärker einzubeziehen, zwar grundsätzlich vorhanden. Aber ein solcher Einbezug ist unverzichtbar mit Dialogveranstaltungen und Workshops in größeren eine ausgesprochen offene Führungskultur voraus. Beides ist nicht immer vorhanden – und kann nicht dann, wenn es plötzlich dringend gebraucht vorbehalten, die – so die Idee – maßgeblich an der Gestaltung des Unternehmens mitwirken. Also erscheint es folgerichtig, die Leitenden Häufiger als man denkt, beschränkt sich deshalb die Tätigkeit auch hoch bezahlter Direktoren darauf, das umzusetzen, was oben vorgedacht und würde, kurzfristig herbeiorganisiert werden. 185 Kreisen verbunden. Lebendige Kommunikation in großen Gruppen setzt jedoch, wie an anderer Stelle in diesem Buch dargelegt, spezifisches Knowhow sowie an was gearbeitet wird, als dass sie es post factum der Tagespresse entnehmen müssen. Nicht selten wäre die Bereitschaft des um sich zu haben. Es fällt ihnen insbesondere in größeren Gruppen schwer, sich fruchtbar mit kritischen Voten auseinander zu setzen. erhält, ein bitte nicht allzu kritisches Feedback abzugeben. Unternehmensleitungen sind es häufig nicht gewohnt, andere als brave und angepasste Menschen fortschrittlich, wenn die Gruppe der oberen Führungskräfte als beratendes Gremium oder »sounding board« häppchenweise mit Zwischenergebnissen konfrontiert wird und Gelegenheit entschieden wurde. Mit Floskeln wie »Strategieentscheidungen sind keine Plebiszite« wird der Kreis der Beteiligten oft von vornherein unnötig eingeengt, obschon im Allerheiligsten nachgedacht wird. Außerdem ist es im Zweifelsfalle immer noch besser, die Führungskräfte erfahren frühzeitig aus dem eigenen Haus, außen dringen, werden oft vorschnell ins Feld geführt. Nicht selten haben nämlich die Spatzen längst von den Dächern gepfiffen, worüber Der Kreis der Führungskräfte In Deutschland ist der formale Status des so genannten Leitenden Angestellten geschaffen worden. Er ist Führungskräften
 
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auch hier lohnt es sich, die Mitbestimmungsorgane frühzeitig einzubeziehen. So problematisch dies in der konkreten Situation manchmal erscheinen mag – lebendigere Formen der Beteiligung auch der nicht leitenden Mitarbeiter. Betriebsrat Wo immer der Betriebsrat seiner vorgesehenen Rolle gerecht wird und in denen der Betriebsrat jede Gelegenheit nutzt, um gegen das Management anzutreten; auschließlich und einseitig die unmittelbaren Interessen der Belegschaft, sondern Menschen, die mitdenkend mitgestalten, der muss, sobald klar ist, wo die Reise hingehen soll, eine sorgfältige Information und Kommunikation der Gewerkschaft oder auch des eigenen Gremiums vertritt; und sich wenig Gedanken macht um die längerfristige Zukunft des Unternehmens. Doch Unternehmens immer mehr von einem erfolgreichen Wissensmanagement abhängt und die technischen Voraussetzungen dafür vorhanden sind, spricht nichts gegen direktere und stimmt aber auch, dass möglichst alle die Strategie des Unternehmens verstehen und überall, wo sie direkt von der Umsetzung betroffen dafür, was ins Haus steht. Entscheidend ist, sich das Gesetz des Handelns nicht aufzwingen zu lassen. Es ist wie im über die zukünftige Strategie gewährleisten. Dies ist allerdings das Minimum. Es stimmt zwar, dass bei weitem nicht alle Mitarbeiter daran Sport: Wer sich das Spiel des anderen aufdrängen lässt, hat schon verloren. 186 es ist fast immer die beste Strategie, den Stier bei den Hörnern zu packen. Zumindest erhält man rechtzeitig ein Gespür Mitarbeiter Wer das volle Engagement seiner Mitarbeiter haben und nutzen will, wer nicht nur Funktionäre gebrauchen kann, die Vorgedachtes ausführen, Mitarbeiter mit einer dürren, womöglich schriftlichen Information ins Boot geholt werden können. In einer Zeit, in welcher das Überleben des sind, beteiligt werden müssen. Und wenn das Management monatelang um eine Strategie gerungen hat, kann nicht erwartet werden, dass die seiner Beratungsfunktion nachzukommen gedenkt, ist es wichtig, ihn rechtzeitig auch in strategische Überlegungen mit einzubeziehen. Sicher gibt es auch Unternehmen, interessiert sind, bei der Erarbeitung der Gesamtstrategie mitzuwirken. Es stimmt, dass die Formen der Beteiligung stufengerecht gestaltet werden müssen. Es
 
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Stäbe Wenn es eine Fachfunktion Unternehmensentwicklung gibt, die nicht nur Planzahlen zusammenstellen, sondern strategisch arbeiten kann, hat sie eine prominente Rolle bei der Gestaltung des Strategieprozesses. Aber auch sonst können Stäbe wichtige Zuarbeit leisten bei der Beschaffung von Daten und Brot ich ess’, dess’ Lied ich sing’.« Da sie in aller Regel direkt von der Unternehmensleitung beauftragt sind, ist es durchzuführen. Keiner internen Partei verpflichtet, sind sie in manchen Fällen auch wertvolle, neutrale Makler zwischen den unterschiedlichen Interessengruppen. Schön wäre sich als verlängerter Arm der Auftraggeber und nicht als selbstständig denkende, kritische Mitarbeiter. Sie kämen gar nicht erst auf die bei der Anfertigung von Analysen. Qualität ist allerdings nur unter zwei Voraussetzungen gewährleistet. Erstens, die Stäbe dürfen noch nicht verlernt nicht verwunderlich, dass manchmal auch bei Beratern das unabhängige Denken verloren geht. Aufgrund überlegener Methodenkompetenz können Berater aber auch zu Stäbe dürfen den Kontakt zum Markt sowie zur Basis der Mitarbeiter, das heißt letztlich zur Realität und zur Praxis des haben, unabhängig zu denken. Häufiger als man denkt, haben Stabsmitarbeiter ihre geistige Eigenständigkeit verloren. Sie denken und handeln – oft methodisch begleiten oder gar steuern. Von Beratern wird häufig gesagt, dass sie sich wie Söldner an die Devise halten: »Wess’ spezielles methodisches Knowhow und Erfahrungen aus anderen Unternehmungen einbringen. Sie sind in der Regel leichter in der Lage, fundierte BenchmarkStudien grauen Eminenzen werden und eine gefährliche Macht erlangen. Vor einer Auftragserteilung sollte die Unternehmensleitung deshalb sehr sorgfältig überlegen: Was können Idee, Ihre Vorgesetzten zu zwingen, sich mit neuen Gedanken auseinander zu setzen und diese gegebenenfalls kontrovers zu diskutieren. Zweitens, die Unternehmens, nicht verloren haben. Externe Berater Die Funktion von Beratern ist grundsätzlich derjenigen interner Stäbe vergleichbar. Allerdings können externe Berater wir selbst? Welches zusätzliche Knowhow müssen wir von außen beschaffen? Welche soll die Rolle der 187 es, sie könnten auch gut moderieren, und wenn darüber hinaus die entsprechende Praxiserfahrung vorhanden ist, könnten sie den gesamten Prozess ohne es selbst zu merken – nur noch in vorauseilender Anpassung an vermutete Meinungen und Erwartungen ihrer Chefs. Sie verstehen
 
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und begutachtet werden. Ein Aufsichtsgremium, das seiner Funktion und seiner Verantwortung gerecht werden will, kann es nicht zulassen, zu spät Dies bedeutet Arbeit. Außerdem stellt es hohe Anforderungen nicht nur an die strategische Kompetenz der Funktionsträger, sondern auch an deren Bewegung in die Landschaft gekommen. Bei nachweislich fehlender oder ungenügender Aufsicht droht Regress. Professionelle Shareholder sind des Laisserfaire hoch bezahlter Berater sein? Und: Welche ist unsere Rolle als Unternehmensleitung? Generell gilt: Berater sollten wie interne Stäbe als hilfreiche Geister beratend nichts, tu ich dir nichts. Mancherorts fand keine wirksame Aufsicht mehr statt, denn wie soll man als Aufsichtsrat etwa einem Kenntnis des Unternehmens sowie seines Umfelds. Kurzum, das in Aufsichtsgremien erwirtschaftete Geld will zunehmend verdient werden. 188 übergeht, die letztlich keine unmittelbare Verantwortung für den Erfolg des Unternehmens zu tragen haben, ist Gefahr im Verzug. Aufsichtsgremien In außer Dienst, andere zu Spielwiesen, auf denen sich ein begrenzter Kreis aktiver Wirtschaftsexponenten in wechselnden Rollen immer wieder zusammenfand. Wenn oder gar nicht einbezogen zu werden. Im Gegensatz zu den Führungskräften hat es grundsätzlich auch die Sanktionsmacht, dies durchzusetzen. Allerdings: die Frequenz der Begegnungen hoch ist, entsteht leicht ein old boys network. Es herrscht dann das Motto: Tust du mir Entscheidungsbefugnis ausgestatte Verwaltungsrat – massiv unter Beschuss geraten. Viele dieser Institutionen waren zu Abnickgremien verkommen, einige zu Austragshäuschen für Topmanager Vorstand ans Leder gehen, der im eigenen Unternehmen im Aufsichtsorgan sitzt? Angesichts der sich häufenden Krisen und Pleiten ist mittlerweile Honoratioren müde und drängen auf bessere Besetzungsqualität. So ist es verständlich, dass zunehmend auch Kandidaten für Aufsichtsgremien durch Headhunter gesucht den letzten Jahren sind Aufsichtsgremien – ob Aufsichtsrat, Beirat, Stiftungsrat oder der nach schweizerischem Aktienrecht auch im Exekutivbereich mit oberster und unterstützend beigezogen werden. Wenn dagegen die Regie – sei es de iure, sei es de facto – in Hände
 
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die im 189 dieser Prozess in qualifizierter Form stattfindet, und sie muss die letztendlich notwendigen strategischen Weichen stellen. Sie muss aber auch sicherstellen, Person oder Partei liegen – auch nicht ausschließlich in den Händen der Unternehmensleitung. Die Unternehmensleitung ist zwar dafür verantwortlich, dass Masse. Bevor die Gruppe mit ihrer eigentlichen Aufgabe beginnt, empfehlen wir ihr, sich durch offene Diskussion dem Thema anzunähern, sich notwendig ist, sich überhaupt mit dem zur Diskussion stehenden Thema zu befassen. Für das Thema Strategie gilt dies in besonderem in dieser Gruppe, sondern in der Linie. Phasen des Vorgehens 1. Die richtige Einstimmung Wir haben an verschiedenen Stellen dieses Strategiegruppe Angesichts der verschiedenen, am Prozess der Strategiebildung zu beteiligenden Gruppen sollte die Steuerung nicht in den Händen einer einzigen Umsetzung zu überwachen; • den begleitenden Prozess der Strategiekommunikation zu koordinieren und zu steuern. Die Entscheidungsund Umsetzungsverantwortung dagegen liegt nicht dass alle Betroffenen zur richtigen Zeit und in geeigneter Form beteiligt werden, um ihr Knowhow und ihre Ideen einzubringen – Buches darauf hingeweisen, wie wichtig es ist, als Vorstufe jedes Veränderungsprozesses das Bewusstsein dafür zu schaffen, dass und warum es nicht die Aufgabe, die Strategie zu entwickeln, sondern • ein Vorgehenskonzept zu erarbeiten, wie die Einbeziehung der verschiedenen Betroffenen – wer, wann, auf welche Weise – am besten gewährleistet werden kann; • den Gesamtprozess der Strategieerstellung zu managen; • die bildet, in der die wichtigsten Funktionen vertreten sind. Diese Gruppe, die als Kernund ProzessSteuerungsgruppe möglichst klein gehalten werden sollte, hat und diese Aufgabe ist mit einem beträchtlichen Arbeitsaufwand verbunden. Eine bewährte Vorgehensweise besteht darin, dass die Unternehmensleitung eine strategische Arbeitsgruppe
 
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versetzt, die der aktuellen Lage des Unternehmens, dem Ernst des Themas sowie der voraussichtlichen Radikalität notwendiger Veränderungen entspricht. Ein mögliches Kreis vorhandenen Ideen und Vorstellungen (mental models) offen zu legen und sich darüber auszutauschen. Je nach Vorerfahrung bedarf es als die Strategiearbeit ablaufen wird, wer wann in welcher Form zu welchen Themen einzubeziehen sein wird, und wie die Beteiligten regelmäßig herausstellen. Entscheidend ist, dass eine regelmäßige und ideologiefreie Überprüfung stattfindet – und diese muss bereits im Drehbuch vorgesehen werden. 190 die Unveränderbarkeit der strategischen Ausrichtung in die Erstarrung führen. Ob und wann tatsächlich Korrekturen erforderlich sind, wird sich jeweils situativ vorhanden ist. Entscheidend ist, dass die Gruppe, bevor sie den Prozess der Strategieüberprüfung konkret plant, sich selbst in eine Stimmung Vorbereitung einiger Inputs geeigneter Stellen im Unternehmen, aus denen sich möglicherweise bereits recht konkrete Leitfragen ergeben. Es ist fast immer über den jeweils aktuellen Stand auf dem Laufenden gehalten werden. Weiterhin müssen strategische Entscheidungen und Entscheidungen im Hinblick auf die die Gruppe ist, wie gut die Mitglieder einander schon kennen und wie viel Erfahrung in der Auseinandersetzung mit strategischen Fragen Plädoyer dafür, Beschlüsse laufend immer wieder infrage zu stellen. Aber wo Bewegung und Wandel im Umfeld die Norm sind, kann Vorgehen ist unter Instrumente, Methoden und Verfahren beschrieben. 2. Drehbuch des Strategieprozesses In einem Drehbuch wird festgelegt, in welchen Phasen Ressourcenallokation aufeinander abgestimmt werden. Schließlich ist sicherzustellen, dass die getroffenen strategischen Entscheidungen einer regelmäßigen Überprüfung unterzogen werden. Dies ist kein diesen Schritt erforderliche, ungestörte Atmosphäre. Außerdem ist das gewohnte Ambiente des meist hektischen Alltags nicht unbedingt geeignet, die Teammitglieder auf grundsätzliche und langfristige Fragen einzustimmen. Der Zeitbedarf hängt davon ab, wie komplex die Situation des Unternehmens sich darstellt, wie groß zu empfehlen, sich im Rahmen eines Startworkshops außer Haus einzustimmen. Sitzungen im Hause bieten in der Regel nicht die für
 
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und größere Distanzen zu überwinden sind. Der Sitzungsaufwand für Abstimmungen im operativen Bereich wird drastisch reduziert. Nicht selten kann er persönliche Auseinandersetzung. Da muss diskutiert und auch gestritten werden können. Und wenn die Gruppe mehr als acht oder zehn Personen umfasst, müssen spezifische Arbeitsund Kommunikationsformen angewendet werden, damit die Tagung nicht zu einem Bandwurm von Einzelreferaten gerät – nach dem 3. Sammeln von Stellungnahmen – Erarbeiten von Szenarien – Einholen von Feedback Die neuen elektronischen Medien – EMail und Voicemail, Datenbeschaffung, die Information über offene Fragen und Zwischenresultate, das Einholen von Stellungnahmen und Feedback wird gegenüber früher erheblich erleichtert. Es ist möglich, wesentlich mehr Menschen mit geringerem Aufwand stufengerecht zu beteiligen. Meinungsbildung und Entscheidungsfindung in den Schlüsselgremien dagegen erfordern direkte, die Unternehmensleitung Die Arbeit der Strategiegruppe mündet zunächst in eine Entscheidungsvorlage. Diese muss Auskunft geben über • alle geprüften strategischen der Bedarf an direkter Kommunikation deutlich erhöht. Hier geht es nicht um kurze Sitzungen, sondern um intensive Workshops. Dies ist Muster einer UNOVollversammlung oder einer nationalen Parlamentssitzung. Der Bedarf an Workshops und Dialogveranstaltungen ist phasenweise hoch. Eine sorgfältige, vorausschauende Planung Optionen; • die Vorund Nachteile der einzelnen Varianten; 191 ist notwendig, allein schon, um Tagungsorte rechtzeitig bereitzustellen und den Teilnehmern die Reservierung der Termine zu ermöglichen. 4. Entscheidungsvorlage für ein genereller Befund. Die Begegnungsindustrie boomt. Das weiß jeder, der schon einmal versucht hat, auf einige Wochen oder wenige Monate hinaus ein geeignetes Tagungshotel für eine Klausurveranstaltung von zehn Leuten zu finden. Dies prägt auch die Gestaltung von Strategieprozessen. Die Internet und Intranet – ermöglichen heute schnelle und kostengünstige Interaktion und Kommunikation, gerade auch dann, wenn viele Menschen zu beteiligen auf null gefahren werden. Gleichzeitig hat sich aber im Hinblick auf Meinungsbildung und Entscheidungsfindung in konzeptionellen, politischen und strategischen Fragen
 
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Projekten verwirklicht werden. Organisationseinheiten werden ausgelagert, auseinan192 eine Fahrt in bewegten Wassern. Aufgabe der Linie Gefordert sind jetzt die operativen Organisationseinheiten – und hier zeigt sich, wer und sich in Geheimniskrämerei geübt hat, wird jetzt vom Schicksal eingeholt. Es bleibt ihr nur noch der Sanktionsdruck – die noch als Trockenübung bezeichnen konnte – spätestens bei der Umsetzung handelt es sich deshalb um Change Management, und damit um mit wie viel Überzeugung und Überzeugungskraft hinter den Entscheidungen des Unternehmens steht. Die Unternehmensleitung, die vorher im stillen Kämmerlein gearbeitet neue Aufbauorganisation, neue Qualifikationen, neue Kooperationslinien mit anderen Unternehmen, neue und andere Führungsbeziehungsweise Unternehmenskultur. Wenn man den Prozess der Strategiebildung enorm. Dazu kommt: Viele der vorgesehenen Veränderungen – neue Geschäftsfelder, neue Geschäftsprozesse, neue Aufgabenund Ressourcenverteilung – können nur mit funktionsübergreifenden und ungeliebte Entscheidungen des Managements umsetzen zu helfen. Projekte und Vernetzungen Das Tagesgeschäft wird durch Projektarbeit überlagert. Der Arbeitsdruck steigt • die Entscheidungen, die jetzt getroffen werden müssen. Die Entscheidung und die konkrete Umsetzung der Beschlüsse sind Aufgaben der Linie • das Argumentarium für die Wahl der empfohlenen Marschrichtung; • die Schritte, in denen die zukünftige Strategie umzusetzen sein wird; beziehungsweise der von den Entscheidungen betroffenen Linienfunktionen. 5. Strategieumsetzung Jede neue oder auch nur modifizierte strategische Ausrichtung hat Konsequenzen – Führungskräfte und der Mitarbeiter. Unter Umständen geht es aber um Veränderungen im Unternehmen, bei denen kein Auge trocken bleibt: völlig Angst, den Job zu verlieren –, der die Chefs im operativen Bereich antreibt, gute Miene zum bösen Spiel zu machen zumindest auf Strukturen und Prozesse sowie auf die Verteilung finanzieller und personeller Ressourcen, und damit auf einen gewissen Teil der
 
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der gerissen oder zusammengelegt. Dies bedeutet für Führungskräfte und Mitarbeiter: neue Aufgaben, neue Kollegen, neue Vorgesetzte und Berichtswege. Widerstand und der fulminante Start entscheidet über den Erfolg, sondern Ökonomie der Kräfte über die ganze Zeitstrecke. Zielorientierung und Unbeirrbarkeit sind beim Management von Veränderungen entscheidende Erfolgsfaktoren – und jede Strategie ist nur so gut, wie sie umgesetzt wird. 6. Strategiecontrolling Strategieentwicklung gehen wollen. Beharrenden Kräften dagegen muss klar und konsequent entgegengetreten werden. Gute Technik – gute Kondition Professionelle Steuerung der Projekte ist das eine – der Atem über den Tag hinaus das andere. Es ist wie im Sport. Ob im Fußball möglichst zügig vom Zustand A in den Zustand B zu kommen. Dies bedeutet engste Kooperation mit denjenigen, die konstruktiv vorwärts Veränderungen zur Kenntnis genommen. So kommt es, dass sich Widerstände und Vermeidungstendenzen oft erst dann manifestieren, wenn es um die um eine Daueraufgabe der Unternehmensleitung sowie, falls vorhanden, der Fachfunktion Unternehmensentwicklung oder aber einer interdisziplinären Strategiegruppe. 193 unterschätzen. Die Zeit der Diskussionen, der Argumentationen und Gegenargumentationen ist nämlich vorbei. Es geht jetzt darum, zu handeln – und Rückfallgefahr Auch wenn offen kommuniziert wird: Während der Strategiebildung bleiben viele Mitarbeiter völlig desinteressiert. Erst wenn Entscheidungen fallen, werden beabsichtigte oder im Langlauf: Chancen hat nur, wer erstens über eine gute Technik verfügt und zweitens seine Kräfte gut einteilt. Nicht Umsetzung geht – als wäre alles wie ein Blitz aus heiterem Himmel gekommen. Die Brisanz dieser Phase ist nicht zu bedeutet in regelmäßig wiederkehrenden Phasen eine besonders intensive Beschäftigung mit der Zukunft des Unternehmens. Davon abgesehen aber handelt es sich
 
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die Nase im Wind hat. Dass neue Trends, neue Technologien, neue Produktoder Dienstleistungsmöglichkeiten sowie nicht zuletzt auch neue potenzielle Partner aufgespürt und evaluiert werden. Im harten Zeitwettbewerb von heute genügt ein gutes Urteilsvermögen allein nicht mehr. Der Schnellere ist der Zwischen den einzelnen, intensiveren Strategiebildungszyklen geht es um dreierlei. Zum einen muss die konsequente Umsetzung überwacht werden. Ein sorgfältiges Monitoring Funktionalität und Erfolgsaussichten überprüft werden – und manchmal zeigt sich früher als erwartet, dass an der einen oder anderen Stelle und zwar nach Gesetzen des Chaos. Die getroffenen, strategischen Entscheidungen müssen deshalb, unabhängig vom Bemühen um konsequente Umsetzung, regelmäßig auf – um blitzartig zupacken zu können, wenn sich irgendwo etwas zeigt, das im Sinne der definierten Strategie zum quantitativen oder die über ihre Nase hinaus denken; und eine Unternehmenskultur, in der Veränderung nicht negativ besetzt ist, sondern als natürliches Element einer dynamischen und zukunftsorientierten Entwicklung des Unternehmens betrachtet wird. 194 Klügere, und Erfolg hat oft nur einer – nämlich derjenige, der zuerst zur Stelle war. Stephan Fröhlich, seinerzeit Leiter der qualitativen Wachstum des Unternehmens beitragen kann. Dies ist ein unverzichtbarer Teil der Daueraufgabe Strategieentwicklung: Die Outlook, Sensorund Antennenfunktion, das Radar, ist gefragt. Zum Zweiten: Keine Strategie beruht auf hiebund stichfest gesicherten Annahmen. Außerdem verändern sich die Märkte immer schneller – nachjustiert werden muss. Das ist aber nicht alles. Der Erfolg in der Zukunft ist entscheidend davon abhängig, dass das Management einzelnes Kerlchen in einer zentralen Fachfunktion Unternehmensentwicklung, welches laufend nach interessanten Entwicklungen, Ideen und Objekten Ausschau hält, genügt allerdings nicht, um die Zukunft des Unternehmens zu sichern. Dazu gehört eine Unternehmensleitung, die sensibel ist für neue Entwicklungen; Führungskräfte und Mitarbeiter, Unternehmensentwicklung der Swissair, hat den Begriff »Management by Fledermaus« geprägt: permanentes Absuchen des Umfeldes und Aufspüren möglicher Chancen und Potenziale ohne welches die Strategiearbeit eines Unternehmens fast unweigerlich früher oder später zu einem operativen Planungsritual verkommt. Ein noch so pfiffiges
 
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immer wieder ausbalanciert werden: Erstens: ellenlange Vorlagen mit unendlich vielen, beeindruckenden Zahlen gespickt – bei denen häufig der Spruch zutrifft: bleiben oder gar nicht erst auf den Tisch kommen. Zweierlei ist in der Praxis kaum ganz zu vermeiden, muss aber »Die Exaktheit der Daten entspricht in keinster Weise ihrer Relevanz.« Zweitens: hitzige Wortgefechte, bei denen immer die gleichen Matadoren und das Geschehen zu bringen, die für eine ausgewogene Diskussion notwendig sind. 195 Platzhirsche die Szene beherrschen. Sowohl Zahlenberge als auch Redeschlachten können die klare Sicht auf die wichtigen Dinge vernebeln. Nachfolgend eine Auseinandersetzungen können und sollen sein. Aber ein kluger Regisseur wird sorgfältig darauf achten, dass Blitz und Donner, Schlachtgetümmel und Pulverdampf nicht mangelnde inhaltliche Qualität verdeckt; dass fehlende Überzeugungskunst nicht dazu führt, dass gute Ideen und richtige Einschätzungen auf der Strecke Themen strukturiert anzugehen, – veranschaulichende Übersichten zu schaffen, – verdeckte Perspektiven auszuleuchten und dadurch die Ruhe und die Gelassenheit in Instrumente, Methoden und Verfahren In strategischen Diskussionen kann es heiß zuund hergehen. Es wird gestritten und gekämpft. Die eigenen Ideen Auswahl bewährter Instrumente und Verfahren, um – bei diffuser Ausgangslage einen Einstieg zu finden, – alle Teammitglieder zu aktivieren, – und Vorstellungen werden wie auf einem Jahrmarkt angepriesen. Die als einzig richtig erachtete Ausrichtung wird schöngeredet, gegnerische werden schlechtgemacht. Engagierte nicht die Sicht trüben und die Sinne vernebeln. Er wird vor allem auch darauf achten, dass die Kunst der Rhetorik
 
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zwei Sätzen (a) unser damaliges und (b) unser heutiges Unternehmen zu charakterisieren. Ich gebe hier wieder, was ich ihm gesagt zwei bis max. drei A4Seiten zu Papier (Prosa – nicht Stichworte!). Bereiten Sie sich darauf vor, diese Inhalte (und nur habe: (a) … … …, (b) … … …« Die Instruktion lautet: Bitte bringen Sie die Ergebnisse Ihrer Arbeit auf Verfahren zur Einleitung eines Strategieprozesses. Es eignet sich vor allem als Initialzündung, insbesondere auch dann, wenn die Beteiligten noch wenig Schwierigkeiten, denen wir begegnet sind und wie wir sie überwunden haben • die Rolle, welche die Unternehmensleitung in diesem Prozess gespielt hat • wie wir heute strategisch positioniert und organisatorisch aufgestellt sind • wie wir den Markt bearbeiten • womit finden. Es wird ein Workshop des Kernteams (Unternehmensleitung oder Strategiegruppe) von ein bis zwei Tagen angesetzt. Die Teilnehmer haben den genommen hat, sowie seinen heutigen Zustand: • die damalige Ausgangslage • die Fragen, die wir uns gestellt haben • die diese Inhalte) dem Team in der Klausur in max. zehn Minuten vorzutragen. Sie können Ihren Vortrag mit VisualisierunRetropolation 196 Erfahrung mit Strategiearbeit haben. Es hilft den Beteiligten, den Zugang zu vielfältig vernetzten Zusammenhängen sowie zu längerfristigen, strategischen Überlegungen zu Die Wortschöpfung »Retropolation« bedeutet so viel wie zurückblickende Vorausschau (im Gegensatz zu Extrapolation) und ist ein ursprünglich in Harvard entwickeltes Alternativen, die geprüft wurden • die Schlüsse zu denen wir gekommen sind • die konkreten Schritte der Umsetzung • die wir unser Geld verdienen • welches aus heutiger Sicht die entscheidenden Erfolgsfaktoren sind Ein Bekannter hat mich kürzlich gebeten, in auf unsere Strategieklausur am y (aktuelles Datum des Treffens). Ich beschreibe die damalige Situation, den Weg, den das Unternehmen seither Auftrag, sich nach folgendem Muster individuell vorzubereiten: »Ich befinde mich im Jahr x (ca. fünf Jahre voraus) und blicke zurück
 
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qualifizierten Input abliefern wollen, müssen Sie mit einem Aufwand von ungefähr einem Arbeitstag rechnen. Verteilen Sie Ihre Vorbereitung auf mehrere Textes mit. Die Aufgabe ist anspruchsvoller, als Sie annehmen. Sie werden dies feststellen, sobald Sie begonnen haben. Wenn Sie einen gen auf Flipchart, die aber keine Texte enthalten dürfen, unterstützen (keine Overheadprojektion). Bitte lesen Sie am Schluss Ihres Vortrags die nächsten Schritte Õ Wer tut was bis wann? Vorteile des Verfahrens: • Alle sind gezwungen, sich individuell und sorgfältig Gedanken Ausgangsbasis. Phase 3: Sammeln und Festhalten der offenen Fragen und Dissenspunkte Õ Wichtiger Teil des Rohmaterials für die weitere Arbeit! niemand kann nach dem Motto »Zukunft unbekannt« einfach alles offen lassen. • Alle haben Gelegenheit, sich den anderen ungestört mitzuteilen. der Umsetzung verhindert das Abdriften in völlig unrealistische Wunschfantasien. • Alle müssen einen bestimmten Weg in die Zukunft konkretisieren – Sequenzen und planen Sie die entsprechenden Zeitfenster rechtzeitig ein. Programm des Workshops: Phase 1: Vorträge aller Teammitglieder reihum Õ Regel: Zuhören, nachfragen – aber nicht diskutieren! Phase 2: Sammeln und Festhalten der Gemeinsamkeiten Õ Die Konsenspunkte bilden eine erste, gemeinsame 197 Phase 4: Prioritäten Õ Herausarbeiten der Kernfragen Phase 5: Entwurf eines Vorgehenskonzeptes Õ Architektur des Strategieprozesses Phase 6: Planung der zu machen. • Alle müssen sich von Anfang an mit der Komplexität der Materie befassen. • Der Zwang zur Beschreibung beiden Sätze zur Charakterisierung des Unternehmens langsam und im Wortlaut vor. Bringen Sie bitte für alle Teammitglieder eine Kopie Ihres
 
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• Die unterschiedlichen Inputs eröffnen sofort ein breites Feld offener Fragen. • Die Ideen jedes Teammitglieds regen die andern zu größer als max. zehn Personen (ermüdende Abfolge von Vorträgen zu Beginn). • Der Workshop darf nicht kurzfristig eingeplant werden; der im Hinblick auf eine qualifizierte Vorbereitung notwendige zeitliche Vorlauf beträgt mehrere Wochen. 198 ansteht. • Das Verfahren eignet sich nicht für Gruppen, die kleiner sind als fünf Personen (ungenügende Vielfalt der Inputs) oder Arbeit im Rahmen dieser Übung macht Spaß – der Start in die Strategiearbeit erfolgt in einer Stimmungslage positiven Denkens. Einschränkungen: weiteren Überlegungen an. • Es ergibt sich auf organische Art und Weise eine Basis für die weitere Arbeit. • Die • Das Verfahren eignet sich nicht für RoutineChecks; es sollte nur eingesetzt werden, wenn eine grundsätzliche Überprüfung der strategischen Ausrichtung
 
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Konkurrenz ebenfalls unter Druck althergebrachte, kaum ausrottbare Gewohnheiten gute ›Jungtürken‹ vorherrschendes Ingenieursdenken hoher Problemdruck neues Marketingkonzept der externen und internen Einflussfaktoren interne Einflussfaktoren externe Einflussfaktoren staatliche Deregulierung Konkurrenz aus neuen Branchen zunehmend aufwändigere Kundenbindungsprogramme revolutionäre Produktionstechnologie kaum freie finanzielle Ressourcen mörderischer Preiskampf wenig Erfahrung mit schnellen und radikalen Veränderungen drastisch kürzere Produktzyklen möglich/nötig Kooperationsbereitschaft des Betriebsrats Ziel: Gemeinsames Erstellen eines Schaubilds der wichtigsten zu berücksichtigenden externen und internen Einflussfaktoren. Landschaft der Einflussfaktoren 199 Abbildung 12 Landschaft
 
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dritten Phase werden die einzelnen Faktoren oder Faktorenbündel bewertet – zum Beispiel im Hinblick auf die vermutliche Bedeutung des Einflussfaktors das jeder für sich, in größeren Gruppen geschieht dies in kleineren Untergruppen. In einer zweiten Phase werden diese Ideen in und Weise eine Landschaft der internen Einflussfaktoren erstellt. Die beiden Bilder können anschließend in einer Gesamtübersicht über die wichtigsten externen Landschaft der externen Einflussfaktoren: Zunächst werden die Ideen aller Teilnehmer, ohne sie sofort zu bewerten, gesammelt. In kleinen Gruppen macht (unterstreichen) und/oder die Stärke des Einflusses (Stärke der Pfeile) sowie eindeutige gegenseitige Vernetzungen (zweiseitige Pfeile). Danach wird in gleicher Art Form eines Brainstormings zusammengetragen, ergänzt, geordnet und verdichtet – am besten für alle sichtbar und nachvollziehbar auf Flipchart. In einer und internen Einflussfaktoren sowie über wichtige Vernetzungen dargestellt werden. 200
 
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auch die vorhandenen Emotionen, wie zum Beispiel Angst, Unsicherheit, Energie, Wut, Trauer, Resignation, Kampfeslust, Pioniergeist oder Innovationsfreude zum Ausdruck bringen Tapet zu bringen. Nicht immer ist dies allerdings erwünscht, denn die Veröffentlichung dieser nicht ganz von ungefähr in der Versenkung Statt in der gewohnten Form mit Worten zu kommunizieren, die immer nur unseren Verstand anregen, können Verfahren gewählt werden, die Diskussion einfließen. Es kann sehr erhellend, wenn auch möglicherweise ernüchternd sein, diese unter Gesichtspunkten der Prozessdynamik entscheidend wichtigen Aspekte aufs – nach dem Motto: »Ein Bild sagt mehr als tausend Worte«. Im Kapitel Die Kunst der Gestaltung von Workshops haben befindlichen Zusammenhänge kann so manche sorgfältig gestrickte, machiavellistische Machtstrategie in Gefahr bringen. Der Eisberg – oder: Worüber nicht gesprochen wird Absichten, Wünschen und Befindlichkeiten, die verdeckt bleiben und, wenn überhaupt, unter falscher Flagge und bis zur Unkenntlichkeit versachlicht in die … Bild ohne Worte 201 gemeinhin viel geredet, aber nicht alles gesagt. Es gibt bei nahezu allen komplexen und kontroversen Themen eine Unterwelt von Motiven, wir beschrieben, worauf speziell geachtet werden muss, und wie man mit diesem Bild konkret arbeiten kann. In geschäftlichen Besprechungen wird
 
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»Leichen im Keller« Rivalitäten Angst vor politischen Turbulenzen informelle Netzwerke (Seilschaften) vor Veränderung Angst vor Versagen Blockaden Angst vor Verlust von Macht und Einfluss Hoffnung auf höheren Status/Privilegien Neid und Missgunst Abbildung 13 Eisberg unterschwelliger Interessen und Motive 202 Die veröffentlichten Ziele, Strukturen, edlen Absichten, positiven Prognosen, facts and figures Angst
 
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– und A. vermutet, er hätte keine Chance, die Gesamtleitung zu übernehmen. der Strategie könnte zur Auflösung ihrer Bereiche und damit zu ihrer Rückstufung führen; Z. und E. müssten sich in einer Prophet der ersten Stunde jetzt endlich Recht bekommen. Die eigentlichen Gründe der Gegner: M., C. und T. befürchten, die Umsetzung Abbildung 14 Eisberg – Beispiel Firma X 203 Die veröffentlichten Ziele, Strukturen, edlen Absichten, positiven Prognosen, facts and figures Eigentliche erweiterten Geschäftsleitung Akzeptanz verschaffen – bisher sind sie reine Anhängsel des Vorsitzenden; die Bereiche von A. und L. würden zusammengelegt Gründe der Befürworter: N. würde dadurch Mitglied im Vorstand; der Wechsel zu Englisch als Konzernsprache würde die wenigen, die wirklich Englisch beherrschen, drastisch aufwerten; W. ist Finanzmann – in der neuen Konstellation würde sein Einfluss erheblich zunehmen; P. würde als
 
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zwar plausible Gründe: Man weiß ja nicht, ist man nicht gehört, nicht verstanden oder auch geflissentlich nicht zur Kenntnis genommen zwei völlig unterschiedliche, Portfolio 204 gering Fähigkeiten hoch A C B D Abbildung 15 Beispiel: Portfolio Managementkompetenz Führungskompetenz, Entwicklungspotenziale, Schlüsselkunden, Konkurrenten – was immer eben im Moment zur Diskussion steht. Die einzelnen Inhalte können im Hinblick auf hierfür ist die Erstellung eines Portfolios. Dieses kann die unterschiedlichsten Inhalte betreffen: Geschäftstätigkeiten, Produkte, Dienstleistungen, die im Unternehmen vorhandene Managementund worden. Aber die Diskussion dreht sich im Kreis. In dieser Situation kann es im Hinblick auf eine qualifizierte Meinungsbildung hilfreich einfach überhört. Die Diskussion wird hitzig – und irgendwann einmal kommt das Karussell: Die Argumente wiederholen sich. Dafür gibt es Diskussionen verlaufen häufig chaotisch. Vorgebrachte Argumente werden widerlegt, verschärft, pauschal abgewertet, bekämpft oder auch – bewusst oder unabsichtlich – ganz sein, die Gedanken der Gesprächspartner und den gemeinsamen Stand der Auseinandersetzung für alle transparent zu machen. Ein besonders geeignetes Instrument
 
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linken unteren Eck landen würde, die schlechtesten. Es gibt bereits Versuche, mithilfe entsprechender EDVProgramme sowie eines Beamers den Gehalt von positioniert würden – und dort noch möglichst im rechten oberen Eck – hätten die besten Chancen, wer bei B im gemeinsam definierte Kriterien bewertet und in einem entsprechenden Koordinatensystem im Rahmen einer Matrix platziert werden. Kandidaten, die im Quadranten C und auch noch in Bewegung – sie werden immer ziemlich rasch so komplex, dass die Diskussion erstirbt, weil alle damit Diskussionen in Form mehrdimensionaler Matrizen simultan in die Runde einzublenden. So faszinierend derartige Bilder rein optisch erscheinen mögen, farbig, dreidimensional beschäftigt sind, die Visualisierung zu interpretieren. 205
 
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weitersich mit einem Ausrichtung weiterbetreiben, machen wie starken Partner begrenzt bisher verbünden ausbauen Aufwand und keine relativ hoch kaum kalkubegrenzt, aufgrund welcher Hauptargumente. Auch hier gilt allerdings meist der Grundsatz: Weniger ist mehr. Komplexe Synopsen helfen nicht, den Blick für das Wesentliche zu schärfen. Das Wichtigste sollte in Stichworten erscheinen, Details und differenzierte Argumentarien befinden sich in Unterlagen, die wünschbarerweise als da sind: schriftliche Leitlinien, Leitbilder, Unter weil Folgekosten lierbar mit dem Partner geteilt Bewertung /– – Abbildung 16 Beispiel: Entscheidungsvorlage für Geschäftsfeld XY – Alternativen im vorher studiert worden sind. Entscheidungsvorlage – Alternativen im Vergleich 206 Alternativen A B C D strategische verkaufen in Eigenregie so sich je nach aktuellen Entwicklungen. Die Kommunikation ins Haus, wenn es sie denn gibt, wirkt entsprechend zufällig und unberechenbar. Andere Vergleich Strategiekommunikation Viele Unternehmen haben überhaupt keine klare Strategie, sondern operieren gleichsam pragmatisch, das heißt ereignisgesteuert. Hochstimmungen und Krisen ergeben Leitung sowie einigen Auserwählten bekannt. Wieder andere Firmen haben zwar eine klare Ausrichtung, kommunizieren diese auch mithilfe der üblichen Instrumente, Am Ende ist es wichtig, dem Entscheidungsgremium einen groben Überblick zu ermöglichen, unter welchen Alternativen gewählt werden kann – und Unternehmen haben durchaus eine definierte Unternehmensstrategie, sind aber äußerst zurückhaltend, was die Kommunikation betrifft. Das strategische Konzept ist lediglich der
 
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teilweise nicht als relevant betrachtet. Bezüglich der Zukunft des Unternehmens herrscht Desorientierung. Im Hinblick auf eine wirksame Kommunikation im Zusammenhang es nicht, über getroffene Entscheidungen zu informieren. Zuerst muss plausibel gemacht werden, dass und warum es notwendig ist, sich mit mit der strategischen Ausrichtung des Unternehmens sind vor allem vier Punkte zu beachten: 1. Die richtige Einstimmung: Warum das Ganze? Ich glaube, uns ist es zu lange Zeit zu gut gegangen. Aber wenn das so weitergeht, sind wir in ein der Boden aufbereitet ist, geht es darum, das strategische Konzept zu platzieren: in kompakter Form und klarer, einfacher Sprache. Über der Frage der zukünftigen Ausrichtung des Unternehmens zu befassen. Die Erkenntnis muss geweckt werden, dass es gefährlich wäre, einfach so 207 Schwächen des Unternehmens. Eine gesunde Unruhe und eine Verunsicherung lassen sich nicht nur nicht vermeiden, sondern sind unbedingt notwendig. Ob gilt für Manager, und es gilt für nicht leitende Mitarbeiter: Everybody is in business for his own. Es geht letztlich paar Jahren weg vom Fenster.« 2. Wo geht die Reise hin – und was bedeutet das für mich persönlich? Wenn nehmensgrundsätze. Die Praxis ist aber weit entfernt vom deklarierten Anspruch. Die Dokumente werden teilweise gar nicht gelesen, teilweise nicht verstanden, es einem gefällt oder nicht: Ohne Einsicht in die Notwendigkeit zeigen Menschen wenig Bereitschaft, sich mental auf ernsthafte Veränderungen einzulassen. wird, bei dem läuft unweigerlich ein innerer Film ab. Der Titel des Films lautet: »Was heißt das für mich?« Es für Mitarbeiter, die ihren Berufsalltag weit weg vom Gipfel des Olymps in den Niederungen des operativen Geschäfts verbringen. Da genügt eines muss man sich allerdings immer im Klaren sein: Wer immer über mögliche Veränderungen informiert oder an deren Ausgestaltung beteiligt Wenn es für die obere Ebene des Managements wichtig ist, ein adäquates Problembewusstsein zu schaffen, dann gilt dies erst recht Ein Klient hat sich einmal in einem Vorgespräch wie folgt geäußert: »In diesem Laden herrscht mir viel zu viel Ruhe. weiterzumachen wie bisher. Dazu bedarf es konkreter und nachvollziehbarer Informationen über die Entwicklungen im Umfeld sowie über die Stärken und
 
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nicht persönlich und emotional vom Inhalt betroffen sind. Sowie es um komplexere Fragen geht – und insbesondere wenn eine direkte werden und wie der Dialog mit den Betroffenen aufgenommen werden soll. Wer aus Angst, Unruhe zu erzeugen, unklar bleibt, riskiert oder indirekte Betroffenheit vorliegt – ist es notwendig, die Menschen bei ihrem aktuellen Informationsstand und ihrer inneren Befindlichkeit abzuholen. Sie Vertrauen in die Führung, eine Ressource, die in turbulenten Zeiten einen ganz besonderen Wert hat. 3. Kommunikation bedeutet Dialog Aufgrund zu stellen, die sie wirklich beschäftigen. In nicht allzu großen Kreisen kann dies in speziell angesetzten Dialogveranstaltungen geschehen. In größeren können nur wirklich verstehen und mitgehen, wenn sie die Möglichkeit haben, sich im direkten Gespräch zu äußern und die Fragen Anlass hätten. Man ist deshalb gut beraten, so offen wie irgend möglich zu informieren. Wer dies tut, stärkt außerdem das Unternehmen führt aber kein Weg daran vorbei, dass die direkten Vorgesetzten im Rahmen der Führungskaskade mit ihren Mitarbeiter über die immer um die eigene Existenz und um die eigenen Zukunftsperspektiven. Dies bedeutet zum einen, dass man so konkret wie irgend gehen – durchaus vernünftigerweise – häufig vom worst case aus. Die Spekulationen sind deshalb sehr oft düsterer als alles, was dort funktionieren, wo die Vorgesetzten selbst erst einmal verstanden haben, was Sache ist. 208 Hinweise gibt, welche Bereiche direkt von Veränderungen betroffen sein werden, sind alle verunsichert – auch diejenigen, die eigentlich gar keinen Strategie des Unternehmens und deren Auswirkungen auf den eigenen Bereich sprechen. Nur so kann gewährleistet werden, dass die Mitarbeiter den möglich aufzeigen muss, in welchen Bereichen welche strukturellen Konsequenzen zu erwarten sind, welche Auswirkungen diese auf Führungskräfte und Mitarbeiter haben schriftlicher oder digitaler Information können Menschen nur verhältnismässig einfache Inhalte aufnehmen und verstehen – und auch diese nur, sofern sie zweierlei. Erstens, die Mitarbeiter sind in aller Regel normal intelligente Menschen. Sie ersetzen fehlende Information durch spekulativen Annahmen, und diese tatsächlich vorgesehen ist. Man hat also nicht Ruhe geschaffen, sondern die Unruhe erst recht angeheizt. Zweitens, wenn es keine konkreten Sinn des strategischen Konzepts verstehen und ihren eigenen Beitrag zum Erfolg des Unternehmens erkennen können. Das Kaskadenmodell wird allerdings nur
 
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Dialog erforderlich ist, um Nachvollziehbarkeit zu gewährleisten; wenn es wichtig ist, dass alle aufgrund eigener Einsicht und nicht aufgrund direktiver verstehen können, sondern sich in mehreren Schritten mit der Materie auseinander setzen müssen – dann ist auch klar, welche Bedeutung ihren Mitarbeiter offen, konstruktiv und sensibel zu kommunizieren. Auch wenn dies noch lange nicht überall so gesehen wird: Kommunikation ist strategisches Konzept • Klare Aussage über den aus aktueller Sicht erfolgversprechendsten Weg des Unternehmens in die Zukunft – in Abwägung Wettbewerb – technologische Entwicklungen – interne Stärken, Schwächen und Potenziale 209 von außen nach innen gedacht (ê externe Faktoren: Einflüsse der Umwelt), • dann von innen nach außen (ê interne Faktoren: 4. Kommunikation als kontinuierlicher Prozess Kommunikation ist deshalb mehr als das Veranlassen punktueller Informationsschübe. Wenn Strategieentwicklung eine Daueraufgabe darstellt; wenn ein entscheidender Teil der Führungsaufgabe – und beim Management von Veränderungen die halbe Miete. Abbildung 17 Anforderungskriterien für ein gutes innere Verfassung, Stärken und Defizite des Unternehmens). • Ganzheitlich – dasheißt alle relevanten Dimensionen berücksichtigend: – Markt – Kundenbedürfnisse – aller Einflussfaktoren: Identität, Kerngeschäft, Positionierung im Markt • Grundsatz: So einfach wie möglich – so differenziert wie nötig! • Zuerst es hat, die Kommunikation als mehrstufigen Prozess anzulegen, aber wie entscheidend wichtig die Fähigkeit der Vorgesetzten aller Stufen ist, mit Arbeitsanweisungen ihren Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten; und wenn es stimmt, dass Menschen komplexe Zusammenhänge nicht in einem Aufwasch aufnehmen und
 
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auch um Macht und Einfluss: • Wer verfolgt welche Interessen? • Welche Interessen werden offen gelegt – welche nicht? • C. Machtspiele Strategiepapiere strotzen fast immer vor Sachlichkeit. Wohlabgewogene Sätze übermitteln die Botschaft, facts and figures verleihen ihr Überzeugungskraft, Folienzauber, Abgrenzung von den wichtigsten Konkurrenten • Deutlicher Fokus auf Umsetzung • Festgelegte Form des Controllings und Monitorings • In Rahmen liegenden Schmutz dieser Welt noch zu erkennen. Wo immer Menschen arbeiten, planen, verhandeln, kooperieren, konkurrieren und kommunizieren, geht es immer am Rand einer Gruppe? • Das Ziel im Blick – aber genügend konkret: – was tun wir – für wen – der Wahrnehmungsfähigkeit der Mitarbeiterzielgruppen angepasste Form – möglichst mit einem einprägsamen Leitsatz verbunden • Klares Profil – in wahrnehmbarer Glanzpapier und Mehrfarbigkeit erfreuen das Auge. Nur der mit allen Wassern gewaschene Insider vermag den an sich völlig normalen, dahinter Wer ist oben, wer ist unten? • Wer setzt sich durch, wer muss nachgeben? • Wer zieht wen vor – und wen über den Tisch? • Wer kann mit wem, wer mit wem nicht? • Wer steht im Mittelpunkt, wer eines auf Dialog basierenden Prozesses kommuniziert 210 – unter welchen Voraussetzungen – in welcher Qualität – zu welchem Preis • Gut kommunizierbar – begrenzte Anzahl von Botschaften
 
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Verlauf des Gesamtprozesses. Chefs, die ihren Machiavelli gut gelernt haben, zeigen ein außerordentlich feines Händchen, wenn es darum geht, situativ möglichst elegante Weise weniger gut aussehen lassen. Es gilt, sorgfältig darauf zu achten, dass der Schwarze Peter, so einer im Spiel ist, auf keinen Fall bei einem selbst landet oder gar längere Zeit hier liegen bleibt. Und wenn der Vorsitzende hier am Werke ist – und was er tut. Man gerät in einen Legitimationsnotstand. Unversehens muss man die Notwendigkeit der so gut wie nie gestellt. Und wo es keine Fragen gibt, findet man auch in noch so umfangreichen Papieren keine hat? Dazu kommt: Je höher die Pyramide, desto dünner die Luft. Je weiter oben man sitzt, desto wackeliger sind manchmal die Strategie auszusehen hat, und möchte kein Risiko eingehen, dass ihre Ideen infrage gestellt werden. Die Angst kann sie umtreiben, festzulegen, wer bei welcher Frage beteiligt werden soll und wer nicht – oder in welchen Zirkeln die wichtigen Fragen vorabgestimmt Antworten. Aber ob diese Dinge auf der offiziellen Agenda stehen oder nicht – sie haben einen maßgeblichen Einfluss auf den kann dies zu einem Medienspektakel von höchstem Unterhaltungswert führen. Das Duell der Gi211 werden müssen, damit die Dinge in der entscheidenden Sitzung widerstandslos abgenickt werden. Die Unternehmensleitung mag feste Vorstellungen davon haben, wie sich nicht schon viel früher strategisch anders positioniert zu haben. Oder aber es geht ihr ganz simpel darum, deutlich zu machen, wer im Hause das Sagen hat. Denn wie soll man Verantwortung tragen, wenn man die Dinge nicht im Griff man könnte ihr angesichts einer neuen strategischen Ausrichtung aus der Vergangenheit einen Strick drehen. Sie könnte sich dem Vorwurf aussetzen, des Aufsichtsgremiums sich öffentlich für eine bestimmte Strategie stark gemacht hat, der Vorsitzende der Konzernleitung dagegen für eine ganze andere, • Welche Seilschaften gibt es? • Welche Koalition geht schlussendlich siegreich aus dem Powerplay hervor? Diese und ähnliche Fragen werden die Stühle. Da gibt es fast immer welche, die auf der Lauer liegen und jede Gelegenheit nutzen, um an einem die Aufsichtsgremien. Je stärker der öffentliche Druck, desto mehr sitzt man da im Glaushaus. Auf einmal gucken alle hin, wer Stuhlbein zu sägen – und wer oben sitzt, hat in der Regel ein feines Gespür für Vibrationen. Ähnliches gilt für eigenen Existenz und die Qualität eigenen Wirkens unter Beweis stellen. Da muss man sich selbst gut darzustellen, andere dagegen auf
 
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Prozess der Strategieentwicklung mitwirken, sind gefährdet, in die Arena zu steigen und aktiv oder passiv, bewusst oder unbewusst im Machtpoker und vertrauensvolle Zusammenarbeit gefragt. Internes Machtgerangel zerstört die Schlüsselressourcen: Es absorbiert die Zeit und die Energie, welche eigentlich für die verfasst, dass sie die Gedanken der Machtoder Hoffnungsträger wiedergeben, bevor sie ausgesprochen wurden, und noch Minuten vor einer entscheidenden Sitzung Partei, von der sie annehmen, sie werde sich durchsetzen, willfährig anzuschließen oder bereits im Vorfeld anzupassen. Vorlagen werden möglicherweise so Dauer keinen Erfolg ohne eine gesunde Portion taktischen Kalküls. Dies gilt vorab für externe Verhandlungen. Aber auch im Innenverhältnis gibt Probleme des Unternehmens bei. Sie sind selbst ein Teil des Problems. 212 mitzumischen. Führungskräfte und Mitarbeiter, interne Stäbe, externe Berater – alle laufen Gefahr, sich der Meinung des Machtzentrums oder aber einer machen, Folgendes ins Stammbuch schreiben: Wo immer sie in der Organisation angesiedelt sind – sie tragen nicht zur Lösung der über solche Verhaltensweisen lächeln – man sollte sie aber nicht pauschal abqualifizieren. Man muss differenzieren. Im Management gibt es auf zum Geschäft – im Hinblick auf die Sicherung des eigenen Überlebens, aber auch im Hinblick auf die Durchsetzung der Interessen es Situationen, in denen es nicht angezeigt sein mag, sofort alle Karten offen auf den Tisch zu legen – zumal man nicht wissen kann, ob die Kontrahenten dies auch tun würden. Eine gewisse Cleverness oder Schlitzohrigkeit gehört deshalb im Management werden Folien verändert, wenn es Hinweise gibt, dass man die Absichten des Favoriten eventuell nicht genau antizipiert hatte. Man kann Gestaltung der Zukunft des Unternehmens bereitgestellt worden sind. Man muss deshalb allen, die aus der Strategieentwicklung eine Bühne für Machtspiele des Unternehmens. Wenn es hingegen darum geht, gemeinsam den Weg des Unternehmens in die Zukunft zu bestimmen, sind Offenheit, Ehrlichkeit ganten hält womöglich eine ganze Nation in Atem – und die Belegschaft von der Arbeit ab. Doch alle, die am
 
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– das gesamte Unternehmen oder wesentliche Teile – relevante Umwelten des Unternehmens • Art der Maßnahme (Intervention) – eher über wir bei unserer Gesamtübersicht (siehe Abbildung 18) folgende Ordnungskategorien: • Adressat der Maßnahme (Intervention) – der Einzelne – die Gruppe 2. Kapitel Instrumente und Verfahren der Unternehmensentwicklung Viele Wege führen nach Rom – ein Überblick Im Prinzip steht uns eine sagen bewusst ›eher‹; denn es gibt Instrumente und Verfahren, bei denen eine eindeutige Zuordnung schwerfällt, weil sie sowohl bei harten fast verwirrende Vielfalt von Methoden, Instrumenten und Verfahren zur Verfügung, um die Entwicklung eines Unternehmens voranzutreiben. Zur besseren Orientierung verwenden als auch bei weichen Faktoren ansetzen. 213 weiche Faktoren (Wissen und Können, Einstellungen und Verhalten) – eher über harte Faktoren (Strukturen und Abläufe, Systeme und Regelungen) Wir
 
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Abbildung 18 Instrumente, Methoden und Verfahren der Unternehmensentwicklung 214
 
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Je stärker sich Mitarbeiter in ihren Erwartungen, Wertvorstellungen und Qualifikationen unterscheiden, desto weniger werden sie sich über einen Kamm scheren lernen und diesen mit maßgeschneiderten Maßnahmen gerecht zu werden. Fortbildungsmaßnahmen zum Thema Führung und Management Unser Verhalten ist zu einem von den Rahmenbedingungen im Arbeitsumfeld der Mitarbeiter ab. Das Umfeld kann Handeln erleichtern, aktiv unterstützen, erschweren oder nahezu unmöglich machen. sind nur so gut, wie sie von den betroffenen Menschen akzeptiert und umgesetzt werden. Ob dies geschieht, hängt sehr stark lassen, desto mehr lohnt es sich, sich mit den einzelnen Individuen zu beschäftigen, ihre persönlichen Voraussetzungen und Erwartungen kennen zu für heutige Anforderungen zu überprüfen und zu ihrer 215 darüber, was eine gute und was eine schlechte Besprechung ausmacht – wo auch immer dieses Bild herstammt. Von diesem »Modell« zweckdienlich erscheint. Einiges davon ist geradezu selbstverständliches Handwerkszeug der Führung. Hier werden wir es bei der Erwähnung belassen. Anderes scheint wesentlichen Teil das Ergebnis von entsprechenden Mustern, die wir im Kopf haben. Wir haben zum Beispiel ein ganz bestimmtes Bild uns erklärungsbedürftig, vor allem im Hinblick darauf, dass Sie die Instrumente gegebenenfalls selbst einsetzen können. Solche Methoden und Verfahren werden Teilnehmer einer Konferenz beurteilen, ob wir eher zufrieden oder unzufrieden sind. Wir haben solche Vorstellungen von »Führung«, »Kommunikation«, »Kooperation«, »Konflikten« Sie können eigentlich wie in einer Cafeteria auswählen, was immer Ihnen für das Management von Veränderungen in Ihrem Unternehmen besonders lassen wir uns leiten, wenn wir Besprechungen durchzuführen haben. Von diesem Bild lassen wir uns auch leiten, wenn wir als wir im Folgenden kurz erläutern oder in weiteren Kapiteln ausführlicher beschreiben. Der Einzelne als Adressat von Maßnahmen Strategien und Konzepte und anderen mehr. Alle Maßnahmen, die dazu dienen, sich solcher Bilder im Kopf bewusst zu werden, sie auf ihre Brauchbarkeit
 
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SensitivityTraining Sozialkompetenz, das heißt der erfolgreiche Umgang mit anderen Menschen – gerade auch in spannungsgeladenen Situationen –, ist immer stärker gute Wille fehlt. Es geht vielmehr darum, in der operativen Hektik des Alltags den konkreten Weg zu finden, das, was man eigentlich weiß und im Prinzip auch 216 zu experimentieren. Coaching Oft liegt aber das Problem nicht darin, dass Führungskräften das theoretische Rüstzeug, das methodische Knowhow oder der dass er mit sich selbst in gutem Kontakt ist, das heißt sich der eigenen Gefühle bewusst ist, und weiß, wie gefragt. Wer diesem Anspruch genügen will, muss ein gutes Gespür haben für die Gefühle von anderen. Dies aber setzt voraus, Fertigkeiten – etwa wie man ein Mitarbeitergespräch führt, wie man Gruppengespräche moderiert, welche Modelle der Entscheidungsfindung oder des Umgangs mit Konflikten sich in welcher Situation anbieten. Fortbildungsmaßnahmen sind wichtige Trockenübungen, die Sicherheit geben, Kondition aufbauen und letztlich Verhalten verändern helfen. die themenzentrierte Interaktion, der aus der Familientherapie abgeleitete systemische Ansatz. Das Ziel ist immer soziales Lernen durch Selbsterfahrung in der zu entdecken und neue Verhaltensweisen auszuprobieren. Dazu werden unterschiedliche Methoden angeboten. Am meisten erprobt sind: das gruppendynamische Verhaltenstraining, die Transaktionsanalyse, zeitgemäßen Weiterentwicklung beizutragen, sind hilfreich. Dazu gehört die theoretische Beschäftigung mit modernen Führungsund Managementkonzepten ebenso wie das Training daraus ableitbarer notwendigen Sozialkompetenz gepaart. So genannte SensitivityTrainings dienen dazu, sich selbst im Spiegel einer Gruppe zu erkunden, Defizite in der Wahrnehmung er auf andere wirkt. Viele Menschen machen das ganz spontan und hervorragend. Nicht immer aber ist gute Fachkompetenz mit der Gruppe. Entscheidende Kriterien für den Einsatz oder die Empfehlung einer solchen Trainingsmaßnahme sind: Freiwilligkeit der Teilnahme, fachlich kompetente Leitung und ein Umfeld, das es ermöglicht, sich ohne Furcht vor Verletzungen zu öffnen, Ungewohntes an sich heranzulassen und mit neuen Verhaltensweisen
 
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lediglich als ausführendes Organ vorgesehen oder als jemand, der selbstständig und verantwortlich zu handeln in der Lage ist? Ist er setzt andere Prioritäten. Wer sich von einem Berater begleiten lässt, verpflichtet sich zu einer geregelten, kritischen Überprüfung seines Verhaltens und können bearbeitet werden. Ziel ist nicht nur die gemeinsame Reflexion und Analyse, sondern vor allem auch das Entwickeln von Handlungsszenarien Kunden, die Bearbeitung von emotionalen Verstrickungen, strategische Überlegungen zur Entwicklung des Unternehmens oder des Bereichs, Fragen der persönlichen Laufbahnund Lebensplanung seiner Vorgehensweisen im Arbeitsfeld – und damit letztlich zu einer Konfrontation mit sich selbst. Die Themen können sowohl vom Manager davon, wie klar und attraktiv ihre Arbeit strukturiert ist. Weiß jeder genau, was von ihm erwartet wird? Weiß er, nach bezüglich eigener Lebensund Entwicklungsbedürfnisse entfalten können? 217 will, konkret und konsequent in die Führungspraxis umzusetzen. Man nimmt sich nicht die notwendige Zeit dazu. Im Klartext : Man und Entscheidungsalternativen. Allerdings entbindet eine solche ›private Beratungsbeziehung‹ den Manager nicht vom direkten Feedback der Mitarbeiter, Kollegen und Kunden. Ein selbst als auch vom Coach eingebracht werden. Die eigene Rolle als Führungskraft, Vorgehensweisen im Umgang mit Mitarbeitern, Kollegen, Vorgesetzten und Die Effizienz von Mitarbeitern hängt nicht nur von ihrer Qualifikation, der Art der Führung und ihrer Motivation ab, sondern auch Coach darf nicht zur beruflichen Hauptbezugsperson, zur grauen Eminenz, zum geheimen Drahtzieher hinter den Kulissen werden. Strukturelle und organisatorische Regelungen man, wie man es zu etwas bringen kann und was passiert, wenn die Leistungsfähigkeit nachlässt? Sind diese Regelungen zeitgemäß und welchen Kriterien, wann, wie und von wem er beurteilt wird? Sind die Kompetenzen und Ressourcen klar zugeteilt und geregelt? Weiß ausschließlich als verfügbares Instrument des Unternehmens eingeplant, oder sind Funktionen und Arbeitsplätze so gestaltet, dass die Mitarbeiter sich darin auch attraktiv? Vor dem Hintergrund solcher und ähnlicher Fragestellungen lassen sich zum Beispiel Funktionen und Arbeitsplätze analysieren: Ist der Mitarbeiter darin
 
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Gezielte Erweiterung (Jobenlargement), Anreicherung (Jobenrichment) und Wechsel von Tätigkeiten (Jobrotation) haben sich schon länger als hervorragende Instrumente erwiesen, zwei Fliegen Noch ist es keineswegs selbstverständlich, die Arbeit statt durch Anweisungen über Zielvereinbarungen zu steuern. Noch weniger gehört es zum allgemeinen verändern, wenn die Arbeitsbedingungen härter werden, wenn sich gleichzeitig die Form der Organisation laufend den wechselnden Anforderungen anpassen muss, entsteht des Abstiegs geschaffen werden, auf die man sich einstellen und denen man vertrauen kann. Die Realität sieht heute vielerorts noch wenige Unternehmen haben begonnen, konkret über sozial verträgliche Abund Ausstiegswege nachzudenken. Eine ganz einfache Frage Angestellte Mitarbeiter neigen dazu, Probleme leicht ein ungutes Klima, geprägt von Leistungsdruck, Unsicherheit und Unberechenbarkeit. Es wächst die Angst, plötzlich diesen unberechenbaren Anforderungen nicht mehr Man wird nicht für Zukünftiges, sondern für Vergangenes belohnt und nach oben befördert – und irgendwann einmal steht jeder im vorschreiben, sondern die Betroffenen an ihrer Entwicklung beteiligen – dies ist eine weitere Möglichkeit, die Attraktivität der Arbeitsbedingungen zu steigern. gewachsen zu sein. Es müssen deshalb nicht nur geregelte und motivierende Wege des Aufstiegs, sondern ebenso geregelte und attraktive Wege in ihrem Arbeitsumfeld schicksalhaft hinzunehmen, ganz einfach, weil es ja letztlich nicht um ihr eigenes Geld geht. Die Frage »Wenn das mein Unternehmen wäre – was würde ich verändern?« kann eingefahrene Wahrnehmungsund Denk218 Weg. Dies ist keine neue Erkenntnis. Alle wissen im Grunde, dass es so nicht wirklich funktionieren kann. Aber erst ganz mit einer Klappe zu schlagen: Impulse für die Unternehmensentwicklung setzen und gleichzeitig Personalentwicklung betreiben. Zuständigkeiten sowie Leistungsanreizund Förderungssysteme nicht einfach Standard, anhand geeigneter Controllingsysteme dem Einzelnen oder einer Gruppe zu ermöglichen, die Qualität und den Erfolg der eigenen Arbeit so zu kontrollieren, dass sie bei Abweichungen rechtzeitig und selbstständig gegensteuern können. Wenn die Anforderungen an den Einzelnen sich immer schneller ganz anders aus: Wer vor Ideen und Kraft strotzt, darf noch nicht – wer darf und soll, kann nicht mehr.
 
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der Erarbeitung von Vorschlägen zu beauftragen. Bei der Gruppe ansetzen Vielleicht hat es sich noch nicht überall herumgesprochen, aber: Eine blockaden auflösen und kreative Ideen freisetzen. Adressat dieser Übung kann der einzelne Mitarbeiter sein, eine Gruppe, eine Abteilung oder ein Bereich. Diese Aufgabe kann man unterschiedlich anlegen: Eine allgemeine schriftliche Befragung unter diesem Leitmotiv hat den Vorteil, dass sich alle froh, enthebt ihn dies doch der Notwendigkeit, den eigenen Beitrag rechtzeitig bereitzuhalten. 219 eingeladen und um ihren Rat gefragt fühlen. Wenn alle gefragt sind, kann dies andererseits dazu führen, dass sich keiner so Gruppe ist mehr als die Summe der einzelnen Mitglieder. Vielfältige sozialpsychologische Untersuchungen belegen die besondere Dynamik und Leistungsfähigkeit von Gruppen – speziell, wenn es um Konfliktbehandlung und Problemlösung geht. Unter den richtigen Rahmenbedingungen entwickeln Gruppen ein hohes Maß an Selbststeuerung Beispiel im Flugbetrieb oder im medizinischen Bereich. Überregulierung schafft verantwortungsarme Zonen. Jeder kann sich hinter den wahrscheinlichen Defiziten und Versäumnissen zu ihrer Bedeutung. Ausgenommen natürlich Situationen, in denen die exakte Einhaltung von Qualitätsund Sicherheitsnormen von geradezu existenzieller Tragweite ist, zum anderer, die in der Kette der Einzelaufgaben vor oder nach ihm kommen, verstecken. Letztlich ist er über solche Defizite sogar Flut interner Dienstanweisungen sind Beleg dafür. Bis ins Kleinste ist alles geregelt. Die Perfektion der Regelung steht in keinem Verhältnis und Selbstorganisation. Wie kann man diese Vorteile nutzen? Mehr Gruppe wagen Viele Organisationen sind völlig überreguliert. Dicke Handbücher und eine richtig gefragt fühlt. Deshalb hat es sich auch als vorteilhaft erwiesen, einzelne Personen oder Bereiche nach Maßgabe ihrer strategischen Bedeutung herauszugreifen und gezielt um ihren Beitrag zu bitten. Eine spezielle Variante besteht darin, ein interdisziplinäres Analyseteam zu bilden und mit
 
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Rollen konkret zu verteilen sind, zum Beispiel wer innerhalb der Gruppe welche Aufgaben und Funktionen übernimmt. • Bestimmte Aufgaben können ein Mitspracherecht in Bezug auf Personalentwicklung, Qualifizierung sowie leistungsbezogene Einkommensanteile. Die Bedeutung von »Systempflege« Diese Art von Gruppenorganisation kommt nur zum Selbstzweck degenerieren. In manchen Unternehmen gibt es eine Fülle von obsolet gewordenen Projektgruppen oder Arbeitskreisen, die ohne klare Zielsetzung, • Solchen Gruppen zwar das Ziel ihrer Aufgabe klar benennen, die dazu notwendige strategische Hintergrundinformation geben, mit ihnen die Rahmenbedingungen, 220 zu einem funktionierenden Team. Die Teammitglieder können sich in Konflikte verstricken. Gruppen können aber auch die Energie verlieren, erstarren und und Wartung sowohl der Organisation als auch der menschlichen Beziehungen investiert wird. Eine Gruppe wird nicht anhand rein organisatorischer Spielregeln sie auch ohne echte Funktion und ohne konkrete Aufgaben Monate oder gar Jahre. Wer solche Degenerationserscheinungen verhindern will, muss in dann voll zum Tragen und kann ihre im Prinzip mögliche Wirkungskraft nur dann entfalten, wenn ausreichend in die Entwicklung, Pflege Alternativen dazu: • Aufgabenfelder und Problemstellungen, die am besten durch gemeinsames, interdisziplinäres Denken und Handeln bearbeitet werden, auf Gruppen übertragen. Spielregeln und Ressourcen aushandeln – aber ihnen selbst überlassen, wie sie die Dinge im Einzelnen regeln, wie die Aufgaben und ohne Führung und ohne besonderes Engagement ihrer Mitglieder vor sich hin dümpeln. Der soziale Kontakt im Team sowie gegebenenfalls der einer solchen »teilautonomen Gruppe« auf Dauer zugeordnet werden, andere als Projekt mit klarer zeitlicher Begrenzung. Solche Gruppen benötigen allerdings auch Status der Teamzugehörigkeit reichen oft genug als Motivatoren – und wenn kein Chef da ist, der die Gruppe auflöst, überdauert regelmäßigen Abständen für Bestandsaufnahme sorgen: Zielvorgaben, Aufgabenstellung, Zusammensetzung der Gruppe, Rollenverteilung, Spielregeln der Gruppenkultur sowie die Ausstattung mit Ressourcen und
 
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vorhandene Probleme nicht nur oberflächlich angerissen, sondern in Ruhe und lösungsorientiert durchgearbeitet werden können; • eine Atmosphäre geschaffen wird, in Ob hierarchisch strukturierter Bereich, ob interdisziplinäre Projektgruppe oder teilautonome Gruppe – sich einmal pro Jahr einem »SystemCheck« unterziehen ist das Mindeste, das sich eine Organisationseinheit leisten sollte. Eine solche Teaminspektion kann einen oder mehrere Tage dauern. Sie kann in Eigenregie Verfahren, – Rollenverteilung und Zusammenspiel untereinander, – Betriebsklima und Arbeitszufriedenheit, – strategische Perspektiven; • genügend Zeit zur Verfügung steht, damit Kompetenzen sind kritisch zu hinterfragen und müssen neu begründet werden. Ist Letzteres nicht möglich, muss die Gruppe aufgelöst werden. Durch Probleme 221 für Kästchenmalerei und das Erfinden vielfältiger Vorschriften entsteht Pflegeaufwand. Der Gewinn: Flexibilität und Zeit – durch kleinere, reaktionsschnelle unternehmerische Einheiten. nicht immer aus. Je nach Situation kann es notwendig sein, dass ein Team sich in Form von Teamsupervision oder TeamCoaching erfolgen oder von einem externen Moderator geleitet werden. Entscheidend ist, dass • alle Dimensionen ausgeleuchtet werden, die für die Effizienz der es möglich ist, Kritik konstruktiv zu äußern und zu akzeptieren. Unterschiedliche Modelle der Systempflege Ein jährlicher »Großputz« reicht allerdings teamorientierte Strukturund Ablauforganisation, durch dynamische Systeme der Selbstorganisation spart man also keinen Aufwand, man verlagert ihn nur. Statt des Aufwands längeren Zeitraum bis zur nächsten Wartung aufgehoben werden, sondern können ohne Verzug bearbeitet werden. Zum Zweiten ist es möglich, komplexere in zeitlich kürzeren Abständen einer ›Rüttelstrecke‹ unterzieht. Dies hat zwei Vorteile. Zum einen müssen Unzulänglichkeiten und Störungen nicht über einen und Motivation von Belang sind, insbesondere – Leistung aus Sicht der externen oder internen Kunden, – Qualität der Methoden und
 
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über einen gewissen Zeitraum hinweg in verkraftbaren Schritten zu bearbeiten. Dazu kommt, dass bei einem etwas engeren Rhythmus das »Gesetz zu lassen (ProzessFeedback). Durch den Einsatz von Videoaufzeichnungen können solche Rückmeldungen besonders eindrücklich gestaltet werden. Eine Gruppe kann ihrem Innenleben und die Zusammenarbeit in der Gruppe auswirkt. Dazu werden die Beziehungen der Gruppenmitglieder untereinander aufgrund konkreter Fragestellungen (zum Beispiel: Wer Zusammenspiels von Gruppen besteht darin, sich von einem psychologisch Geschulten während einer Routinebesprechung beobachten und sich anschließend gezielte Rückmeldungen geben steht wem nahe beziehungsweise nicht nahe?) erfasst und in Form einer sozialen »Landkarte« grafisch dargestellt, sodass jedes Gruppenmitglied seine Stellung aber auch dadurch auf die Spur kommen und vorhandene Störungen bereinigen, dass sie ihr emotionales Beziehungsgefüge zum Thema macht. Mithilfe in der Gruppe klar erkennen kann. Ganz entscheidend für diese Übung ist allerdings, dass eine tragfähige Vertrauensbasis in der Gesamtgruppe Treffen ohnehin angesprochen würden. Das Selbsthilfesystem der Gruppe wird stärker aktiviert. Eine spezielle, aber altbewährte Form der Überprüfung des internen dem Motto: »Viel erlebt – und nichts verstanden!« Steht das Zusammenwirken zwischen zwei Gruppen zur Debatte, können die wechselseitigen Arbeitsbeziehungen im Rahmen eines so genannten Konfrontationsbeziehungsweise Konfliktlösungstreffens geklärt und neu verhandelt werden. In Anbetracht der zunehmenden praktischen Bedeutung dieses Verfahrens eines Soziogramms wird analysiert, welche Art von Beziehungen die Mitglieder untereinander pflegen und wie sich dieses Beziehungssystem auf die Leistungsfähigkeit besteht, damit die unweigerlich auch sichtbar werdenden »Ablehnungen« verkraftet werden können. Außerdem muss genügend Zeit investiert werden, um die Ergebnisse gemeinsam zu diskutieren. Sonst kann dieses Instrument nicht nur viel Flurschaden anrichten, sondern die gesamten Lernchancen sind vertan – nach haben wir es in einem eigenen Kapitel »Konfliktmanagement« eingehend beschrieben. 222 des Wiedersehens« zu spielen beginnt: Gewisse Unarten kommen schon gar nicht erst auf, weiß man doch, dass sie beim nächsten
 
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Nutzen zu ziehen. • Unternehmenskultur: eine Kultur im Unternehmen, die geprägt ist von Partizipation und umfassendem Qualitätsdenken. • Zusammenarbeit mit im engeren Arbeitsumfeld nachzudenken. Andere Bezeichnungen dafür sind Lernstattoder Werkstattkreise. Wer in einem Qualitätszirkel arbeitet, darf offiziell tun, womit er Qualitätszirkel Qualitätszirkel einrichten heißt Mitarbeitern die Möglichkeit geben, sich in Gruppen zusammenzutun und systematisch über Verbesserungen am eigenen Arbeitsplatz sowie konstruktive Gestaltung von Lösungen. Früher nur in produzierenden Bereichen eingesetzt, finden diese Konzepte mittlerweile längst auch im Dienstleistungsbereich Anwendung. Der und was ihm die Arbeit erleichtern würde. Die Energie, die normalerweise im Beklagen von Missständen nutzlos verpufft, wird umgewandelt in die Mitarbeiter müssen ein echtes Bedürfnis haben, sich mit solchen Fragen zu beschäftigen. Dass solche »Lust« ausschließlich auf freiwilliger Basis Ideen und Lösungsvorschläge konsequent überprüft und weiterverfolgt werden. • Unterstützung durch die Hierarchie: echte Bereitschaft speziell im mittleren Management, daraus der Gruppe. • Koordination und Steuerung: eine engagierte einzelne Person oder eine kleine Steuerungsgruppe als »Drehscheibe«, die dafür sorgt, dass gedeihen kann, ist selbstverständlich. • Infrastruktur: geeigneter Besprechungsraum, Ausstattung mit Hilfsmitteln zur Visualisierung. • Moderation: kompetente Moderation und methodische Unterstützung sich inoffiziell ohnehin beschäftigt: sich Gedanken machen über all das, was ihm seine Arbeit erschwert, was ihm widersinnig scheint – Betriebsrat: gegebenenfalls entsprechende Betriebsvereinbarung mit dem Betriebsrat. 223 Erfolg von Qualitätszirkeln hängt allerdings von folgenden Faktoren ab: • Motivation: »Alle Lust muss vom Volk ausgehen …«– das heißt,
 
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können – durch Berichte in der allgemeinen Firmenzeitung, in einem eigenen Publikationsorgan, in Form origineller Plakataktionen oder im Rahmen eines Einerseits geht es darum, den Gruppen ein Forum zu verschaffen, um ihre eigenen Ergebnisse und damit sich selbst darstellen zu Leute erfolgt. Unentbehrlich ist auf jeden Fall das Erleben, dass sich wirklich etwas verändert, dass man tatsächlich »etwas bewegen« kann. In der Praxis gefährden häufig folgende Klippen das Gelingen dieses im Kern richtigen Ansatzes: • Die Mitarbeiter/innen werden auf diese • Es wird keine angemessene Öffentlichkeit geschaffen: Lebendige Berichterstattung erweist sich immer wieder als hervorragendes Mittel der Ermutigung und Verstärkung. Mitarbeiter. Diese sind aber nicht sensibilisiert und entsprechend eingestellt. Es fehlt an Problembewusstsein, dass etwas getan werden muss, und an einen besteht die Gefahr, dass Verbesserungsvorschläge der Mitarbeiter generell als Angriff auf die Managerfunktion gewertet werden. Neue Ideen werden – weil man meint, man hätte eigentlich selbst drauf kommen müssen – von vornherein abgeschmettert. Zum anderen gibt es überall schwache durchaus in unterschiedlichen »Währungen« stattfinden. Geld ist nicht unbedingt der entscheidende Faktor. Oft reicht Anerkennung, sofern sie durch die »richtigen« Vorgesetzte, welche die eigene Führungsautorität als Manager untergraben sehen, wenn wesentliche Problemlösungen an ihnen vorbei oder sogar gegen ihren Willen Vertrauen in die Führung, dass die ganze Übung ernst gemeint ist. • Das mittlere Management wird nicht aktiv eingebunden: Zum Form der Mitwirkung nicht entsprechend vorbereitet: Man schafft lediglich die organisatorischen Rahmenbedingungen und erwartet dann eine geradezu wundersame Energie der Informationsmarktes. Andererseits sind solche Publikationen auch Provokationen und Herausforde224 sich ausgebeutet: Wer sich engagiert, muss über kurz oder lang spüren, dass sich sein Engagement tatsächlich lohnt. Die Auszahlung kann wo wirklich Energie vorhanden ist, und diese Bewegung wie einen Steppenbrand sich schrittweise ausbreiten zu lassen. • Die Mitarbeiter fühlen von Mitarbeitern durchgesetzt werden können. • Qualitätszirkel werden für alle gleichzeitig flächendeckend verordnet – statt in kleinen Zellen anzufangen, dort,
 
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dem Prinzip einer Prozesskette ausrichten, die sich im Wesentlichen aus drei Gliedern zusammensetzt: – den Bedarf des Kunden und die Überleben im Markt zu sichern. In vielen Fällen hilft nur noch ein radikaler »Modellwechsel«. Zwei Kriterien können dabei als Prüfsteine Mitarbeiter, zu Statisten zu degradieren. Das ganze Unternehmen im Blick Organisationsveränderung Nicht immer reichen Optimierungen und Modifikationen aus, um das unverzichtbar. Aber sie ist nur eine von mehreren unabdingbar notwendigen Rahmenbedingungen. Im Übrigen muss man auch darauf Acht geben, dass die Moderatoren nicht der Versuchung erliegen, sich über diesen Weg nur selbst zu profilieren und die eigentlichen Hauptakteure, nämlich die der Überlegungen und als Richtschnur des Handelns dienen: • von außen nach innen organisieren das heißt die Organisation konsequent nach rungen an diejenigen Teile des Unternehmens, die sich bislang solchen Prozessen entzogen haben. • Man setzt ausschließlich auf die Karte dieser Prüfung nicht standhält, muss aus der Kette entfernt werden. 225 follows Function« – ohne Rücksicht auf bisherige Strukturen, Abläufe und Gewohnheiten. • sich einzig und allein nach dem produktiven Mehrwert Situation am Markt erkennen; – den diagnostizierten Bedarf durch entsprechende Produkte oder Dienstleistungen ohne Informationsund Zeitverlust in Problemlösungen für den »Ausbildung von Moderatoren«: Zwar ist kompetente Moderation wichtig – in Bereichen, wo man wenig gewohnt ist, miteinander zu diskutieren, sogar ausrichten Das zweite Prüfkriterium ist die Frage nach dem produktiven Mehrwert. Jede Funktion, jede Stelle, jede Person und jede Handlung, Kunden umsetzen; – das maßgeschneiderte Produkt erfolgreich auf den Markt bringen. Als einzige Maxime des Handelns gilt das Prinzip »Structure die sich an dieser Prozesskette beteiligen wollen, müssen nach ihrem produktiven Mehrwert, den sie beitragen können, beurteilt werden. Alles, was
 
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von ihrer eigentlichen Aufgabe abgehalten werden. Solche Bereiche kosten deshalb nicht nur Geld für ihren eigenen Unterhalt, sondern erzeugen durch ansetzt und der oft nur durch systematische »Durchforstungs«Aktionen abgeschmolzen werden kann, besteht häufig aus Stabsfunktionen, die lediglich Zahlen hin und »Unproduktive« Zwischenglieder würden noch am wenigsten schaden, wenn sie einfach nichts tun würden. Sie wären dann lediglich ein Kostenfaktor. Aus haben, bevor wir nicht die Reaktionen der Mitarbeiter darauf wahrgenommen haben. 2. Die regelmäßige Wiederholung der Befragung gibt Einblick, wie weit sich das Unternehmen, bestimmte Bereiche oder Aspekte über die Zeitachse hinweg entwickelt oder verändert haben. 226 in regelmäßigen Intervallen herauszufordern, ist die Mitarbeiterbefragung in Abständen von einem bis drei Jahren zu allen Themen, die die Arbeit nicht die Antwort darauf gehört habe« kann hier auf das gesamte Managementhandeln erweitert werden: Wir wissen nicht, was wir getan ihr Tätigwerden weitere unproduktive Tätigkeiten. Das bedeutet Zeitsowie Informationsverlust – und Ärger. Der Speck, den jede Organisation mit der Zeit verständlichen Gründen versuchen sie aber, ihre Existenz zu rechtfertigen, indem sie aktiv werden. Um Profil zu gewinnen, vermarkten sie ihre basteln – ohne mit zurechenbarer Verantwortung konkret an der Lösung von Problemen mitzuarbeiten. MitarbeiterMeinungsumfrage Ein bewährtes Instrument, die gesamte Organisation her schaufeln, Zustände neu beschreiben, anderen Abteilungen mit ihren Forderungen nach irgendwelchen Daten und Berichten die Zeit stehlen, theoretische Modelle Tätigkeit. Ihr Handeln – weil eben ohne direkten produktiven Mehrwert – führt aber lediglich dazu, dass andere dadurch beschäftigt und so wie die Mitarbeiter ihn erleben. Die These von Norbert Wiener »Ich weiß nicht, was ich gesagt habe, bevor ich und das Arbeitsumfeld betreffen. Die Vorteile liegen auf der Hand: 1. Das Management erhält einen Eindruck vom Gesamtzustand des Unternehmens,
 
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der Organisationsdiagnose ist für die Unternehmensentwicklung von besonderer Bedeutung. Wir haben ihm deshalb ein eigenes Kapitel gewidmet. Unternehmensleitbild Ein formuliertes gemeinsamen Unternehmenskultur. Die Bedeutung von Außensichten »Gib mir einen Standpunkt außerhalb der Erde, und ich werde sie aus den Angeln Mitarbeiter einen wichtigen Orientierungsrahmen dar. Für alle gelten die gleichen Prozeduren und Instrumente der Ertragssteuerung, der Mitarbeiterführung, der Bereichsund Unternehmensinformation in der alltäglichen Führungspraxis. Diese Gemeinsamkeit erleichtert einerseits ein sinnvolles Zusammenwirken innerhalb des Managements und fördert andererseits den Aufbau einer 3. Die Gesamtbefragung lässt die einzelnen Bereiche ihren relativen Stellenwert erkennen und feststellen, wo sie besser oder schlechter liegen als und genutzt werden kann, wird an anderer Stelle dargestellt. Verbindliches Führungsinstrumentarium Ein gemeinsames und verbindliches Führungsinstrumentarium stellt für Führungskräfte und des Unternehmens enthält, ist ein weiterer Teil eines festen Gerüsts der Unternehmensentwicklung. Wie der Prozess der Entwicklung eines Leitbilds gestaltet und kommunikation, der Entscheidungsbildung, der Planung, der Budgetierung und des Controllings – und zwar sowohl im theoretischen Anspruch als auch Leitbild, das nicht nur ein Stück Glanzpapier darstellt, sondern akzeptierte und wirksame Leitplanken für die strategische Planung und die Führung der Durchschnitt des Unternehmens oder andere Bereiche, mit denen sie sich vergleichen wollen. Dieser Vergleich ermöglicht gezielte Entwicklungsmaßnahmen. Das Instrument heben«, soll Archimedes gesagt haben. Lebende Systeme aller Art streben nach einem inneren Zustand der 227
 
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Daten dazu liefern. Ein anderer Weg, um interne Energien zu wecken, besteht in der Nutzbarmachung der Öffentlichkeitsarbeit. Jedes Unternehmen stellt entsprechend gegengesteuert werden. Manager machen sich in der Regel viele Gedanken darüber, mit welchen Mitteln sie Großes bewirken können – Kräfte und Sichtweisen nicht aus, das Unternehmen aus einer eventuell fatalen Ruhe und Selbstsicherheit herauszuführen und in suchende Unruhe zu sich auf vielfältige Weise in der Öffentlichkeit dar – durch Werbung, Verkaufsförderung, Art der Bearbeitung von Reklamationen, allgemeine Presseund Öffentlichkeitsarbeit, und denken zu wenig daran, wie sie das, was schon vorhanden ist, nutzen können. Über das einzelne Instrument hinaus … erzeugen: Was man draußen tut, gilt es auch nach innen zu kommunizieren. Der Bericht in den Medien oder die gelungene Wie werden speziell auch Dienstleistungsabteilungen von ihren internen Kunden erlebt und beurteilt? – Wie schneidet das Unternehmen im Quervergleich zu Ruhe mit möglichst wenig Verbrauch an Energie. Schöpferische Unruhe ist aber die Bedingung der Möglichkeit von Veränderung. Reichen die internen Sponsoring und Lobbying. Diese Investitionen zur Beeinflussung von Kunden und anderen relevanten Umwelten können ohne großen Zusatzaufwand einen zweiten Nutzen Entwicklung des Unternehmens. Wer Letzteres will, muss folgende grundsätzliche Aspekte berücksichtigen: 228 den relevanten Mitbewerbern ab? Einmalige AdhocAktionen oder standardisierte, regelmäßige Kundenbefragungen sowie Wettbewerbsvergleiche oder ein fest installierter Kundenbeirat können die notwendigen Werbeansprache und so weiter kann das Gefühl verstärken, dass es gut ist, dazuzugehören, dass es sich lohnt, für dieses Unternehmen tätig zu sein. Wo dieses Außenbild – wodurch auch immer – die Motivation und die Identifikation zu beeinträchtigen droht, muss »Eine Schwalbe macht noch keinen Sommer« – und ein einzelnes Instrument, isoliert eingesetzt, gibt noch keinen entscheidenden Impuls für die versetzen, dann hilft oft nur der Blick beziehungsweise das Bild von außen: – Wie sehen die Kunden das Unternehmen? –
 
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bessere Kommunikation untereinander könnte die Basis gemeinsamer Werte und Interessen stabilisieren. Frühzeitiges Offenlegen der unterschiedlichen Interessen, offene Konfrontation der verschiedenen Erwartungen und Ansprüche, durchaus auch mit dem Ziel, gegebenenfalls rechtzeitig zu entdecken, dass es eine gemeinsame Interessenvertretung in dieser Form wird. Das Reorganisationsprojekt hatte die verbandspolitische Gesamtsituation de facto ignoriert. Obwohl man um die zunehmende existenzielle Gefährdung wusste, wollte man Ganzheitlichkeit In komplexen Problemsituationen hilft oft nur eine Kombination unterschiedlicher, aber gut aufeinander abgestimmter Maßnahmen. Nur eine genauere Diagnose kann der Verband zwei Jahre nach Abschluss dieses Reorganisationsprojekts in eine existenzielle Krise. Wichtige Mitglieder drohen auszutreten, weil sie ihre Interessen zeigen, wo wir gegebenenfalls gleichzeitig und sinnvoll ineinander verschränkt eingreifen müssen – zum Beispiel bei der Strategie, der Struktur, den Abläufen, dem Verhalten, den Einstellungen, den Qualifikationen, den Arbeitsbedingungen, der Ressourcenzuteilung, der Regelung von Kompetenzen. Beispiel: Ein Verband mit der für die Verbandsarbeit zur Verfügung stehen, werden knapper, gleichzeitig nimmt der Vertretungsanspruch zu. Man entschließt sich zu einer eingehenden Analyse an dieses heiße Eisen verdeckter informeller Interessengruppen, die sich mit ihren Erwartungen gegenseitig blockierten, nicht herangehen. Im Gegenteil: Man hoffte, für sich gute Projektergebnisse sich schließlich als obsolet erweisen. 229 der Effizienz der Arbeit in den Geschäftsstellen. Zuständigkeiten werden geklärt, Doppelarbeiten identifiziert und eliminiert, die Arbeitsabläufe mithilfe zeitgemäßer Technik neu Hauptaufgabe, die wirtschaftlichen Interessen seiner Mitglieder gegenüber der Öffentlichkeit zu vertreten, will sich für die Zukunft rüsten. Die Ressourcen, die gestaltet, die Mitarbeiter in ihrem Umgang miteinander und mit ihren Mitgliedern intensiv geschult und auf Kooperation getrimmt. Trotz alledem kommt gar nicht geben kann, ist unterblieben. Ohne Berücksichtigung und Bearbeitung der strategischen Dimension ist die Gefahr groß, dass an und nicht entsprechend ihrer Bedeutung vertreten sehen. Diese Drohung ist nicht neu. Doch jetzt spricht alles dafür, dass sie wahr gemacht
 
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Kultur des Unternehmens nicht kompatibel ist, läuft Gefahr, abgestoßen zu werden. Zahlreiche an sich sinnvolle Aktionen werden in den Sand die notwendige Aufbruchsstimmung. Andererseits hat es aber auch keinen Sinn, das System zu überfordern. Wenn die Leitung zu viel auf alles andere als gut. Die Instrumente greifen nicht, weil die Mitarbeiter sich in Tat und Wahrheit als »Instrumente« fühlen. Das gesetzt, viele Energien verpuffen, weil der »Unternehmenskörper« nicht darauf vorbereitet und eingestellt wurde. Wenn beispielsweise in der Vergangenheit die Meinung obere Management hat kein wirkliches Interesse an ihren Meinungen. Es erfüllt nur eine Pflicht, um der obersten Unternehmensleitung sowie der Öffentlichkeit gegenüber gut dazustehen. Die Energie im System beachten Jedes soziale System verfügt nur über begrenzte Ressourcen und Energien. Auf dauerhaften Impulse setzen können. Es gibt Unternehmen mit ausgefuchsten Formen aller möglichen kommunikativen Instrumente und Verfahren – von Informationsmärkten, Hausund Kundenzeitschriften, neuesten technischen Kommunikationsmedien über regelmäßige Mitarbeiterbefragungen bis hin zur »Opendoor policy«. Trotzdem sind Betriebsklima, Motivation und Identifikation der Mitarbeiter der einen Seite ist es wichtig, das System nicht zu unterfordern – sonst erreichen wir weder das notwendige Problembewusstsein noch Instrumente müssen zur Unternehmenskultur passen Ein Unternehmen verfügt, genauso wie der menschliche Organismus, über ein »Immunabwehrsystem«. Was mit der vorherrschenden die buchstabengetreue Abwicklung, die formelle Richtigkeit im Vordergrund stehen oder gemeinsame Ziele und Bedürfnisse. Mit purer Sozialtechnik wird man keine Der Geist, der hinter den Instrumenten steht Nicht die Perfektion der Instrumente wird ihren Erfolg bestimmen, sondern die Anliegen, die einmal – oder gar alles zusammen – als »wichtig« darstellt, betrachten die Mitarbeiter überhaupt nichts mehr als besonders wichtig. Die des Mitarbeiters nie gefragt war, bringt es nichts, ohne 230 damit verfolgt werden. Stil und Kultur des Vorgehens werden als die eigentlichen Botschaften verstanden werden. Die Betroffenen werden spüren, ob
 
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es gelingt, diesen Prozess als intensiven Dialog zu gestalten. Menschen aus sehr unterschiedlichen Bereichen und hierarchischen Ebenen kommen während dieser der Entwicklung aktiv zu beteiligen. Durch die Beteiligung der Betroffenen wird die Entwicklung selbst zum entscheidenden Vorgang. 231 dass groß darüber geredet werden muss. Das Gleiche ist zu beobachten, wenn Corporate Identity oder Corporate Culture unter maßgeblicher Beteiligung Vorarbeit durch entsprechende vertrauensbildende Maßnahmen eine Befragung der Mitarbeiter durchzuführen. Verweigerungshaltung und Verfälschung der Ergebnisse sind geradezu vorprogrammiert. Das Wie nur wundern, welcher Ideenreichtum und welches Engagement bisher ungenutzt im Unternehmen geschlummert haben. Meist setzt nicht das Instrument selbst den Zeit miteinander ins Gespräch, lernen sich, ihre besondere Situation und Sichtweise kennen und verstehen. Dadurch werden echte Synergien freigesetzt, ohne ausschlaggebenden Impuls, sondern der Prozess seiner Entstehung: Die Mitarbeiter spüren, dass das Management sie ernst genug nimmt, um sie an – etwa die gemeinsame Entwicklung von Leitbildern, Unternehmensvisionen, Führungsgrundsätzen und Managementsystemen – einen echten Entwicklungsschub mit sich bringt. Vorausgesetzt allerdings, ist entscheidender als das Was Oft können wir beobachten, wie gerade nicht das fertige Instrument, sondern der Prozess der Entstehung der eigenen Mitarbeiter – statt von noch so guten externen Experten – entwickelt und formuliert wird. Man kann sich oft
 
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3. Kapitel Organisationsdiagnose Jede menschliche Organisation ist ein komplexer und sensibler Organismus. Wer darin herumfummelt, ohne die inneren Zusammenhänge zu gefragt sind – und nicht eine Diagnose. Es gibt Situationen, in denen man nicht lange analysieren muss, weil die Diagnose Grundhaltung ist zunächst einmal eine der entscheidenden Voraussetzungen erfolgreichen, individuellen Handelns überhaupt – die Neugier darauf, wie die Dinge wirklich Veränderungen transparent zu machen. Wir konzentrieren uns hier auf die Methodik einer systematischen Organisationsdiagnose. 233 – für denjenigen, der Augen hat, zu sehen, und Ohren, zu hören – längst klar zutage liegt. Und: Eine diagnostische Projekts. Es gibt immer wieder Situationen, in denen es notwendig ist, systematisch in eine Organisation hineinzuleuchten, um die Voraussetzungen für sind saubere Entscheidungsgrundlagen. Eine gute Diagnose ist die halbe Miete. Es gibt selbstverständlich Situationen, in denen Visionen, Ziele und Strategien um Informationen über den inneren Zustand der Organisation zu gewinnen. Diagnose als gezielte Aktion oder spezielle Phase im Rahmen eines liegen; die Skepsis eigenen Vorurteilen gegenüber; die Fähigkeit, Fragen zu stellen und gut zuzuhören; der immer wieder unternommene Versuch, sich berücksichtigen, riskiert, mehr Schaden anzurichten als Zustände zu verbessern. Das Erste, was für ein sinnvolles Management von Veränderungen gebraucht wird, in die Lage anderer hineinzuversetzen; die Sensibilität für das Unterschwellige; die Bereitschaft, aus dem eigenen Handeln und dessen Auswirkungen zu lernen. Erfolgreiche Führung beruht zu einem guten Teil auf solcher handlungsorientierter Diagnose. Organisationsdiagnose bedeutet aber auch geplantes und systematisches Vorgehen,
 
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Führungskraft blickt aus einer ganz bestimmten Optik auf die Organisation – und sie verfügt aufgrund ihrer hierarchischen Position sowie aufgrund blinden Fleck. Und manch einer tut sich schon deshalb schwer, Schwachstellen zu erkennen – geschweige denn, sie zu benennen –, noch immer tief verwurzelt ist. Die erste Barriere besteht darin, dass praktisch jeder Entscheidungsträger als privilegiertes Mitglied der Organisation bereits ihrer spezifischen Funktion so gut wie nie über alle relevanten Fakten. Es gehört sehr viel Bescheidenheit und Lebenserfahrung dazu, als Wege stehen. Diese Barrieren hängen alle direkt oder indirekt mit dem hierarchischen Denken zusammen, das auch in unseren modernen Leistungsorganisationen erfolgreicher Manager und eventuell hoch angesiedelter Verantwortungsträger zu akzeptieren, dass die eigene Sicht im günstigsten Falle eine brauchbare Arbeitshypothese darstellt, etwas Sinnvolles zur Lagebeurteilung beitragen. Aber jeder Vorgesetzte verfügt nur über einen begrenzten Teil der wichtigen Informationen. Jeder hat seinen die sehr sorgfältig überprüft werden muss, bevor man daraus folgenträchtige Entscheidungen ableitet. Die zweite Barriere besteht in der Annahme, die exakt dies ist der entscheidende Punkt: dass diejenigen, die an vorderster Betriebsund KundenFront die Arbeit ver234 zu tun sei, um die Organisation auf Vordermann zu bringen. Auch diese Annahme ist nicht ganz falsch. Jeder Vorgesetzte kann Vorgesetzten der unteren und mittleren Stufen wüssten am besten, wo die Stärken und Schwachstellen der IstSituation liegen, und folglich, was eine mehr oder weniger festgefügte Meinung darüber hat, was insgesamt läuft, was nicht läuft, warum es nicht läuft und was Nase tief in den operativen Details stecken, über keinerlei Erfahrung in leitenden Funktionen verfügen, möglicherweise keine höhere Ausbildung genossen und Die dritte Barriere besteht in der Hemmung, Menschen, die die Organisation nur aus der »Froschperspektive« kennen, Menschen, die mit der Die Vogelperspektive und die Froschperspektive Es gibt drei psychologische Barrieren, die in der Praxis sehr häufig einer sorgfältigen Organisationsdiagnose im verändert werden muss. Diese Meinung ist zwar fast nie ganz falsch. Aber sie ist erfahrungsgemäß auch nie ganz richtig. Jede weil sich damit automatisch die Frage erheben würde, warum er sie nicht längst im Rahmen seiner normalen Führungsaufgabe behoben hat. sich noch nie über die strategischen und strukturellen Gesamtzusammenhänge des Unternehmens Gedanken gemacht haben, um ihre Meinung zu fragen. Doch
 
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So kann man beispielsweise eine begrenzte Auswahl von Mitarbeitern und Führungskräften individuell befragen, einen größeren Teil in Gruppen, die gesamte nur im Hinblick auf eine möglichst breite Datenbasis, sondern auch im Hinblick darauf, möglichst alle Mitarbeiter persönlich anzusprechen und damit ein sehr begrenzter Personenkreis etwas beitragen kann. Aber wenn man sich ein Bild über den Gesamtzustand einer Organisationseinheit machen will, aufgrund ihrer täglichen Erfahrung und ihrer intimen Sachkenntnis als Einzige über viele Praxisinformationen, die berücksichtigt werden müssen, wenn der Veränderungsprozess wie viele Mitarbeiter in die Erhebung einbezogen werden sollen, eigentlich nur eine Antwort: alle. Wenn die Belegschaft aber Hunderte oder auf Stärken und Defizite abklopfen: 235 Belegschaft aber im Rahmen einer schriftlichen Fragebogenaktion. Im Zweifelsfalle sollte die Entscheidung immer zugunsten einer Vollerhebung ausfallen, und zwar nicht Tausende von Personen umfasst, wird die Bewältigung des Massengeschäftes zum Problem. Im Hinblick auf ein vertretbares AufwandNutzenVerhältnis stellt sich die breites Interesse für die gemeinsame Sache zu wecken. Inhalt der Befragung Ein umfassender »Checkup« muss alle wichtigen Dimensionen der Organisation sind die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an der Basis allemal die wichtigsten Auskunftgeber. In kleineren Organisationseinheiten gibt es auf die Frage, Frage einer geeigneten Selektion. Durch die Wahl entsprechender Befragungsmethoden kann der Aufwand allerdings auch bei großen Zielgruppen erträglich gestaltet werden. erfolgreich verlaufen soll. Vollerhebung oder repräsentativer Querschnitt? Selbstverständlich gibt es in der Praxis immer wieder spezifische Fragestellungen, zu denen nur richten, gefragt werden, was aus ihrer Sicht gut läuft, wo es Reibungsverluste gibt und was verändert werden sollte. Sie verfügen
 
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als Selbstverständlichkeit zu betrachten (und möglicherweise überhaupt nicht mehr bewusst wahrzunehmen), was zur Zufriedenheit Anlass gibt. Wenn gleichgewichtig nach 236 Schwachstellen gesucht, sondern ausdrücklich und sorgfältig auch nach Stärken gefragt wird. Der erste und wichtigste Grund: Man soll nicht Dinge und Führungsgrundsätze (was geschrieben steht – und wie es gelebt wird) Es ist von entscheidender Bedeutung, dass nicht nur nach räumliche Verhältnisse und äußere Arbeitsbedingungen – Führungssysteme und Führungsinstrumentarien • Das Verhalten: – Motivation und Identifikation – Arbeitsklima – Führungsstil • Die strategische Positionierung: – Vision/Mission – Produktportfolio/Leistungspalette – Wettbewerbsumfeld – Markt/Kundensegmente • Die Strukturen: – Aufbauorganisation – Ablauforganisation – – Informationsfluss – Entscheidungsbildung – Zusammenarbeit in Teams – Zusammenarbeit zwischen Teams, Funktionen und Bereichen • Die Führungsbeziehungsweise Unternehmenskultur: – verändern, die nicht unbedingt verändert werden müssen – sondern im Gegenteil vorhandene Stärken erkennen, nutzen und allenfalls ausbauen. Zweitens: Mitarbeiter haben. Die meisten Menschen neigen im Allgemeinen dazu, sich ausschließlich über das zu ärgern, was sie stört – und alles sind viel leichter bereit, vorhandene Schwachstellen konkret zu benennen, wenn sie sich auch über die positiven Seiten der IstSituation geäußert geschriebene und ungeschriebene Gesetze und Spielregeln – Regelungsdichte – übliche Formen der Kommunikation und Kooperation – Belohnungsund Sanktionsprinzipien – Leitbilder
 
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Mitarbeitern häufig eine ausgeprägte »Motzkultur«. Man hat es sich angewöhnt, allenthalben unbefangen seine kritische Meinung kundzutun – und vergisst dabei mit anderen Methoden geeignet) 237 geschickt werden, um dort von Kolleginnen und Kollegen zu erfahren, was für Zustände in anderen Firmen herrschen. Wie soll befragt (die Themenbereiche sind vorgegeben, im Rahmen der einzelnen Themen findet ein offener Dialog statt) Zeitbedarf: 1 1/2 bis 2 Stunden werden? Für die Datenerhebung steht grundsätzlich ein recht breites Spektrum von Methoden zur Verfügung. Fünf für die Praxis besonders wichtige Erhebungsmethoden sollen hier kurz skizziert werden: Einzelinterview, Gruppeninterview, Hearing, DiagnoseWorkshop, schriftliche Befragung (standardisierter Fragebogen). • Einzelinterview persönliches Einzelgespräch halb strukturiert Stärken und Defiziten gefragt wird, hat dies einen heilsamen Nebeneffekt: Die Befragten geben sich ausgewogen Rechenschaft über ihre Arbeitssituation und verfallen nicht in eine einseitig kritische Haltung ihrem beruflichen Umfeld gegenüber. Gerade auch in gut geführten Unternehmen herrscht unter den Analyse (ermöglicht ein sehr genaues Verstehen der betrieblichen Zusammenhänge) Nachteil: – hoher Zeitaufwand (bei großen Zielgruppen meist nur in Kombination Vorteile: – persönliche und individuelle Ansprache des Einzelnen – höchster Offenheitsgrad – hohe Interaktivität (Qualität der Kommunikation) – Tiefgang der völlig, wie viele Dinge es gibt, mit denen man eigentlich sehr zufrieden sein kann. Manch einer muss in externe Seminare
 
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spezifischer Managementkultur und personeller Konstellation: Gefahr der »RummelplatzVeranstaltung« 238 ganz so hoch – Gruppendynamik überlagert eventuell das Geschehen (nicht alle kommen gleichgewichtig zum Zuge) – eventuell zwei Befrager notwendig und mit geringstem Aufwand erste Trendaussagen einbringen – auch kurzfristig problemlos organisierbar (Interviewpartner können nach individueller Verfügbarkeit flexibel dazustoßen) Nachteile: (falls interne Mitarbeiter ohne Erfahrung in Teammoderation als Befrager eingesetzt werden) • Hearing KurzBefragung einer größeren Zahl von Personen, die • Gruppeninterview Gruppe von fünf bis sieben Personen halb strukturiertes Gespräch (analog Einzelinterview) Zeitbedarf: 34 Stunden Vorteile: – größere Zielgruppen einzelnen Befragten erforderlich) Vorteile: – rascher Überblick über die Gesamtsituation sowie über Schlüsselthemen – viele Personen können in kürzester Zeit – begrenzter Tiefgang der Analyse (Probleme können nicht gründlich besprochen werden) – Offenheit bei heiklen Themen begrenzt – je nach erfassbar – wichtige Punkte werden sehr deutlich erkennbar – hohe Lebendigkeit – Gruppenaktivität fördert Teamkultur Nachteile: – individuelle Offenheit nicht jeweils nur für eine begrenzte Zeit verfügbar sind (wechselnde Zusammensetzung der Befragungsgruppe) Zeitbedarf: 1/2 Tag (jedoch nur begrenzte Anwesenheit der
 
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Kleingruppenarbeit beziehungsweise Plenumsdiskussion) Zeitbedarf: 1 Tag Vorteile: – hohe Vielfalt von Ergebnissen, breites Spektrum aufgezeigter Aspekte – gleichzeitig: Deutlichwerden der großer Zielgruppen – aufgrund quantitiver Verteilungen erkennbare Prioritäten – allgemeine Akzeptanz der Ergebnisse (Image der »Objektivität«) Nachteile: – die Ergebnisse • Schriftliche Befragung standardisierter Fragebogen skalierte Antworten (»MultipleChoice«Verfahren) computergestützte Auswertung (anonym) Zeitbedarf (individuelles Ausfüllen): 1/21 Stunde Vorteile: – problemlose Bewältigung • DiagnoseWorkshop Gruppe von 2025 Personen moderierte WorkshopVeranstaltung (Sammeln und Verdichten der Aussagen durch KartenAbfrage, Vertiefung der einzelnen Themen durch Prioritäten – flexibles Vertiefen der Analyse möglich Nachteile: – verhältnismäßig hoher organisatorischer Aufwand – hoher Zeitaufwand für die einzelnen Teilnehmer/innen Papier und Bleistift) – anonyme (unpersönliche) und schriftliche (»bürokratische«) Form der MitarbeiterAnsprache 239 (Zahlen und Prozentwerte) sind in der Regel schwer interpretierbar (sie liefern nur Hinweise auf ProblemSchwerpunkte, jedoch keine Hintergründe für das Verständnis der Zusammenhänge) – befriedigende Rücklaufquoten sind die Ausnahme (Mitarbeiter im tariflichen Bereich tun sich häufig von vornherein schwer mit
 
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auch die Veränderungen der Werte seit der letzten Erhebung (Entwicklungstrends) aufgezeigt werden. Dank der computergestützten Auswertung ist es auch in Das sensibelste und differenzierteste Instrument der Befragung ist aber in jedem Falle das persönliche Einzelgespräch. In aller Regel sollte zumindest Externes Institut – oder »Doityourself«? Die Frage, ob ein externes Institut eingeschaltet oder ob die Befragung durch eigene Mitarbeiter durchgeführt Schriftliche Befragungen eignen sich im Wesentlichen zur Feststellung statistischer Verteilungen. In der Regel empfiehlt es sich, sie nur in Verbindung wenn sie regelmäßig (zum Beispiel alle zwei Jahre) wiederholt werden. Es können dann nicht nur die aktuellen Werte (»Momentaufnahme«), sondern eine repräsentative Auswahl von Mitarbeitern in Einzelinterviews befragt werden. Wenn es nicht möglich ist, alle Mitarbeiter einzeln zu befragen, empfiehlt mit anderen, interaktiveren und im Hinblick auf die Analyse ergiebigeren Methoden einzusetzen. Standardisierte, schriftliche Befragungen erscheinen uns insbesondere dann sinnvoll, werden soll, wird in der Praxis meist gar nicht erst gestellt. Das Management geht von vornherein davon 240 eine gemeinsame Standortbestimmung und Problemlösungsrunde mit seinem Team. Die Erfahrung zeigt allerdings, dass die Unternehmensleitung diese intensive Verarbeitung in den die wichtigsten Zusammenhänge sind klar, und meist liegen auch schon viele gute Ideen und Vorschläge für konkrete Maßnahmen auf dem einem großen Unternehmen ohne sonderlichen Aufwand möglich, jedem einzelnen Vorgesetzten gleich welcher Stufe sowohl die Durchschnittswerte des Unternehmens als auch diejenigen seiner Organisationseinheit direkt zur Verfügung zu stellen – nicht einfach zu seiner eigenen, höchstpersönlichen Information, sondern als Grundlage für es sich, die Einzelinterviews durch Gruppeninterviews oder DiagnoseWorkshops zu ergänzen. Der gegenüber einer schriftlichen Befragung scheinbar höhere Aufwand lohnt sich letztlich immer. Nach Datenerhebungen im direkten Gespräch mit den Betroffenen muss in der Regel nicht mehr viel analysiert werden – Tisch. Das eine oder andere kann ohne weitere Präliminarien umgesetzt werden. Diese Qualität der Ergebnisse lässt sich durch nichts aufwiegen. einzelnen Führungskreisen ausdrücklich verlangen und kontrollieren muss. Andernfalls gehen alle guten Vorsätze in der Betriebsamkeit des Tagesgeschäfts sangund klanglos unter.
 
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für ihre Aufgabe (23 Trainingstage) – Bildung selbststeuernder Teams mit fest zugeteilten Befragungszielgruppen – projektmäßige Organisation (sauberes Projektmanagement) – Unterstützung – die Befragung durch Kolleginnen und Kollegen aus dem eigenen Unternehmen wird erfahrungsgemäß hochgeschätzt – die Befragung ist ein signifikanter Beitrag zur Entwicklung einer lebendigen Kommunikationskultur im Unternehmen Voraussetzungen: – äußerst sorgfältige Auswahl der Befrager/innen (Sozialkompetenz!) – Ausbildung der Befrager/innen der Teams bei der Auswertung (Moderation/Visualisierung) Einsatz eigener Mitarbeiter als Befrager Abbildung 19 241 Vorteile: – ErsteHandInformation bleibt im Hause – Praxisrelevanz der Analyse ist höher – flexible Organisation (Befrager sind schon im Hause) – Aufbau von Knowhow im Unternehmen – »Jobenrichment« für die eingesetzten Mitarbeiter/innen – wertvolle Qualifizierung für die eingesetzten Mitarbeiter/innen
 
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die auf einem echten Verständnis der betrieblichen Zusammenhänge beruhen. Wichtig ist ferner, ob das Knowhow, das durch die Befragung erarbeitet gewissen Teil ihrer Arbeitszeit freigestellt werden. Die Erfahrung zeigt aber, dass die angestammte Aufgabe während dieser Zeit praktisch ohne Einbußen Unternehmen jetzt erst richtig kennen gelernt« ist eine typische Aussage. Die ausgewählten Mitarbeiter müssen zwar während ihres Einsatzes zu einem so kann diese durch die Auswahl und die Ausbildung der eingesetzten Mitarbeiter sowie durch eine entsprechende Projektbegleitung durchaus gewährleistet werden. Mitwirkung bei einer internen Befragung ist für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eine motivierende Herausforderung und eine echte Arbeitsbereicherung. »Ich habe mein Ausbildung der eigenen Mitarbeiter »on the job« und damit für den KnowhowTransfer ins Unternehmen zu verwenden (siehe Abbildung 19). Die hält sich allerdings in Grenzen. In der Regel genügen zwei bis drei Trainingstage. wird, im Unternehmen bleibt oder mit den externen Beratern wieder abzieht. Und wichtig ist endlich, ob die Befragung lediglich der qualifizierte diagnostische Gespräche zu führen (siehe Abbildungen 20, 21 und 22: Diagnostische Grundhaltung/Methodische Hinweise für die Gesprächsführung/InterviewLeitfaden). Der Aufwand hierfür und Objektivität können auch durch ein externes Institut nie hundertprozentig gewährleistet werden – und wenn man Pech hat, wird mit und Objektivität bei weitem nicht die einzigen Kriterien für die Wahl des Weges. Ebenso wichtig ist es, Resultate zu produzieren, 242 aus, dass Neutralität, Objektivität und Professionalität nur durch Externe gewährleistet werden können. Wir vertreten hier einen anderen Standpunkt. Neutralität Dies ist kein Plädoyer gegen den Einsatz Externer, wohl aber dafür, diese gegebenenfalls für unterstützende »Hilfe zur Selbsthilfe«, für die ihre Aufgabe. Wer noch nie Interviews gemacht hat, muss in die Methodik eingeführt werden, damit er in der Lage ist, DatenExtraktion dienen oder ob sie zusätzlich einen wichtigen Beitrag zur Entwicklung der unternehmensinternen Kommunikation leisten soll. Was die Professionalität anbetrifft, Studenten oder Teilzeitkräften angerückt, die bisher am Fließband standardisierte Kurzinterviews mit Hausfrauen über Waschmittel durchgeführt haben. Im Übrigen sind Neutralität wahrgenommen wird. Die faszinierende Nebenaufgabe mobilisiert ungeahnte zusätzliche Energien. Entscheidend ist allerdings eine sorgfältige Ausbildung der Befragerinnen und Befrager für
 
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verstehen. Auf was muss besonders geachtet werden? Darauf, wie der Befragte seine Arbeitssituation subjektiv erlebt: seine Gefühle, seine Grundstimmung, seine die subjektive Meinung und die persönlichen Empfindungen des Gesprächspartners erfassen und verstehen. Warum »nachfragen«? Erstens: Weil nicht jede Antwort auf seinem Arbeitsumfeld – und darüber, was dieses in ihm selbst auslöst. Diagnostische Grundhaltung Abbildung 20 die Funktion des Interviewers? Überbringer der »Botschaft« des Befragten – nicht Überbringer seiner eigenen Meinung. Ehrlicher Vermittler zwischen dem Befragten Anhieb verständlich ist. Zweitens: Weil es nicht nur darum geht, Fakten zu sammeln, sondern auch darum, Hintergründe und Zusammenhänge zu 243 Was soll der Interviewer tun? Fragen, zuhören, nachfragen – fragen, zuhören, nachfragen … Mit welchem Ziel? Die individuelle Sicht, wie die Dinge »in Wirklichkeit« liegen. Welche Eigenschaften zeichnen einen guten Interviewer aus? Neugier, Interesse für Menschen, Einfühlung in andere und der ProjektOrganisation. Engagierter Reporter – nicht Schiedsrichter! Welches ist die Funktion des Befragten? Kompetenter Auskunftgeber über das Geschehen in Menschen (die andere Erfahrungen, andere Interessen, andere Ansichten haben) – das heißt unter anderem auch: eine gewisse Bescheidenheit! Welches ist »emotionale Lage«. Was soll der Interviewer nicht tun? Widersprechen, korrigieren, diskutieren – als vermeintlich oder tatsächlich »besser Informierter« versuchen aufzuklären,
 
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einer Situation?« • Nicht nur nach Problemen, sondern auch nach Lösungen fragen – »Woran liegt das – und wie könnte 244 Abbildung 21 • Im Rahmen der einzelnen Themen offener Dialog Es handelt sich um ein so genanntes »halb strukturiertes« freies Gespräch statt. • Konkretisierung durch praktische Beispiele – »Können Sie mir ein praktisches Beispiel nennen?« – »Denken Sie da sagten vorhin …« – »Nochmals zurück zur Frage …« – »Was ich vorhin noch nicht genau verstanden habe: …« • man es ändern?« – »Wer könnte oder müsste was tun, um hier Abhilfe zu schaffen?« – »Was würden Sie tun, fast immer heikel Die Arbeitssituation wird nicht zuletzt durch die Menschen im Arbeitsumfeld geprägt. Vor allem Probleme werden häufig überhaupt Die Zeit im Auge behalten Die für die einzelnen Gesprächsphasen budgetierten Zeiten in etwa einhalten – das heißt rechtzeitig zur nächsten Frage überleiten (es sei denn, beide Gesprächspartner haben genügend Zeit und stehen nicht unter Druck). Im Zweifelsfalle einen Themenbereich Methodische Hinweise für die Gesprächsführung Interview, das heißt, die Themenbereiche sind vorgegeben und müssen alle angesprochen werden – zu den einzelnen Themen findet jedoch ein unterbrechen und durch entsprechendes Anknüpfen zum Thema zurückführen: – »Ich würde gern nochmals bei folgendem Punkt anknüpfen …« – »Sie an einen bestimmten Vorfall?« – »Bei welcher Gelegenheit haben Sie diesen Eindruck gewonnen?« – »Wann waren Sie zuletzt in so nur kurz ansprechen (das Wichtigste spontan abfragen) – aber kein Thema auslassen. • Aussagen über Personen sind wichtig – und wenn dieser Betrieb Ihnen gehören würde?« • Zum Thema zurückführen Wenn der Befragte beim Reden »vom Hundertsten ins Tausendste« gerät,
 
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den InterviewProtokollen sind etwas ganz Normales. Nicht »auf Teufel komm raus« Resultate festhalten wollen! • Kurze Bilanz nach jedem Gespräch Gewissen; Beeinträchtigung des offenen Gesprächsklimas. • Auf die »Körpersprache« achten Die innere Einstellung des Befragten zu bestimmten Fragen und seine ergiebige Interviews. Und es gibt Fragen, die beim einen Befragten viel, beim andern wenig oder nichts hergeben. »Weiße Zonen« in und darf nur ab und zu aufs Blatt schauen. Tonbandgeräte sind strikt verboten. Nur sehr erfahrene InterviewGeber (öffentliche Prominenz) behalten persönlichen Eindrücke über den Verlauf des Interviews, das Gesprächsklima und den Gesprächspartner (Offenheit, Stimmung, Verhalten) gesondert kurz festhalten. werden. Der Befragte darf aber nicht intensiv über Personen »ausgequetscht« werden, denen er kritisch gegenübersteht. Die Gefahren: peinliche Situation; schlechtes Nach jedem Gespräch eine Viertelstunde allein und in Ruhe die Notizen ordnen, das Gespräch gedanklich »Revue passieren lassen« und die Gefühle in Bezug auf seine Arbeitssituation teilen sich manchmal nicht durch das gesprochene Wort mit, sondern durch Mimik, Gestik oder 245 nur an Personen erlebt und auf Personen zurückgeführt. Aussagen zu einzelnen Personen sind deshalb immer wichtig und müssen festgehalten Lebendigkeit, Plausibilität und Überzeugungskraft der Ergebnisse bei. • Unergiebige Interviews oder InterviewTeile gehören zum Geschäft Es gibt ergiebigere und weniger Zitat festhalten und für die spätere Auswertung optisch markieren. Zitate dokumentieren besonders anschaulich die emotionalen Hintergründe und tragen entscheidend zur ihre Unbefangenheit auch bei elektronischer Aufzeichnung. • Besonders prägnante Aussagen wörtlich protokollieren Besonders treffende Formulierungen oder charakteristische Aussagen als wörtliches Schweigen – also durch das, was nicht gesagt wird. • Stichwortartige Gesprächsnotizen Die wichtigsten Aussagen während des Gesprächs in Stichworten kurz festhalten – aber nicht alles mitschreiben, was gesagt wird. Der Interviewer ist überwiegend in direktem Blickkontakt mit dem Befragten
 
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Sie von morgens bis abends ganz konkret tun? 3. Motivation (5 Min.) Welche sind die schönen Seiten Ihres Berufs? Was gefällt Ihnen an Ihrer Aufgabe? Was macht einem in Ihrer Tätigkeit Freude? Was gibt Ihnen Befriedigung oder Stolz auf das, nur sehr allgemein. Können Sie mir kurz schildern, wie ein ganz normaler Arbeitstag bei Ihnen abläuft – das heißt, was sehe hier, dass Sie als … arbeiten. Ich habe zwar eine gewisse Vorstellung davon, was man da macht – aber • Protokollierung (stichwortartige Notizen) – Gelegenheit geben zu Rückfragen … 2. Derzeitige Tätigkeit (510 Min.) Zunächst zu Ihrer Tätigkeit. Ich 246 Abbildung 22 Muster eines Leitfadens, der bei verschiedenen Mitarbeiterbefragungen in größeren Unternehmen eingesetzt worden ist – jeweils ergänzt durch (inkl. Deckblatt für Personalien) verteilt, mit genügend Raum nach jeder Frage für handschriftliche Notizen (Stichworte sowie wörtliche Zitate). 1. Einleitung des Gesprächs (510 Min.) – Persönliche Vorstellung des Interviewers – Information: • Ziele, Ablauf und Zeitplan der Mitarbeiterbefragung • Anzahl und Auswahl der Befragten • Wichtigste Themen des Gesprächs (Übersicht geben, was kommt) • Vorgehen bei der Auswertung (speziell: Vertraulichkeit) einige unternehmensspezifisch interessante Fragen. In der Arbeitsunterlage für die Befrager/innen, dem InterviewProtokoll, werden die Fragen jeweils über ca. acht A4Seiten was Sie gemacht haben? 4. Belastungen (5 Min.) Jeder Beruf hat auch seine Schattenseiten. Welches sind die unangeInterviewLeitfaden
 
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miteinander aus? – Gibt es außerberufliche Kontakte untereinander? Welcher Art? – Kann man bei der Gestaltung und Organisation der Arbeit Probleme gelöst werden? Wer müsste was tun? 7. Führung und Zusammenarbeit (5 Min.) – Wie beurteilen Sie das Klima, die (510 Min.) Wenn Sie an die Arbeitsabläufe im betrieblichen Alltag denken – was läuft da Ihrer Meinung nach gut? Was 247 nehmeren Begleitumstände oder Belastungen, mit denen man in Ihrer Tätigkeit normalerweise rechnen muss? 5. Positive Aspekte des betrieblichen Geschehens Sie sagen: Das hat sich bewährt? 6. Kritische Aspekte des betrieblichen Geschehens (1520 Min.) – Was läuft im betrieblichen Alltag berücksichtigt? – Welche Eigenschaften schätzen Sie an Ihrem Vorgesetzten besonders? Welche dagegen schätzen Sie weniger? 8. Kontakte mit höheren Stellen hat man Ihrer Ansicht nach gut organisiert? Was sollte auch in Zukunft möglichst so bleiben? Was sind Dinge, von denen zum Beispiel im Hinblick auf die Effizienz der Arbeit, die Sicherheit, das Arbeitsklima oder Ihre eigene Arbeitsfreude? – Was könnte als angenehm, welche weniger? Warum? Ihrer Ansicht nach passieren, wenn man nichts tut? – Wo liegen Ihrer Ansicht nach die Ursachen? – Wie könnten diese mitsprechen, oder wird grundsätzlich nur angeordnet? Wird man um seine Meinung gefragt? Kann man Vorschläge einbringen – und werden diese (5 Min.) – Haben Sie ab und zu auch mit höheren Vorgesetzten persönlichen Kontakt? – Welche dieser Kontakte beurteilen Sie nicht so gut, wie es könnte oder sollte? – Gibt es Dinge, die Ihnen für die Zukunft Sorgen machen – Führung und die Zusammenarbeit in Ihrem engeren Arbeitsumfeld, speziell in Ihrem Team? Wie gut oder wie schlecht kommt man da
 
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Sie die Personalpolitik des Unternehmens insgesamt? – Was erwarten Sie an fachlicher und persönlicher Förderung in diesem Unternehmen? – Fühlen auch ein wenig darüber informiert sein, was wann warum geschieht oder auch nicht geschieht, was sich im Gesamtunternehmen tut und mit Ihnen über solche Fragen? – Was für schriftliche Informationen erhalten Sie? Wie nützlich finden Sie diese? – Gibt es Fragen, auf die Sie gerne eine Antwort hätten, aber bisher nicht erhalten haben? 11. Personalpolitik (5 Min.) – Wie beurteilen die Leitung des Gesamtunternehmens und die Politik der Geschäftsleitung? – Gibt es Fragen, mit denen die Geschäftsleitung sich Ihrer Ansicht Alltag gelegentlich zu tun? – Was läuft da Ihrer Ansicht nach gut in der Zusammenarbeit? Was läuft weniger gut? Was würden Sie ihm in einem Satz sagen? nach besonders intensiv befassen sollte? – Wenn der oberste Chef Sie bitten würde, ihm eine Anregung zu geben – was in Ihren bisherigen Kontakten mit Vertretern der Personalabteilung insgesamt für Erfahrungen gemacht? 12. Unternehmensleitung (5 Min.) – Wie beurteilen Sie Sie sich bezüglich Ihrer beruflichen Entwicklung ausreichend unterstützt und beraten? Wenn nein, wer müsste was tun? – Was haben Sie 248 9. Zusammenarbeit mit anderen Funktionsbereichen (5 Min.) – Mit was für anderen Abteilungen oder Bereichen haben Sie im betrieblichen was in nächster Zeit auf einen zukommt. Wie erfahren Sie normalerweise solche wichtigen Neuigkeiten? – Wer spricht bei welchen Gelegenheiten müsste verbessert werden? 10. Information und Kommunikation (510 Min.) – Als Mitarbeiter eines nicht gerade kleinen Unternehmens möchte man ja
 
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Quintessenz: Angenommen, man könnte nur eines oder zwei der heute in Ihrem beruflichen Alltag vorhandenen Probleme angehen – welches wären Öffentlichkeit? – Was macht Ihrer Ansicht nach das Unternehmen als Arbeitgeber attraktiv, was vielleicht eher unattraktiv? – Wie empfinden Sie gleich den einzelnen Fragen zuordnen kann. Dies erleichtert die Arbeit bei der späteren Auswertung. Fragen gestellt werden. Die Fragen müssen auch so gestellt werden, dass die Befragten sie verstehen und sinngemäß beantworten können. Da nach das Wichtigste, das verbessert oder verändert werden sollte? 15. Abschluss des Gespräches (5 Min.) – Danken für das interessante Sorgfalt bei seiner Erarbeitung ist eine gute Investition. Es geht ja nicht nur darum, dass in allen Gesprächen die gleichen für Sie die wichtigsten Dinge, die verändert werden müssten? – Welche Lösungen könnten Sie sich vorstellen – und wer müsste über die Ergebnisse der Befragung erwartet werden kann. Der InterviewLeitfaden Das mit Abstand wichtigste Arbeitsinstrument einer Mitarbeiterbefragung ist der Gesprächsleitfaden. persönlich den Werbeauftritt des Unternehmens in den Medien? 14. Blick in die Zukunft (5 Min.) – Zum Schluss sozusagen als oder könnte sie Ihrer Ansicht nach verwirklichen? – Und wenn Sie an das Unternehmen insgesamt denken, was wäre Ihrer Meinung ist eine klare und einfache Sprache gefragt. Im Übrigen muss der Leitfaden so gestaltet sein, dass der Befrager seine Gesprächsnotizen Gespräch. – Nachfrage, wie der/die InterviewPartner/in das Gespräch empfunden hat. – Nochmaliger kurzer Hinweis, wann und auf welchem Wege Information 249 13. Image des Unternehmens (5 Min.) – Was für ein Ansehen hat das Unternehmen Ihrer Ansicht nach in der
 
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dazu verleiten lassen, möglichst viele präzise, so genannte »geschlossene« Fragen zu stellen. Wer nur noch »Ja« oder »Nein« sagen darf, Was geschieht mit den Daten? Das Erste, was nach einer Befragung bewältigt werden muss, ist die verwirrende Vielfalt der Daten. Zeit möglichst viele Fragen beantwortet werden, sondern vielmehr, dass im Rahmen der einzelnen Fragestellungen ein qualifizierter Dialog geführt werden kann. erfordert besondere Sorgfalt. Es geht darum, das wirklich Wichtige herauszuarbeiten und zusammenzufassen. Typische Aussagen, die wörtlich zitiert werden, tragen wesentlich 250 Fragebögen sind in der Praxis fast immer viel zu lang. Zu viele intelligente Schreibtischtäter haben zu viel Zeit gehabt, Lied ist ein imposanter Datenberg – und ein Mangel an Verständnis der Hintergründe. Entscheidend ist nicht, dass in möglichst kurzer Wege ist es möglich, über die nackten Fakten hinaus die wesentlichen Hintergründe und Zusammenhänge zu verstehen (siehe Abbildung 22: InterviewLeitfaden). Interne Mitarbeiter benötigen hier in der Regel Unterstützung: Moderation, Visualisierung, Aufbereiten und Darstellen der wesentlichen Erkenntnisse. Das Verdichten der Daten fühlt sich nicht zu einem echten Gespräch eingeladen. Offene Fragen dagegen aktivieren den Gedankenund Gesprächsfluss – und nur auf diesem einen bestimmten Urheber zurückbezogen werden könnte. Außerdem gehört nichts in einen offiziellen Bericht, was irgendeine Person im Unternehmen kompromittieren könnte. sich darüber den Kopf zu zerbrechen, was alles auch noch interessant wäre zu erfahren, wenn man denn die Leute schon zur Illustration und zum Verständnis generell formulierter Trendergebnisse bei. Andererseits darf keine Aussage in die Berichterstattung aufgenommen werden, die auf Aus Dutzenden oder Hunderten von einbis zweistündigen Gesprächen ergibt sich eine gewaltige Masse von Informationen. Dieses Material muss verdichtet werden. Anschließend müssen geeignete Wege der Information über die Ergebnisse gefunden werden. Die Entscheidungsträger müssen sich besonders Hierfür ist eine entsprechende, durch den InterviewLeitfaden vorgegebene Dramaturgie erforderlich. Im Übrigen soll man sich nicht durch Zahlenfanatiker und MethodenPerfektionisten mal an der Strippe hat. Resultat: Das Interview wird zu einem geisttötenden und nervenaufreibenden Abhaken von Einzelfragen. Das Ende vom
 
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die Ergebnisse berichtet oder keine nennenswerten praktischen Konsequenzen gezogen – oder beides. Resultat: Die Mitarbeiter sind überhaupt nicht mehr bereit, elegante, für sich selbst sprechende »Argumente« für Veränderungen. Sie legitimieren auf ganz natürliche Weise Entscheidungen, die sonst mit hohem Aufwand eine breite Akzeptanz der sich aus der Befragung ergebenden Maßnahmen sichergestellt werden. In einem größeren Unternehmen wird es außerdem sinnvoll Mit Abstand häufigster Fall jedoch: Frühere Befragungsaktionen haben das Thema für alle Zeit tot gemacht. Man hatte nicht offen über sich auf irgendeine »SchnüffelUmfrage« einzulassen. Dies ist sehr bedauerlich, denn gerade in größeren Betrieben sind Mitarbeiterbefragungen ein äußerst wertvolles Instrument haben. Gleichzeitig ist es aber von großer Bedeutung, dass alle Mitarbeiter offen über die Ergebnisse informiert werden. Nur so kann tabu. Das Management hat Angst, »schlafende Hunde« oder »überzogene Erwartungen« zu wecken. Das heißt: Man mag sich nicht unter Handlungszwang Organisationsdiagnose als ManagementInstrument Es gibt letztlich keine umfassende Organisationsdiagnose ohne Befragung der betroffenen Organisationsmitglieder. In vielen Unternehmen sind jedoch MitarbeiterBefragungen werden kann, von der operativen Führung längst getan worden ist. Dass die Mitarbeiter in Tat und Wahrheit die einzigen wirklichen als Option anbieten – für diejenigen, die auch kritische Ergebnisse als wertvolle zusätzliche ManagementInformation und nicht als unflätige Nestbeschmutzung betrachten. setzen lassen. Oder: Das Management glaubt nicht, dass eine Befragung der Mitarbeiter »etwas bringt«. Es glaubt, dass das, was getan gibt immer und überall zu viele Kräfte, deren wesentliches Ziel darin besteht, den Status quo zu erhalten. Befragungsresultate sind ungemein sein, den Führungskreisen größerer Organisationseinheiten die sich auf ihren Verantwortungsbereich beziehenden spezifischen Ergebnisse gesondert zu erläutern. Mindestens sollte man dies – nicht nur, um Entscheidungsgrundlagen zu schaffen, sondern vor allem auch, um im Unternehmen Energie für Veränderungen zu mobilisieren. Es 251 intensiv mit den Ergebnissen auseinander setzen, denn sie sind es, die die Weichen für das weitere Vorgehen zu stellen »Experten« sind in Bezug auf das, was sich zuvorderst an der Front abspielt, ist noch keine allzu weit verbreitete Erkenntnis.
 
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»Wir wollen statistische Daten erheben« oder: »Bei uns wird schriftlich kommuniziert.« Im Falle ausführlicher Einzelgespräche lautet die Botschaft: »Wir interessieren gewisse Zwecke kann eine FragebogenUmfrage durchaus das richtige Instrument sein. Die Wahl der Methode hängt letztlich immer davon ab, welche und möglicherweise gegen massiven Widerstand durchgesetzt werden müssten. Eine Befragung ist allerdings immer eine markante, kulturprägende Intervention. Vom Kommunikationswissenschafter McLuhan zu informieren – und der Wille, die Ergebnisse in konkrete Maßnahmen umzusetzen. 252 nur nach der Funktionalität der Strukturen und Abläufe, sondern auch nach dem Führungsstil und dem Arbeitsklima gefragt wird, besagt dies: »Es geht uns nicht nur um Effizienz, sondern auch um gute menschliche Arbeitsbeziehungen.« Und wenn Interne die Gespräche führen, bedeutet zwei Voraussetzungen müssen gegeben sein, wenn man eine eingehende Diagnose in Angriff nehmen will: die Bereitschaft, offen über die Ergebnisse uns für Deine persönliche Meinung« oder: »Du bist als Individuum wichtig.« Gruppengespräche signalisieren: »Bei uns ist Teamarbeit gefragt.« Wenn nicht Ziele man verfolgt. Und da stellen sich stets zwei Fragen. Zum einen: »Was wollen wir wissen?« Zum andern: »Was wollen dies: »Wir suchen den internen Dialog untereinander.« Dies ist kein generelles Votum gegen schriftliche Formen der Befragung im Unternehmen. Für wir bewirken?« Wie immer aber die Antwort auf diese beiden Fragen und damit die Wahl der Methode ausfallen mag – äußere Form eine wichtige »verschlüsselte Botschaft«. Im Falle einer schriftlichen FragebogenUmfrage, durchgeführt von einem externen Marktoder Meinungsforschungsinstitut, lautet diese Botschaft: stammt der berühmte Satz: »The medium is the message.« Wie bei jedem anderen Medium enthält auch bei einer Mitarbeiterbefragung die
 
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Fällen ist es nicht übertrieben, von einer AlibiÜbung zu sprechen. Zweitens, weil selbstständige Mitarbeiter/innen und Organisationseinheiten nur über geregelte Zielvereinbarung Führen durch Zielvereinbarung ist in der Wirtschaft alles andere als eine neue Errungenschaft. Das Konzept ist vor mehreren Jahrzehnten – ursprünglich unter der Bezeichnung MBO (Management by Objectives) – aus den USA nach Europa gekommen. Zielvereinbarungen gehören mittlerweile in den anfangen, seine Organisation in Richtung schlanke und dezentrale Strukturen verändern zu wollen. Sinn und Nutzen von Zielen Sinnentleerung und Mangel 4. Kapitel Führen durch Zielvereinbarung »Wer nicht weiß, wohin er segeln will, für den ist kein Wind der richtige.« Seneca meisten größeren Firmen zum festen Bestand etablierter Führungsinstrumente. Warum befassen wir uns in diesem Buch damit? Erstens, weil dieses Instrument und kontrolle qualifiziert geführt und entwickelt werden können. Wer mit diesem Instrument nicht vertraut ist, sollte gar nicht erst damit in der Praxis erstaunlich häufig in einer Art und Weise angewendet wird, die den eigentlichen Zweck völlig verfehlt. In vielen an Perspektiven gehören im Arbeitsbereich – wie übrigens generell im menschlichen Leben – zu den am meisten ver253
 
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angesiedelt ist, an seinem Platz unternehmerisch denken und handeln. Sich selbst oder jemand anderem ein Ziel setzen bedeutet, ein angestrebtes zu, die heute die Unternehmenshierarchien bis in mittlere und höhere Ränge hinauf bevölkern: Sie wickeln – auf höherem oder niedrigerem breiteten und gleichzeitig schädlichsten Übeln. Wer den Sinn seiner Arbeit nicht kennt, kann nicht motiviert sein. Und wer in seinem Beitrag – wie bescheiden dieser im Verhältnis zum Ganzen auch sein mag – als wichtig, wertvoll oder sogar unverzichtbar empfindet, fachlichem und intellektuellem Niveau – vorgegebene Aufgaben ab. Oft genug solche, die man mit großem Gewinn fürs Ganze ersatzlos streichen könnte. Die Orientierung an Zielen ist eine der Grundvoraussetzungen für Selbstorganisation und Selbststeuerung in schlanken Organisationen. 254 Orientierung, engt aber nicht ein. Im Gegenteil: Das Ziel öffnet erst neue, mögliche Handlungsfelder. Es zwingt, über die Ausrichtung des eigenen Handelns nachzudenken, Lösungen und Wege zu suchen, die eigenen Energien gezielt und damit ökonomisch einzusetzen. Und: Es beflügelt – wird er außerdem über seine eigene Nasenspitze hinausdenken und sich für das gemeinsame Gelingen einsetzen. Er wird, wo immer er auf die eine oder andere Weise aus dem Leben zu schleichen. Ein Ziel vor Augen zu haben hilft wie nichts Leben überhaupt keinen Sinn und keine Perspektiven mehr erkennen kann, fällt der Depression anheim und versucht sich früher oder später denken und zu handeln. Sie haben nicht gelernt, echt Verantwortung zu übernehmen. Und dies trifft leider für Massen von Menschen sonst gegen Müdigkeit, Mutlosigkeit und innere Leere. Wer den größeren Rahmen überblickt, in den seine Arbeit eingeordnet ist, die Prozesskette sowohl durch die Möglichkeit selbstständigen Handelns als auch durch die Möglichkeit überprüfbaren, persönlichen Erfolgs. Dies ist nämlich gerade im Bereich über Ziele zu führen. Menschen, die immer über detaillierte Kataloge operativer Aufgaben geführt worden sind, haben nie gelernt, selbstständig zu Resultat zu definieren – zunächst nur ein Resultat, nicht den Weg, auf dem es zu erreichen ist. Das Ziel gibt kennt, in die seine Aufgabe eingebaut ist, der ist auch in der Lage, Energie zu mobilisieren. Und wenn er seinen Wer »Unternehmertum« nicht nur als modische Begriffshülse im Munde führen will, kommt nicht darum herum, sich selbst und seine Mitarbeiter/innen der Führung gar nicht so einfach – dass man nach getaner Arbeit zurückblicken und sagen kann: »Das habe ich geschafft!«
 
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dass für selbstständiges Denken und Handeln, für kreative und konzeptionelle Arbeit, auch nicht der geringste Spielraum vorhanden ist. Auch wer in der heutigen Zeit des raschen Wandels muss Planung neu verstanden und ge255 nicht den Weg definiert, auf dem es erreicht werden soll. Aufgaben dagegen können einfachster Natur und so eng gefasst sein, dienen Pläne dazu, Aktivitäten, die vorgesehen sind, im Einzelnen vorzubereiten. So wichtig Planung für die Erfüllung komplexer Aufgaben ist – …«. Die Stellenbeschreibung zeigt den Rahmen auf, innerhalb dessen Ziele sich bewegen können. Die Ziele konkretisieren auf jeweils aktueller Basis Sie ist nichts anderes als der verzweifelte Versuch, von der inneren Leere abzulenken. Motto: »Wir haben das Ziel aus den Was sollte man nicht mit »Zielen« verwechseln? Stellenbeziehungsweise Funktionsbeschreibung Hier werden Aufgabengebiete definiert und Zuständigkeiten geregelt – tunlichst nicht in nicht aus. Diese können – oder sollten – den Rahmen bilden, innerhalb dessen sich die Tätigkeit vollzieht. Doch oft genug funktioniert wie ein Automat, kann seine Aufgabe – je nachdem wie sie definiert ist – durchaus ordentlich erledigen. Tätigkeiten Hier Ergebnis; ein definierter Handlungsspielraum; definierte Erfolgsparameter. Der Hauptunterschied liegt darin, dass ein Ziel in der Regel übergeordnete Aspekte betrifft und Form ellenlanger Kataloge einzelner Tätigkeiten, sondern durch Abstecken des Rahmens der Verantwortung. Also nicht »Er tut …«, sondern »Er gewährleistet zu tun. Da kann situativ – muss aber nicht – einiges ähnlich sein wie bei der Zielsetzung: die Orientierung am die in Stellenbeschreibungen allgemein gehaltenen Erwartungen an den Mitarbeiter. Aufgaben Eine Aufgabe stellen bedeutet, einen Auftrag zu erteilen, etwas Bestimmtes fehlt diese Orientierung. Die eine mögliche Konsequenz ist Gleichgültigkeit – innere Emigration und Entfremdung. Die andere ist die operative Hektik. geht es ausschließlich um faktisches Tun, um Ausführung, um operative Aktivität. Dies schließt das Vorhandensein sinnvoller, übergeordneter Ziele und Aufgaben Augen verloren und deshalb unsere Anstrengungen verdoppelt.« Planung Während das Ziel eine Richtung vorgibt und die Aufgabe einen Weg definiert,
 
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verändern zu müssen. Was für Ziele können im Bereich der Führung gesetzt werden? Die Ziele lassen sich ganz grob in Verhältnis zu ihrer Relevanz«; »Je genauer man plant, desto härter schlägt der Zufall zu.« Vorsätze Das Sprichwort sagt: »Der Weg dort angebracht, wo zwischen einem Soll und einem Ist eine Abweichung be256 Veränderungsziele (betr. z.B.: Organisation, Zusammenspiel, Verhalten, Qualifikation etc.). 4. Auf die eigene Person bezogene Entwicklungsziele (betr. z.B.: Führungsverhalten, Kommunikation, Qualifikation – als Probehandeln in der Fantasie – den unentbehrlichen Rohstoff, aus dem sich, wenn die Zeit gekommen und die Situation vier Kategorien unterteilen: 1. Arbeitsziele im Rahmen der normalen Funktionsbeschreibung, die das laufende Geschäft betreffen. 2. Arbeitsziele, die über den wie diese illustrieren das Dilemma: »Planung bedeutet, den Zufall durch Irrtum zu ersetzen«; »Die Genauigkeit der Daten steht in keinem gewohnten Rahmen hinausgehen und sich in Sonderaufträgen oder Projekten niederschlagen können. 3. Auf Mitarbeiter/innen, Gruppen, Funktionen oder Organisationseinheiten bezogene Entwicklungsoder etc.). Es geht nicht darum, die gesamte Geschäftstätigkeit bis ins Kleinste aufzudröseln und mit spezifischen Zielen zu hinterlegen. Im Geschäftsleben zur Hölle ist mit guten Vorsätzen gepflastert.« Der Vorsatz ist, anders als ein echtes Ziel, letztlich nicht verbindlich. Vorsätze bilden sind viele Dinge bestens geregelt und eingespielt und bedürfen keiner speziellen Zielsetzung und Planung, um Sinn zu machen. Ziele sind der Selbstüberlistung – der Königsweg, um vor sich selbst das Bild eines vorhandenen Willens aufrechtzuerhalten, ohne tatsächlich handeln beziehungsweise etwas handhabt werden. Pläne verführen dazu, nicht mehr auf Eventualitäten eingestellt zu sein. Sie vermitteln ein trügerisches Gefühl der Sicherheit. Sätze günstig ist, feste Vorhaben entwickeln können. Vorsätze können aber auch als bequemes Ruhekissen dienen. Der Vorsatz ist die raffinierteste Form
 
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darin, die richtigen Dinge anzupacken. Nicht die Anzahl der Ziele zeugt für Qualität und führt zum Erfolg, sondern die richtigen x Prozente« – »Gewinnen von soundso vielen neuen Kunden der Zielgruppe X für unsere Dienstleistung Y« – »Reduktion der durchschnittlichen Prozentsatz x bei gleich bleibendem Aufwand« – »Aubbau von x Stellen in der Zentralen Administration« – »Reduktion der Lagerbestände um steht – und wo der Weg zum SollZustand nicht von vornherein klar auf der Hand liegt (wo die Wege klar wird auf allen Stufen der Konzeptvorlage entsprechend gehandhabt« Die Kunst im Management besteht nicht darin, alles richtig zu machen, sondern sind eingeführt und funktionsfähig« – »Entwicklung des neuen Gerätetyps X zur Produktionsreife« – »Zielvereinbarung ist im ganzen Bereich eingeführt und der Führung.« Wer so redet, zeigt, dass er im Grunde nicht menschenund prozessorientiert denkt. Er leidet unter tief verdrängter Unsicherheit. Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit ein ziemlich unvorteilhaftes Menschenbild im Hinterkopf. 257 sind, müssen nicht Ziele gesetzt, sondern Maßnahmen geplant und umgesetzt werden). Beispiele quantitativer Ziele: – »Steigerung des Ertrags um den Prioritäten. Zieldiktat und Zielvereinbarung »So weit kommt’s noch, dass jeder selbst seine Ziele bestimmt – Ziele zu setzen ist Aufgabe Durchlaufzeit (oder Entwicklungszeit) von x auf y Stunden (oder Tage, Monate, Jahre)« Beispiele qualitativer Ziele: – »Lösung des Konflikts zwischen Abteilung X und Abteilung Y« – »Die Belegschaft versteht, akzeptiert und unterstützt die Ziele der geplanten Restrukturierung« – »Teilautonome Fertigungsgruppen Er fühlt sich nicht in der Lage, auf der Basis des Dialogs Ziele zu vermitteln. Und er hat mit an
 
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früh verstorbener Kettenraucher konfrontiert werden; man kann an sein Verantwortungsfühl appellieren; man kann sich von ihm abwenden – aber erst wenn er sich dafür entscheidet, die unternehmerische Verantwortung für seine Gesundheit zu übernehmen, wird er das Rauchen aufgeben. 258 ist, dass die Ziele gemeinsam, das heißt im Dialog, geprüft und im Gesamtkontext beurteilt, nicht aus dem hohlen Bauch heraus dass die Prioritäten richtig gesetzt und keine Zielkonflikte eingebaut sind; – dass nicht Ziele formuliert werden, ohne dass man sich in die Welt gesetzt werden. Gleichgültig woher der Anstoß zu einem Ziel kommen mag – eigene Idee, Rahmenvorgabe von oben man sie festlegt. Nur die Zielvereinbarung im Dialog kann sicherstellen, – dass die Ziele wirklich verstanden und akzeptiert sind; – ein übergeordnetes Ziel nur einen begrenzten Spielraum lässt für das daraus abzuleitende, individuelle Ziel, steht auf einem anderen Blatt. Entscheidend oder Ergebnis einer offenen, gemeinsamen Bilanz und Standortbestimmung: Was nicht als Selbstverpflichtung verinnerlicht wird, hat wenig Chancen, verwirklicht zu werden. über die notwendigen Mittel und Ressourcen Gedanken gemacht hat. Die Mitsprache des Einzelnen bei der Festlegung seiner Ziele ist also nicht ein persönliches Bonbon, sondern legitimiert sich aus der Sache heraus. Dass Handlungsspielraum nicht totale Freiheit bedeutet und dass manch man kann ihm als Arzt mit dem baldigen Tode drohen; er kann im Fernsehen mit farbigen Innenaufnahmen aus den Lungen Es ist wie beim Raucher: Man kann ihm Zuwendung geben; man kann an ihn heranreden wie an ein krankes Pferd; Zielvereinbarung hat nichts zu tun mit Basisdemokratie. Sie bedeutet lediglich, dass Ziele und Prioritäten sorgfältig bedacht und abgestimmt werden, bevor
 
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vernetzt mit MitarbeiterQualifikation. Es gibt weder Belohnung noch Sanktion – das Ganze ist völlig ohne Belang. wird nicht überwacht und kontrolliert. Im Nachhinein wird begründet, warum die Ziele nicht erreicht werden konnten. 8 Zielvereinbarung ist nicht Es findet kein Dialog statt. 3 Es gibt nur quantitative Ziele: Umsatz, HeadCount, Ausschussquote. Alles, was die »soft factors« betrifft, wird als irrelevant betrachtet. 4 Zielvereinbarung erfolgt ausschließlich bottomup. Konsolidierter Input der Basis – kein unternehmerischer Führungswille. 5 Keine klaren Es werden nicht Ziele vereinbart, sondern Tätigkeiten. Zielvereinbarung wird mit operativer Planung verwechselt. 2 Ziele werden nicht vereinbart, sondern vorgegeben. Unternehmensziele als Ausgangspunkt. Jeder Bereich schaut nur für sich – nicht auf seine Funktion fürs Ganze. 6 Die vereinbarten Ziele werden horizontal nicht abgeglichen. Keiner weiß, was der andere tut – Prioritäten und Mittel sind nicht abgestimmt. 7 Die Zielerreichung 259 Abbildung 23 Hitparade der Misserfolgsfaktoren Dies sind die häufigsten Defizite von Zielvereinbarungsprozessen, denen man in der Praxis begegnet: 1
 
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der Fall ist, findet die Zielvereinbarung des Einzelnen mit dem Gesamtteam, das heißt im Gesamtkreis der Kolleginnen und Kollegen statt, zu ihrer Erfüllung selbstständig organisieren sollen, müssen die Ziele mit der Gruppe – und nicht bilateral mit den einzelnen Mitgliedern Erfolg, je konsequenter folgende Grundsätze beachtet werden: Ziele müssen hoch gesteckt, aber realistisch und erreichbar sein. Ziele können aus zwei Anreiz ist, bewegt sich auch nichts. Zu hoher Erwartungsdruck oder gar der Glaube, ein Ziel ohnehin nicht erreichen zu können, führt zu Demotivation und zu Handlungsblockaden. Die Kunst der Zielvereinbarung liegt deshalb darin, bei jedem einzelnen Ziel die Latte genau schlanken Organisationen zunehmend an Bedeutung. Die Führungsinstrumente müssen dieser Entwicklung Rechnung tragen. Wenn Gruppen eine gemeinsame Aufgabe haben und sich Individuelle Ziele und Gruppenziele Aufgaben und Arbeitsstrukturen werden immer komplexer. Gruppenarbeit mit einem hohen Anteil an Selbststeuerung gewinnt in modernen, vornherein als unrealistisch und nicht erreichbar empfunden werden. Im ersteren Falle werden Erfolgsund Entwicklungschancen verpasst, im zweiten Frust und Resignation – vereinbart werden. Es kann sinnvoll oder sogar notwendig sein, dass darüber hinaus auch individuelle Ziele gesetzt werden. Wenn dies und nicht mit dem Vorgesetzten auf der nächsthöheren Stufe. Die wichtigsten Grundsätze Ziele steuern das Verhalten desto wirksamer in Richtung so hoch zu legen, dass der Sprung – entsprechend der Qualifikation des Mitarbeiters, den verfügbaren Mitteln und Ressourcen sowie der Gründen ihren Zweck verfehlen. Entweder weil sie keine Herausforderung darstellen und deshalb letztlich nichts bewirken. Oder aber, weil sie von erzeugt. In beiden Fällen verpuffen wertvolle Energien. Unterforderung ist bei der Zielsetzung genauso gefährlich wie Überforderung. Wo kein Impuls, kein eventuell notwendigen Unterstützung – gerade noch zu schaffen ist. 260
 
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Klare Beschreibung des zu erreichenden Zustands »Wo will ich hin?« beziehungsweise »Was will ich erreichen?« ist die entscheidende Frage – festzulegen, aufgrund welcher Kriterien und welchen Verfahrens sie zu einem festgelegten Zeitpunkt beurteilt werden soll. Handlungsspielraum und Grenzen definieren Unternehmer nicht: »Was muss getan werden?« Ziele sind in der Zukunft zu erreichende Zustände, vorweggenommene Resultate von Aktivitäten, definierte Ergebnisse von von Kundenorientierung« setzt, tut gut daran, (a) zu präzisieren, was unter »Kundenorientierung« konkret zu verstehen ist, und (b) im Voraus – verfügbare Mittel und Ressourcen – Vorgaben, Auflagen, Einschränkungen – Information und Kommunikation nach außen – Spielregeln betreffend Rücksprache mit Anstrengungen – nicht die Beschreibungen von Tätigkeiten. Da sind Klarheit und Konkretisierung gefragt. Manch ein Orientierungsläufer, der die allgemeine Richtung gewinnen muss. Auch der »interne Unternehmer« muss sein Aktionsfeld genau kennen, damit er zielorientiert vorgehen kann: – Handlungsspielraum – Kompetenzen wo er handeln kann, wann und wo er auf wen Rücksicht nehmen, andere Interessen einbeziehen, andere Menschen für ihre Unterstützung Ziel vorbeigelaufen, weil er es nicht erkannt hat. Die Zielerreichung messbar beziehungsweise überprüfbar machen Ein Ziel – quantitativ oder qualitativ sein heißt nicht, totale Freiheit zu haben, heißt nicht, jederzeit tun und lassen zu können, wonach einem gerade ist. Ein dem Vorgesetzten 261 sind die zu erreichenden Messdaten oder Kennzahlen? Aufgrund welcher Kriterien soll das Ergebnis beurteilt werden? Wer etwa das Ziel »Entwicklung kannte, hat schon das Rennen zu früh abgebrochen, weil er glaubte, bereits am Ziel zu sein – oder ist am guter Unternehmer weiß vielmehr sehr genau, was er selbst kann und darf und wo seine Grenzen liegen – wann und –, dessen Erreichung nicht überprüft werden kann, macht keinen Sinn. Zu welchem Zeitpunkt soll konkret welcher Zustand erreicht sein? Welche
 
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ein Haus baut, weiß, wie wichtig Etappenplanung und Terminziele sind. Jeder Bauabschnitt baut auf dem vorhergehenden auf. Wer nur die Zielen seiner Kollegen so weit abgeglichen werden, dass keine Konflikte um Prioritäten entstehen können. Doch dies ist fast noch der der vor zwei gleich großen Heuhaufen verhungert ist, weil er sich für keinen der beiden entscheiden konnte – und niemand Gesamtzeit im Kopf hat, begibt sich auf eine Fahrt ins Blaue. Vor allem aber: Er wiegt sich zu lange in seiner eigenen oder derjenigen des Vorgesetzten – ungeprüft in einen Zielkatalog umfunktioniert hat. Wenn sich aber zwei Ziele, bei Lichte betrachtet, schlecht miteinander vertragen, wird unausweichlich früher oder später Energie blockiert werden. Es geht dem Menschen dann wie Buridans Esel, einfachere Teil. Die gefährlichsten Konflikte sind diejenigen, die der Einzelne sich selbst einbaut, weil er die Liste sämtlicher Weihnachtswünsche – Ozean. Nicht alle Vorhaben lassen sich realisieren, ohne dass andere Personen, Funktionen oder Bereiche in der einen oder anderen Weise der Sicherheit, noch sehr viel Zeit zu haben, verfällt irgendwann in operative Hektik – und gerät am Schluss ins Schludern. anrichten – dann nämlich, wenn widersprüchliche Ziele angesteuert und damit Zielkonflikte vorprogrammiert werden. Die Ziele des Einzelnen müssen mit den oder ob er zwar die anspruchsvollsten Ziele vorgibt, dem Mitarbeiter aber Mittel und Entscheidungskompetenzen vorenthält. Zeit und Meilensteine planen Wer war da, ihm den einen wegzunehmen. Vernetzungen sicherstellen, Interdependenzen klären Kein Mensch, keine Gruppe, kein Bereich ist eine Insel im tangiert werden. 262 Spätestens wenn diese Themen verhandelt werden, zeigt sich, ob der Vorgesetzte es mit dem Führen durch Zielvereinbarung ernst meint – – Wann soll das Gesamtergebnis vorliegen? – Bis wann werden welche Teilergebnisse erwartet? Diese Fragen müssen bei der Vereinbarung der Ziele beantwortet werden. Ein Ziel muss kompatibel sein mit anderen Zielen Zielvereinbarungen können nicht nur nichts bewirken, sondern sogar Schaden
 
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können, ans Tageslicht zu holen. Viele Leute glauben, ein guter Unternehmer sei ein Mann, der immer großzügig Investitionen tätigt. In wenn das Vorgehen zur Zielerreichung noch gar nicht festgelegt ist, die voraussichtlich anfallenden Aufwände nicht auf Heller und Pfennig genau aber konsolidiert werden muss. Zielcontrolling und Zielaudit sicherstellen Wer sein Handeln an Zielen ausrichten, gleichzeitig aber auf unvorhergesehene Ereignisse und den eigenen kollidieren? – Wo könnten sich – wenn man sich rechtzeitig abstimmt – wertvolle Synergien ergeben? Solche Fragen müssen erkennen, damit geeignete Korrekturmaßnahmen eingeleitet werden können. Dreierlei ist hierbei wichtig. 1. Definition der Kriterien, aufgrund welcher beurteilt werden soll, Wirklichkeit ist der erfolgreiche Unternehmer derjenige, der genau weiß, wann er wo wie viel investieren darf – wann und wo berechnen. Aber man kann sie ganz grob abschätzen. Dies genügt, um die dicksten Hunde, die in einem Zielkatalog vergraben sein und Formen der Unterstützung können nicht dann veranschlagt werden, wenn man sie braucht. Natürlich kann man zum Zeitpunkt der Zielvereinbarung, Entwicklungen gefasst sein will, muss prozessorientiert vorgehen. Er benötigt ein Frühwarnsystem, das ihm ermöglicht, die Gefahr von Zielabweichungen rechtzeitig zu – Wer muss informiert, wer eventuell um Mitwirkung oder Unterstützung gebeten werden? – Wer könnte eventuell Ziele haben, die mit ob man sich noch im Zielkorridor befindet oder nicht. 2. Einplanen von »CheckPoints« in der Zeitachse für Zwischenbilanz und Standortbestimmung. – mit Blick nach rechts und nach links – sorgfältig geklärt werden, bevor man loslegt. Aufwand abschätzen Sachmittel, Personalkapazitäten, Budget 3. Verbindliche Vereinbarung, dass der Mitarbeiter von sich aus (»Bringschuld«) mit dem Vorgesetzten Kontakt 263
 
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völlig aufzureiben. Prioritäten setzen heißt die Devise – und, wenn es eben geht, die richtigen. Der Prozess der Zielvereinbarung Punktuell und situativ stattfindende, voneinander völlig losgelöste mündliche Absprachen von Vorgesetzten mit Mitarbeitern »zwischen Tür und Angel« – das hat nichts Wichtigkeit und Dringlichkeit beurteilen Es gibt zwei völlig unterschiedliche Gründe, weshalb ein Ziel Vorrang haben kann. Entweder weil es wichtig, aufnimmt, sobald er potenzielle Zielabweichungen erkennt, die er nicht glaubt, selbstständig korrigieren zu können. Es kann auch mal der Fall andere Führungsinstrumente 264 ersten Brainstorming ist die »Wunschliste« fast immer (a) ein Gemisch von beidem und (b) viel zu lang. Wichtige und dringliche mit qualifizierter Zielvereinbarung zu tun. Zielvereinbarungen sind ein Führungsinstrument. Wenn dies dem Unternehmen etwas bringen soll, muss es – wie Ziele beider Kategorien realistischerweise in Angriff genommen werden können. Weniger ist mehr Wenn zu viele Ziele gleichzeitig gesetzt werden, ist eintreten, dass man gezwungen ist, nicht das Vorgehen zu korrigieren, sondern das Ziel. Zielkorrekturen liegen aber von vornherein außerhalb des so gut wie vorprogrammiert, dass nicht alle erreicht werden – eventuell kein einziges. Ein ganzer Wald von Zielen bietet eine ausgezeichnete Gelegenheit, sich zu zersplittern, von einem zum anderen zu springen und sich beim demonstrativen Bemühen, sein Bestes zu geben, das heißt von grundsätzlicher Bedeutung ist. Oder aber, weil es dringlich ist, das heißt zeitlich keinen Aufschub duldet. Nach dem Handlungsspielraums des Mitarbeiters. Doch unabhängig von solchen Eventualitäten sollte zumindest eine gemeinsame Halbzeitbilanz fest eingeplant und durchgeführt werden. Prioritäten nach Ziele müssen deshalb zunächst getrennt und dann in einer Rangreihenfolge geordnet werden. Anschließend kann entschieden werden, wie viele und welche
 
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Die Unternehmensleitung legt den Gesamtrahmen fest: die strategische Ausrichtung des Unternehmens für das kommende Jahr, die wichtigsten Ziele und Prioriäten, diesem Jahr oberste Priorität? Dass solche Festlegungen nicht im stillen Kämmerlein und aus dem hohlen Bauch getroffen werden können, sondern dass im Vorfeld die Ideen, Meinungen und Vorschläge der Führungskräfte und Mitarbeiter/innen – gegebenenfalls bis ganz hinunter an die Basis Ziele formuliert sind, geht es darum, diese anschließend auf der nächsten Ebene in den entsprechenden Bereichen herunterzubrechen: 265 wie viel verbessert werden? – Welche Ressourcen sind verfügbar – und wie werden sie eingesetzt? – Welche Grundsätze haben in zeigt, dass erste Impulse für entscheidende Entwicklungen manchmal von der Basis, manchmal von der mittleren Ebene und manchmal von der Sie ist Ausfluss der vorangegangenen Diskussionen im Unternehmen, enthält aber in wichtigen Akzenten den Führungswillen der obersten Leitung. Die Praxis forciert neue Produkte zu entwickeln? – Was wird bezüglich Organisation oder Kostenstruktur zu verändern sein? – Welche Kennzahlen müssen um Unternehmensspitze ausgehen. Die Unternehmensleitung muss und kann nicht alle guten und wichtigen Ideen selbst gebären. Aber es ist ihre Aufgabe, – eingeholt und berücksichtigt werden, versteht sich von selbst. Aber die erste und wichtigste verbindliche Zielsetzung erfolgt an der Spitze. auch – koordiniert eingesetzt werden und bedarf eines gewissen Grades der Formalisierung. Der Prozess der Zielsetzung beginnt an der Unternehmensspitze. dafür zu sorgen, dass den richtigen Ideen durch entsprechende Zielsetzungen und RessourcenAllokationen zum Durchbruch verholfen wird. Wenn auf Unternehmensebene die oder Bereiche maßgeblich beeinflussen werden, zumBeispiel: – Auf welche Kundenzielgruppen werden wir uns besonders konzentrieren? – Auf welchem Gebiet sind die entsprechende, grobe RessourcenAllokation. Hier können bereits Akzente enthalten sein, die recht konkret sind und die Ziele der einzelnen Funktionen
 
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Je ein Blatt pro Ziel, auf welchem in Stichworten die konkreten Vereinbarungen und die wichtigsten Diskussionsergebnisse festgehalten sind (siehe Abbildung dass Ziele in Erinnerung und verbindlich bleiben. Sonst kann es leicht passieren, dass das Jahr nach dem Motto »Stark angefangen Übersichtsblatt mit zwei Teilen: a) die übergeordneten strategischen Schwerpunkte und die Ziele des Unternehmens, die der eigenen Arbeit für den infrage kommenden Zeitraum den Rahmen, die Ausrichtung und den Sinn geben; b) die Auflistung aller vereinbarten Ziele in Stichworten. 2. Später heißt: an266 Abständen überprüft werden – mindestens einmal, bei Halbzeit, mit dem Vorgesetzten. Das Gesetz des Wiedersehens ist mit ein Garant dafür, Was für spezifische Ziele ergeben sich für uns daraus? Nach dem gleichen Muster wird anschließend der Prozess stufenweise nach unten und ebenso stark nachgelassen« abläuft. Schriftliche Dokumentation Formalismus und Papierproduktion sollten in engen Grenzen gehalten werden. Zweierlei genügt: 1. Ein unterstützt wird. Dass der Zielvereinbarungsprozess mit der Zielsetzung nicht abgeschlossen ist, haben wir bereits erwähnt: Die Zielplanung muss in regelmäßigen fortgesetzt. Das heißt: Jeder Mitarbeiter, mit dem Ziele vereinbart werden, muss zunächst die Ziele seines Vorgesetzten kennen, um die eigenen – Was bedeutet dies für uns? – Welche Beiträge sind von uns gefordert, damit die Unternehmensziele erreicht werden können? – Prioritäten entsprechend setzen zu können. Dies bedeutet nicht, dass alle individuellen Ziele ausschließlich und unmittelbar aus den Zielen der nächsthöheren 24 »FormblattMuster«). Dieses Minimum an Schriftlichkeit ist notwendig, damit man später noch weiß, was man konkret besprochen und vereinbart hat. Ebene abgeleitet sein müssen. Es gibt bereichsspezifische Ziele, die auch dann zu setzen wären, wenn es keine Vorgaben von oben geben würde. Entscheidend ist, dass die strategische Ausrichtung des Unternehmens von allen Mitarbeiter/innen verstanden und durch entsprechende Ausrichtung der Bereichsaktivitäten
 
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267 Abbildung 24 Formblatt Zielvereinbarung 1. Ziel 2. Begründung des Handlungsbedarfs Ausgangslage, IstZustand 3. Adressat beziehungsweise Betroffene 4. Relevanter Gesamtrahmen Teil welcher größeren Prozesskette 5. Messgrößen Kriterien für die Beurteilung der Zielerreichung 6. Zeitrahmen inklusive Meilensteine 7. Wesentliche Handlungsansätze Strategien, spezielle Vorgehensweisen 8. Aufwand Mittel/Ressourcen 9. Rahmenbedingungen Eckwerte, Vernetzungen, Kommunikation 10. Priorität
 
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auseinander setzen. Da kann man nicht nur Süßholz raspeln. Da muss man dem Mitarbeiter auch mal sagen, was man ihm zutraut und was nicht. Oder dem Chef sagen, was man für Mittel und Kompetenzen braucht, wenn ein bestimmtes Ziel ins lässlich der Zwischenbilanzen, erst recht aber anlässlich der gemeinsamen Schlussbilanz, die dann nicht nur in enger Verbindung mit der MitarbeiterQualifikation scheint dem Verständnis von Zielvereinbarung in der Praxis mehrheitlich zugrunde zu liegen. Es gibt kaum ein Führungsinstrument, das schon so steht, sondern auch eine der Grundlagen für die nächste Zielvereinbarung darstellt. »Grau, mein Freund, ist alle Theorie …« Dieses Motto man könnte annehmen, es seien in erster Linie die Mitarbeiter, die ihre Chefs nicht gern in ihre Karten gucken lassen, wünschen übrig lassen. Der Grund: Da wird echte Leadership gefordert. Da kann man als Vorstand nicht mehr nur Aufsichtsrat 268 lange bekannt ist, allenthalben als »Selbstverständlichkeit« gilt – und so wenig konsequent angewendet wird (siehe Abbildung 23 »Hitparade der Misserfolgsfaktoren«). in der man sich komfortabel eingerichtet hat, brutal herausgerissen. Man gerät ins Glashaus. Man wird messbar, überprüfbar, kontrollierbar. Man wird rechenschaftspflichtig. Wo bleiben da noch Optionen, sich später anders zu besinnen? Vorbei ist es mit dem Menschenrecht der Freiheit. Nun, von ihnen nicht kontrolliert werden möchten. Jawohl, das gibt es auch. Wenn aber in einem Unternehmen bezüglich Zielvereinbarung mehr oder Stammbuch geschrieben werden soll. Zum Zweiten: Es ist sehr riskant, sich eindeutig festzulegen. Da wird man aus seiner lauschigen Nische, Dafür muss es gute Gründe geben, zumal da Manager – ihrem eigenen Selbstverständnis nach – besonders rational denkende und vernünftig handelnde Menschen sind. Zwei Erklärungen bieten sich an. Zum einen: Es ist nicht nur angenehm, von sich selbst und anderen Klarheit zu fordern und den Dingen gemeinsam auf den Grund zu gehen. Da muss man sich von Angesicht zu Angesicht weniger flächendeckend AlibiÜbungen veranstaltet werden, dürfen Sie getrost davon ausgehen, dass vorab und zuallererst auf oberster Führungsebene die Zielvereinbarungen zu
 
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festgelegten Ziele sowie alle da269 sich nicht der Mühe unterziehen, mit jedem Einzelnen in fairen Verhandlungen Ziele, Mittel und Anreize neu zu definieren. Man handelt Mechanismus künftig mit in sein Kalkül einbezieht. Er wird sich davor schützen müssen, für anspruchsvolle Zielsetzungen und qualifizierte Leistungen bestraft einzubauen – oder aber dafür zu sorgen, dass die Ziele für einmal deutlich nicht erreicht werden. Mit anderen Worten: Dies gern an die Kandare nehmen lassen. Es sind deshalb nicht selten die Bewohner des Olymps, welche die stärksten seelischen Blähungen wird den Leistungsträgern jedes Jahr mit schöner Regelmäßigkeit in einem seelenlosen Automatismus ganz einfach die Latte höher gelegt – vor spielen. Dieses Führungsinstrument kann man nicht einfach von oben administrieren. Da ist man selbst, höchstpersönlich, gefordert. Und, was das Allerschlimmste genau vorhersagbaren Zeitpunkt in der zweiten Jahreshälfte bricht in vielen Unternehmen eine ganz große operative Hektik, um nicht zu sagen nach der simplen Maxime: Wo viel ist, ist meistens noch mehr. Wem solches widerfährt, der handelt vernünftig, wenn er diesen wie eine Zitrone ausquetschen zu lassen. Er wird alles tun, um in Zukunft die Ziele tiefer zu hängen, angemessene Reserven Panik aus. Die Zielerreichung scheint gefährdet, es gibt erkennbare Abweichungen von den Planzahlen. Anstatt die Situation gemeinsam mit allen Betroffenen zu werden; nicht erreichbare oder an der Substanz zehrende Ziele aufs Auge gedrückt zu bekommen; sich und seinen ganzen Laden ist: Man wird selbst überprüfbar. Denn der Mitarbeiter muss die wesentlichen Ziele seines Vorgesetzten kennen, bevor seine eigenen diskutiert und ist der beste Weg, um risikobereite, unternehmerisch denkende und handelnde Führungskräfte zu gewieft taktierenden Untergebenen umzuerziehen. Zu irgendeinem, meist ziemlich zu untersuchen, kommt mit einem Donnerschlag der große Eingriff von oben. Man glaubt, Stärke zu demonstrieren, indem man die seinerzeit kriegen, wenn sie sich auf einen qualifizierten Prozess der Zielvereinbarung einlassen sollen. Zielvereinbarung ad absurdum geführt … In vielen Firmen festgelegt werden. Wer es gewohnt ist, für andere Ziele zu setzen und Handlungsspielräume zu definieren, der mag sich selbst nicht allem dann, wenn die vereinbarten Ziele erreicht worden sind, oder gar, wenn sie nur erreicht zu werden drohen. Man mag
 
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noch nie gebraucht. Und manch anderer benötigt es grundsätzlich, um anhalten zu können. Wer das Verhalten in Ausnahmesituationen zur Gewohnheit Konsequenz: Energie und Ideenreichtum werden nicht für zusätzliche Leistungen, sondern für das Unterlaufen des Systems aufgewendet. Ist die Orientierung an hängt doch sehr stark vom persönlichen Fahrstil ab. Manch einer ist seit zwei Jahren mit ABS ausgerüstet und hat es so schnell verändert? Sind Zielformulierungen nicht schon Makulatur, bevor sie schriftlich niedergelegt sind? Machen solche Festlegungen nicht unsensibel für überraschende Zielen noch zeitgemäß? Wenn das Umfeld instabil und unberechenbar geworden ist; wenn ChaosManagement propagiert wird; wenn die Weisheit von Laotse werden lässt, dessen Instrumente nützen sich ab. Der Mensch ist, wenn es ums Überleben geht, ein Gewohnheitstier mit Langzeitgedächtnis. Mitarbeiter, – sind da Ziele und Zielvereinbarung nicht obsolet geworden? Ist es überhaupt noch sinnvoll, Ziele zu setzen, wenn alles sich von vornherein damit rechnet, dass sie noch vor Ablauf der Planperiode außer Kraft gesetzt sein werden. Die Notstandsproklamationen verlieren ihre mit zusammenhängenden Vereinbarungen per Dekret außer Kraft setzt. Der Notstand wird proklamiert. Da werden linear die geltenden Budgets eingeschränkt, an »Der Weg ist das Ziel« Eingang findet ins Denken der Manager; wenn die »lernende Organisation« das Modell zukunftsorientierter Unternehmensführung darstellt Schrecken. Man nimmt sie mit der Zeit gelassen hin, denn man weiß: Alle Jahre wieder kommt der Wirbelwind … Die Veränderungen der Rahmenbedingungen? Fördern sie nicht den Mythos der Planbarkeit wirtschaftlichen und politi270 In der Unternehmensführung ist es wie im Straßenverkehr: Es kann trotz Überblick und Vorsicht, die man beim Fahren walten lässt, allen Ecken und Enden Stopps verordnet, die abenteuerlichsten Kostengrenzen diktiert. Vorbei ist es plötzlich mit Selbstständigkeit und Handlungsspielraum im Unternehmen. durchaus vorkommen, dass man sich plötzlich gezwungen sieht, scharf auf die Bremse zu treten. Mit welcher Häufigkeit allerdings – das die zweimal hintereinander ein derartiges herrschaftliches Bremsmanöver erlebt haben, warten schon darauf, dass es beim dritten Mal nicht anders sein wird. Und meistens haben sie damit Recht. Resultat: Man engagiert sich bei den Zielvereinbarungen in höchst beschränktem Maße, weil man
 
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werden rechtzeitig erkannt und führen zu Korrekturmaßnahmen 12 Die Zielerreichung ist eine wesentliche Grundlage der MitarbeiterQualifikation sollen: 1 Ziele vereinbaren – nicht Maßnahmen 2 Ziele vereinbaren – nicht diktieren 3 Die übergeordneten Ziele sind Ausgangspunkt für 9 Vereinbarte Ziele sind schriftlich festzuhalten 10 Die Zielvereinbarungen erfolgen als koordinierter Prozess topdown 11 Zielerreichung wird kontrolliert – Abweichungen 271 Abbildung 25 Checkliste der Essentials Dies sind die Punkte, die Sie beachten müssen, wenn die Zielvereinbarungen keine AlibiÜbungen werden den Zieldialog 4 Ziele für das laufende Geschäft – Ziele für Entwicklung und Veränderung 5 Balance zwischen quantitativen und qualitativen Zielen 6 Anspruchsvolle, aber realistische und erreichbare Ziele 7 Aufgrund definierter Kriterien überprüfbare Zielerreichung 8 Horizontale Abstimmung der individuellen Ziele
 
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man sie auf einer Eisenbahnschiene im Tunnel erreichen können. Wer auf hoher See segelt, weiß, was prozessorientiertes Vorgehen bedeutet: Immer oder ein Leck in der Bordwand reparieren müssen. Und nicht zuletzt: Die Mannschaft bei Laune halten. Da muss der Kurs berücksichtigen; durch Stürme abgetrieben werden; in Flauten stehen bleiben; mal hier und mal da ein gerissenes Tuch, einen gebrochenen Baum Hunderten von Jahren, mit nichts anderem als einem Kompass, einem Sextanten und ihren erstaunlichen navigatorischen Fähigkeiten, auf Holzschiffen bis ans schen Geschehens? Vermitteln sie nicht lediglich eine falsche Sicherheit? Die Antwort lautet: Doch – wenn Ziele nicht vor dem gedanklichen immer wieder neu bestimmt werden – aber das Ziel bleibt. Die Ziele sind es, die die großen Entdecker schon vor und immer wieder den aktuellen Standort bestimmen; die wechselnden Winde, die wechselnden Strömungen und die Drift, die sich daraus ergibt, Hintergrund eines turbulenten Umfelds gesetzt werden – und wenn man die Ziele nicht prozessorientiert angeht, sondern so tut, als würde Ende der Welt und wieder zurück gebracht haben. 272
 
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und mal da externe, professionelle Moderationskapazität einkaufen. Besser ist es allerdings, wenn eigene Mitarbeiter/innen berufsbegleitend für Moderationsaufgaben qualifiziert werden. Dann Situation es erfordert oder nicht. Resultat: Jede Lebendigkeit geht verloren. Manch einer ist in der Hierarchie ganz weit nach oben blicken, wenn eine Frage gestellt ist, und »Bitte schön!« sagen, wenn irgendwo eine Hand hochgeht – das schafft auch der in der einen oder anderen Form Moderation. Zum Dritten steigt der Bedarf an Dialogveranstaltungen in größeren Kreisen von Mitarbeiter/innen und Führungskräften – und hier wird in neun von zehn Fällen von vornherein Moderation gebraucht. Nun kann man natürlich mal hier 273 zum Thema Moderation – als Grundlage für die Ausbildung von Moderatoren und Moderatorinnen oder für das Selbsttraining »on the job«: Team entwickeln will. Zum Zweiten nimmt innovative Arbeit in Workshops, Projektteams und Werkstattkreisen zu – und diese erfordert sehr häufig bleibt das Knowhow im eigenen Haus, Mitarbeiter/innen werden vielseitiger einsetzbar. Dazu kommt: Die Übernahme von Moderationsaufgaben wird praktisch immer als gelangt, ohne sich je Gedanken darüber gemacht zu haben, was Moderation eigentlich bedeutet – und ob er nicht vielleicht das Zum einen gehört die Fähigkeit zu moderieren zunehmend zum normalen Rüstzeug eines jeden Vorgesetzten, der seine Mitarbeiter/innen aktivieren und sein wertvolles Jobenrichment erlebt. Allerdings: Moderieren will gelernt und geübt sein. Mit WortmeldungenZuteilen ist es nicht getan. Erwartungsvoll in die Runde eine oder andere an seinem Stil, Sitzungen zu leiten, noch verbessern könnte. Nachfolgend finden Sie in knapper Zusammenfassung das Wesentliche unfähigste Manager gerade noch. Und weil er es schafft, tut er es dann meistens auch – unabhängig davon, ob die 5. Kapitel Moderation Wann und wo immer Change Management angesagt ist, steigt die Nachfrage nach Moderation. Dies hat mehrere Gründe.
 
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– Aktiver Dienstleister für die Gesamtgruppe – Berater für sinnvolle und effiziente Arbeitsmethodik – Berater und Unterstützer für Verständigung – Berater und Unterstützer für Zusammenarbeit – TeamCoach • Welches ist nicht die Rolle eines Moderators? – TeamSprecher – Fachreferent – lockerer, entspannter Umgangsstil. Nur dann kann produktiv gearbeitet werden – nur dann findet Lernen statt. Dies beginnt mit der Offenheit sich als Erstes und Wichtigstes klar werden über seine Funktion und seine Rolle. • Welches ist die Rolle eines Moderators? – die Rolle des Moderators – die »Essentials« – oder worauf es vor allem ankommt – die konkreten Aufgaben des Klima der Offenheit und des Vertrauens schaffen Dies ist das Wichtigste: eine Atmosphäre der Offenheit und des Vertrauens sowie ein Moderators – Hinweise für den praktischen Einsatz Die Rolle des Moderators Wer die Aufgabe übernimmt, ein Team zu moderieren, muss und Ehrlichkeit sowie dem Humor des Moderators. Dieser hat eine wichtige Vorbildfunktion. 274 Oberlehrer – sanktionsberechtigter Schiedsrichter – unbeteiligter Zuschauer – außenstehender Beobachter Die »Essentials« – oder worauf es vor allem ankommt 1
 
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alle verfügbar und ansprechbar sein. Niemanden bevorzugt behandeln, niemanden abqualifizieren, niemanden »abhängen«, niemanden ausgrenzen. 5 Sich selbst nicht unnötig unter sein aufrichtiges Bemühen, das Team bei der Analyse und Verarbeitung auftretender Schwierigkeiten zu unterstützen. Die konkreten Aufgaben des Moderators Was heißt: Er braucht allein schon für sich selbst Klarheit. Er muss aber auch im Interesse des Teams dafür sorgen, dass tun? • Hintergründe und Zusammenhänge klären Gut moderieren kann nur, wer selbst genau versteht, wovon die Rede ist, was von »Kunden« betrachten Immer die Funktionsfähigkeit des Gesamtteams im Auge behalten. Das Prinzip lautet: Jedes Teammitglied ist ein wichtiger Partner! Für die Qualität der Verständigung im Team; und dass sie ihr Zusammenwirken selbstständig »entstören« und »entpannen« lernen. 4 Das Gesamtteam als dass gut zugehört, nachgefragt, geklärt – und nicht aufeinander einoder aneinander vorbeigeredet wird. 3 Teamentwicklung: Hilfe zur Selbsthilfe Nicht alles in komplexen Fragestellungen – und darum handelt es sich fast immer – Leistungsdruck setzen Der Moderator muss nicht immer alles »im Griff« haben. Er kann nicht zaubern. Er versteht nicht immer alles hat der Moderator für Möglichkeiten, Einfluss zu nehmen? Wie sieht sein Werkzeugkasten aus? Was kann beziehungsweise was muss er konkret selbst machen wollen, sondern dafür sorgen, dass die Teammitglieder selbst aktiv werden und aktiv bleiben; dass sie sensibler werden für 275 2 Kommunikation: Dialog kontrollieren Gute Verständigung der Teammitglieder untereinander ist das A und O. Der Moderator muss dafür sorgen, wem gesagt wird und welches die Hintergründe und Zusammenhänge der Fragen und Probleme sind, die im Team besprochen werden. Das auf Anhieb. Er ist nicht »schuld«, wenn es mal stockt oder zu einer Verstimmung kommt. Entscheidend ist einzig und allein
 
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nicht voreilige Schlüsse gezogen und vorschnelle »Lösungen« produziert, sondern die Hintergründe einer Sachlage sorgfältig analysiert werden. Selbst gezielt nachfragen oder Zeichnung auf dem Flipchart) veranschaulichen oder veranschaulichen lassen. 276 das Team zur Klärung anregen. • Gute Verständigung sicherstellen Dafür sorgen, dass die Teammitglieder einander gegenseitig gut zuhören und verstehen Unverständliches durch Konkretisierung (Beispiele, Ergänzungen, Analogien) verständlich gemacht wird. • Für Visualisierung sorgen Komplexe Zusammenhänge durch eine bildhafte Darstellung (zumBeispiel – und nicht aneinander vorbeireden (Fachjargon: »Kontrollierter Dialog«). • Für Konkretisierung sorgen Sicherstellen, dass Abstraktes, zu Allgemeines oder ganz einfach
 
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»Manöverkritik« 277 Abbildung 26 Die Aufgaben des Moderators im Überblick • Hintergründe und Zusammenhänge klären • Gute Verständigung sicherstellen (kontrollierter Dialog) Verständigung im Team zum Thema machen • Dem Team Feedback geben • Den einzelnen Teammitgliedern Feedback geben • Gefühle und Thema zurückführen • Das Wesentliche herausarbeiten (fokussieren) • Zwischenergebnisse festhalten • Meinungsund Interessenunterschiede offen legen • Konflikte bearbeiten • Die Empfindungen ansprechen • Eigene Gefühle zeigen • Zeitmanagement • Ergebnisse sichern • Für klare Vereinbarungen sorgen • Gemeinsame Bilanz und • Für Konkretisierung sorgen • Für Visualisierung sorgen • Wortmeldungen zuteilen • Stille Gesprächsteilnehmer aktivieren • Vielredner bremsen • Zum
 
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eine gute Idee oder eine wesentliche Einsicht konnte nur entstehen, weil der Moderator im richtigen Moment nicht interveniert hat. Wichtig ist allerdings, dass er dies begründet. Sonst registrieren die Teilnehmer »Führungsvakuum« und werden verunsichert. • Stille Gesprächsteilnehmer aktivieren Es müssen »Desinteresse«. In vier von fünf Fällen werden Sie feststellen: Es funktioniert! • Zum Thema zurückführen Wenn das Team vom Hundertsten ihn einfach nicht mehr an! Augenkontakt mit Ihnen als Steuermann oder Steuerfrau signalisiert »Wichtigkeit«, »Aufmerksamkeitswert« und »Interesse«, fehlender Augenkontakt dagegen 20 Personen) geht es meist von vornherein nicht anders. Der Moderator kann aber auch in einer Großgruppe eine spontane Diskussion kleinen Team (bis circa sieben Personen) können die Diskussionsteilnehmer in der Regel spontan das Wort ergreifen. In größeren Gruppen (ab ins Tausendste gerät, bis man plötzlich bei ganz anderen Themen ist – zum ursprünglichen Thema zurückführen. 278 während einer gewissen Zeit frei laufen lassen, wenn er den Eindruck hat, dass gerade etwas Wichtiges im Gange ist. Manch nicht alle genau gleich viel reden – und schon gar nicht alle bei jedem Thema. Aber insgesamt muss der Moderator sich beanspruchen, müssen sie gebremst werden. Und hier noch ein guter Tipp: Wenn Sie einen Vielredner bremsen wollen, schauen Sie • Wortmeldungen zuteilen Es ist sorgfältig abzuwägen, ob beziehungsweise wann der Moderator Voten zuteilen muss und wann nicht. In einem circa zehn Personen) dagegen kann es sich als notwendig erweisen, dass der Moderator Voten zuteilt. Und in Großgruppen (ab circa für eine einigermaßen ausgeglichene Beteiligung sorgen, indem er Schweiger aktiviert. • Vielredner bremsen Wenn einzelne Gesprächsteilnehmer zu viel Raum für
 
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Diagnose nicht sicher sind, können Sie es kurz überprüfen – gemeinsam mit den Teilnehmer/innen. • Das Wesentliche herausarbeiten Wenn die gegebenenfalls »auf den Punkt bringen« (Fachjargon: »fokussieren«). • Zwischenergebnisse zusammenfassen Die Diskussion kann sich aber auch im Kreise drehen, weil Verständigung im Team zum Thema machen Wenn die Qualität der Verständigung im Team ernsthaft zu wünschen übrig lässt, ist es Diskussion richtungslos hin und her geht, kann es sein, dass die Gesprächsteilnehmer den roten Faden verloren haben. Wer sich mitten Das Harmoniebedürfnis der Teilnehmer kann dazu führen, dass gegensätzliche Positionen nicht wahrgenommen oder bagatellisiert werden. Wenn die Diskussion weitergeht, als sich um ein wichtiges, vorher weggedrücktes Thema handelt, holen Sie es auf den Tisch. Wenn Sie sich in Ihrer eigenen im »Kampfgetümmel« einer Gruppendiskussion befindet, hat nun mal keine Übersicht. Der Moderator dagegen muss den Überblick bewahren und das Thema den Gesprächsteilnehmern nicht klar genug bewusst ist, was alles eigentlich schon geklärt und besprochen ist. • Meinungsund Interessenunterschiede offen legen ob nichts geschehen wäre, läuft sie unweigerlich später umso härter auf Grund. • Konflikte bearbeiten Nicht jede Meinungsverschiedenheit muss eingehend Auch hier gibt es Ausnahmen. Das scheinbare »Nebengleis« kann ein bisher unerkannt gebliebener Hauptstrang sein. Wenn Sie feststellen, dass es besprochen, nicht jeder Interessenkonflikt ausgetragen werden. Aber wenn eine konstruktive Diskussion gefährdet sein könnte, muss darüber gesprochen werden. • Die sinnvoll, einen Zwischenhalt einzulegen und darüber zu sprechen. 279
 
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ein Mensch zum Anfassen sein. Er darf und soll auch seine eigenen Gefühle zeigen. • Zeitmanagement Die Zeit im Auge sinnvoll ist, das Verhalten eines einzelnen Teammitglieds anzusprechen. • Gefühle und Empfindungen ansprechen Menschen werden in ihrem Verhalten primär durch • Dem Team Feedback geben Eine andere Möglichkeit, das Team für die Qualität der Verständigung zu sensibilisieren, besteht darin, dass am Schluss der Diskussion (beziehungsweise der gemeinsamen Tagungsarbeit) die Ergebnisse kurz zusammengefasst und festgehalten werden. Sonst weiß irgendwann niemand mehr, was seinerzeit besprochen beziehungsweise erarbeitet wurde. • Klare Vereinbarungen Für den Fortgang der Arbeit ist es von entscheidender Bedeutung, dass Aufgaben verteilt und klare Vereinbarungen getroffen werden. 280 Emotionen gesteuert. Diskussionen bewegen sich aber meistens auf einer rein rationalen Ebene – das heißt, es wird »verkopft« geredet. Der der Moderator direkt Rückmeldungen dazu gibt. • Den einzelnen Teammitgliedern Feedback geben Es gibt immer wieder Situationen, in denen es Moderator muss immer wieder dafür sorgen, dass die unterschwellig mitschwingenden Emotionen transparent werden. • Eigene Gefühle zeigen Der Moderator muss behalten und jeweils rechtzeitig den Übergang von einem Arbeitsschritt zum nächsten einleiten. • Ergebnisse sichern Der Moderator muss sicherstellen, dass
 
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für Moderation eingesetzt werden? – Fast immer, wenn die WorkshopGruppe größer ist als sieben oder acht Personen. – Wenn die unzufrieden bin ich mit den Ergebnissen? – Wie beurteile ich die Effizienz unserer Arbeit? War die gemeinsam verbrachte Zeit gut den Lerneffekt für alle Beteiligten ganz erheblich und hilft dem Team, sich künftig selbst besser zu steuern. Der Moderator kann die Leitfragen kurz nennen oder auch für alle sichtbar anschreiben. Es muss nicht jeder zu allen Fragen etwas sagen – unternehmensintern aber niemand mit den erforderlichen Qualifikationen zur Verfügung steht. 281 Teilnehmer des Workshops wenig Erfahrung haben in Fragen der Gesprächsführung und Sitzungsgestaltung, mit Problemlösungs, Entscheidungsund Visualisierungstechniken sowie in Teamentwicklung. – eventuell konflikthaften Auseinandersetzungen gerechnet werden muss. • Wann sollte ein Externer für Moderation hinzugezogen werden? – Wenn Moderation gebraucht wird, aber alle sollen sich zumindest kurz äußern. Sinnvolle Leitfragen: – Wie beurteile ich das Resultat unserer Gespräche? Wie zufrieden beziehungsweise Wenn alle Teilnehmer – inklusive des Leiters – frei sein wollen oder müssen von Moderationsaufgaben, um sich ganz der inhaltlichen Diskussion widmen zu können (was bei Teamentwicklungsoder StrategieWorkshops fast immer der Fall ist). – Wenn die Gesamtgruppe personell heikel zusammengesetzt • Gemeinsame Bilanz und »Manöverkritik« Keine Tagung ohne Auswertung! Eine gemeinsame, kritische Rückschau – emotionale Bilanz und »Manöverkritik« – steigert genutzt? – Auf was sollten wir in Zukunft besser achten? Hinweise für den praktischen Einsatz • Wann sollte jemand speziell ist oder die Teilnehmer sich gegenseitig nicht kennen. – Wenn das Thema so brisant ist, dass mit kontroversen Diskussionen und
 
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• Wann sollten zwei oder mehr Personen für Moderation eingesetzt werden? – Bei GroßgruppenVeranstaltungen, insbesondere wenn phasenweise in Untergruppen gearbeitet erfahren ist, dass überhaupt keine spezielle Moderation gebraucht wird. – Wenn Sitzungsleitung und Gesprächsmoderation explizit von allen Teammitgliedern gelernt werden sollen und die Moderation als »Training on the Job« abwechselnd von den einzelnen Teilnehmern wahrgenommen wird. • Welches ist bei – und bringt sie gegebenenfalls in konstruktiver, aber klarer Form zur Sprache. 282 während des Workshops der Chef; – leitet das Team und ist – gemeinsam mit seinen Mitarbeiter/innen – verantwortlich für den (Vorgesetzter oder Projektleiter) die Moderation selbst übernehmen kann und will. – Wenn das Team so gut eingespielt und in WorkshopArbeit Diskussion; – steuert den Ablauf oder sorgt zumindest dafür, dass das Team zielgerichtet vorgeht; – achtet auf die Qualität der Verständigung und die Beteiligung; – greift ein, wenn Spielregeln nicht eingehalten werden; – achtet auf unterschwellige Störungen, Spannungen und Konflikte berät das Team in Bezug auf die Vorgehensweise und die Arbeitsmethodik; – leitet phasenweise oder immer (je nach Absprache) die Inhalt des Workshops, für das Erreichen der Ziele und für die Ergebnisse. Die Mitarbeiter/innen … – arbeiten aktiv mit und sind mitverantwortlich für den Inhalt des Workshops, für das Erreichen der Ziele und für die Ergebnisse. Der Moderator … – einem TeamWorkshop die Rollenverteilung zwischen dem Vorgesetzten, den Mitarbeiter/innen und dem Moderator? Der Vorgesetzte … – ist und bleibt auch wird, die durch Moderation unterstützt werden müssen. • Wann sollte niemand für Moderation hinzugezogen werden? – Wenn der formelle Leiter
 
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einer hohen Komplexität verbunden. Damit der Arbeitsprozess zielorientiert und effizient gestaltet werden kann, ist es unabdingbar notwendig, jeweils erreichte Zwischenergebnisse und alle die gleichen Daten vor sich haben, kann der jeweils nächste Arbeitsschritt geplant und koordiniert durchgeführt werden. – Zeichnungen Prägnanz Stichworte im Telegrammstil – keine Prosa! – Lesbarkeit für alle Große und deutliche, überall im Raum lesbare Schrift 283 Abbildung 27 Visualisierung • Warum und wozu Visualisierung? – Zwischenergebnisse Die Bearbeitung anspruchsvoller Fragestellungen in einem Team ist mit Dokumentierte Endergebnisse als Protokoll der Arbeitstagung sind die Grundlage und notwendige Voraussetzung für die Planung und Kontrolle weiterer Arbeitsschritte. • festzuhalten und für alle Teilnehmer sichtbar zu machen. Nur wenn alle eine Übersicht haben über den Stand der gemeinsamen Arbeit verständlich zu machen als auf dem Wege verbaler Erklärungen. Visualisierung ist ein wichtiges Instrument zur Bewältigung von Komplexität! – Entscheidungsprotokoll und Grafiken Bildhafte Darstellungen können oft die Verständigung in komplexen Fragestellungen wesentlich erleichtern. Sie ermöglichen, komplexe Zusammenhänge rascher und klarer Worauf kommt es bei der Visualisierung an? – Konzentration auf das Wesentliche Nur die wichtigsten Punkte beziehungsweise Aspekte festhalten –
 
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Visualisierungen flexibles Wegstellen und WiederHervorholen von Bildern und Texten • Overheadprojektor – eignet sich nur für EinwegInformationsübermittlung vorbereitete, strukturierte Information (Referat) – für gemeinsame, interaktive Bearbeitung ungeeignet in Workshops in der Regel kaum oder überhaupt nicht einsetzbar ergänzen • Flipchart – unverzichtbar als »Notizblock« des Plenums oder einer Kleingruppe: stichwortartige Diskussionsprotokolle, Checklisten, Ergebnisprotokolle • Tragbare und frei genug, um die notwendige Vielfalt an Ideen, Meinungen und Kompetenzen zu gewährleisten, andererseits aber klein genug für eine direkte und aufstellbare Pinnwände – das Medium der Wahl für die gemeinsame Bearbeitung komplexer Themen unverzichtbar zum Sammeln und Strukturieren von Daten 284 Plenum und Gruppenarbeit Die ideale Größe von Arbeitsgruppen liegt bei fünf bis sieben Personen. Eine solche Gruppe ist groß lebendige Verständigung im Gesamtkreis. Sobald die Gruppe größer ist, müssen Arbeitsformen gewählt werden, die sicherstellen, dass alle sich genügend aktiv mittels Karten – ideal für großflächige bildhafte Darstellungen Organigramme, Netzwerke, Matrizen, komplexe Diagramme et cetera – ermöglichen den Transport umfangreicher am Arbeitsprozess beteili– Für gemeinsame Bearbeitung geeignete Form Möglichkeit zum Strukturieren und Umstrukturieren: auseinander nehmen, anders zusammenfügen, Teile wegnehmen, Teile
 
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sollten möglichst kleine Gruppen gebildet werden? – Wenn die Teilnehmer/innen sich erst kennen lernen müssen. – Wenn es um besonders alle sind anwesend – lebhafte Diskussion – alle sehen alle – aktive Beteiligung – alle hören das Gleiche – persönlicher Kontakt Nachteile: – Dialog begrenzt möglich – nur Zwischenschritte mög– Beteiligung begrenzt möglich lich – unmittelbarer Ergebnis– quasi »Öffentlichkeit« druck optimal genutzt werden. Arbeit in Untergruppen wird zu einem wichtigen Instrument. Die Dynamik und die Effizienz der Arbeitsprozesse hängen wesentlich von einem sinnvollen Wechselspiel zwischen Gruppenarbeit und Plenum ab. Plenum Kleingruppen Funktion: Integration der Gesamtgruppe Aktivieren der Einzelnen Vorteile: – 285 gen können. Das Plenum wird schwerfälliger und wirkt nach einiger Zeit lähmend. Die vorhandenen menschlichen Ressourcen können nicht mehr – keine Gesamtschau möglich geeignet für: – Herstellen von Transparenz – Entwickeln von Ideen – Herstellen von Gemeinsam(Brainstorming) keit (Gefühl persönliche Fragen geht. – Wenn es darauf ankommt, dass jeder Einzelne seine Ideen einbringen kann. Abstimmung Auseinandersetzung – Sammeln von Meinungen – konkrete Ausarbeitungen – »Einschwören« auf gemein– Detailplanungen same Vorgehensweisen und Projekte • Wann »dabei zu sein«, – Entwickeln von Konzepten »WirGefühl«) – systematische Analyse – Informationsaustausch – vertiefte Diskussion und – Klärung und
 
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müssen. • Wann sollte die Zusammensetzung von Kleingruppen verändert werden? – Möglichst oft – zumindest bei jedem neuen Thema (gute wird: Ideen, Problemlösungsansätze, Strategien, Vorgehenskonzepte. – Wenn es wichtig ist, möglichst mehrere Alternativen beziehungsweise Varianten zum Vergleich auf den Tisch als drei Präsentationen von Gruppenergebnissen hintereinander wirken im Plenum ermüdend. – Wenn es mehr um das Sammeln von Ideen und Texten, die länger sind als ein Satz (grundsätzlich nur in Einzelarbeit). Durchmischung ist wichtig für eine gleichmäßige Entwicklung der Beziehungen innerhalb der Gesamtgruppe). • Wann sollte die Zusammensetzung von Kleingruppen unverändert nicht um vertiefte Diskussion geht. • Wann sollten alle Gruppen den gleichen Auftrag haben? – Grundsätzlich immer, wenn Neues entwickelt »Fleißarbeit« zu verteilen, damit man möglichst schnell vorankommt. – Wenn zu verschiedenen, vorher gemeinsam bearbeiteten Einzelthemen konkrete Ausarbeitungen gemacht werden 286 • Wann sollten eher größere Gruppen gebildet werden? – Wenn sonst die Anzahl der Gruppen zu groß wird: Mehr zu kriegen. • Wann können unterschiedliche Aufträge erteilt werden? – Wenn alle grundsätzlichen Fragen geklärt sind und es darum geht, bleiben? – Bei mehreren aufeinander folgenden Arbeitsschritten am gleichen Thema. • Was eignet sich nicht für Gruppenarbeit? – Redaktion von
 
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scheint es, abhanden gekommen. Wir haben schlicht verlernt, was wir als Kinder noch konnten: einander spontan zu sagen, was wir Art und Weise, die für ein ersprießliches Zusammenleben und Zusammenwirken förderlich und nicht hinderlich ist. Grund auf zu lernen und einzuüben, was eigentlich ganz natürlich und normal wäre: Offenheit im Umgang miteinander – in einer ersprießliche Teamarbeit zu haben ist; und dass all die neuen, »schlanken« Organisationskonzepte mit den Verhaltensnormen der Vergangenheit überhaupt nicht zum Funktionieren gebracht werden können. Und siehe da: Plötzlich werden uralte menschliche Tugenden wie Spontaneität, Emotionalität oder Konfliktfähigkeit – im Management 287 6. Kapitel Persönliches Feedback Kollektive Milieuschädigung Traurig, aber wahr: Unsere Zivilisation ist krank. Wir leben nicht mehr natürlich. Wir wir glauben auch noch daran. Es ist ausgerechnet die Krise, die uns zwingt, über die Bücher zu gehen. Die Sozialwissenschaften denken und empfinden. Wir erfinden tausend Gründe, warum es im direkten Kontakt schädlich, ja gefährlich wäre, offen zu sein. Und lehren uns, dass Offenheit und Vertrauen in den zwischenmenschlichen Beziehungen etwas mit Effektivität zu tun haben; dass ohne Offenheit keine verhalten uns im Umgang miteinander in erschreckendem Maße gekünstelt. Verkrampfte Rituale beherrschen die Szene. Offenheit und Ehrlichkeit sind uns, so bislang systematisch verteufelt – zu strategischen Erfolgsfaktoren. Und so stehen wir nun in vielen Unternehmen vor der Überlebensnotwendigkeit, etwas von
 
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der gerade für Manager so wichtigen sozialen Kompetenz weitgehend ungenutzt. Doch was Menschen verlernt haben, können sie auch wieder lernen. Das Ziel von persönlichem Feedback besteht zum einen im Schärfen der Selbstwahrnehmung des Einzelnen als Voraussetzung für eine bessere Steuerung zielorientierter und situativ angepasster – steuern. Wie ein Mensch auf andere wirkt, bleibt jedoch dem Betreffenden selbst normalerweise verborgen. Die Fragen und Antworten • Was versteht man unter persönlichem Feedback? Offene Rückmeldungen an einen Menschen darüber, wie er auf andere als Gesprächsthema tabuisiert. Die Angst vor Sanktionen verhindert von vornherein jede offene Kritik. Damit aber bleiben die Chancen zur Entwicklung von ihren Mitarbeitern in der Regel erst recht kein offenes Feedback. Das Verhalten des Chefs ist aufgrund der hierarchischen Abhängigkeit als Voraussetzungen für ein gesundes emotionales Beziehungsgefüge, für fruchtbare Zusammenarbeit – und damit für eine hohe Effektivität des Gesamtteams. Konkrete des eigenen Verhaltens. Zum anderen besteht es im Entwickeln von Offenheit, Ehrlichkeit und Vertrauen in den direkten Arbeits, Führungsund Kooperationsbeziehungen Die Bedeutung von Feedback Entscheidend für den Erfolg oder Misserfolg im beruflichen Arbeitsfeld ist nicht, wie ein Mensch ist, sondern er versteht das Verhalten seiner Mitmenschen ihm selbst gegenüber besser als bisher; zweitens, er kann sein eigenes Verhalten besser – wirkt – dasheißt wie sein Verhalten von anderen wahrgenommen wird. 288 wie er von anderen wahrgenommen wird. Wenn jemand weiß, wie er auf andere wirkt, hat dies zwei wesentliche Konsequenzen: Erstens, meisten Menschen haben Hemmungen, anderen ihre Beobachtungen und Empfindungen offen und ehrlich mitzuteilen. Der Hauptgrund: Angst vor »Verletzungen«. Vorgesetzte erhalten
 
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dort, wo mehrere Menschen unmittelbar gemeinsame Erfahrungen im Umgang miteinander machen – persönliches Feedback ausgetauscht wird. • Wie wird persönliches Feedback eingeführt? Sowohl Feedback geben als auch Feedback empfangen muss in der Regel schrittweise gelernt und eingeübt werden. Wenn noch • Was wird mit persönlichem Feedback in einem Team bezweckt? Erstens: Persönlichkeitsentwicklung des Einzelnen – insbesondere die Entwicklung der Sozialkompetenz. einer Klausurtagung. Jedes Teammitglied hat ein Zeitkontingent von 1 bis 1 1/2 Std. zur Verfügung, in dem das Team sich in spontanere Formen übergehen können und schließlich zu einem natürlichen Bestandteil einer offenen und lebendigen Unternehmenskultur werden (siehe Abbildung 28, Seite 292: »Persönliches Feedback – Grad der Strukturierung«). • Wie läuft eine strukturierte FeedbackÜbung in einem Team ab? In Form ist eine der Grundvoraussetzungen für Selbstorganisation und Selbststeuerung von Teams in schlanken Strukturen. • Wo wird persönliches Feedback geübt? Es in das einzelne Individuum, aber auch eine Investition in das Team als organisatorische Einheit. Eine wirklich offene und teamorientierte Führungskultur ist grundsätzlich zu unterscheiden zwischen Offenheit im persönlichen »VierAugenGespräch« und der Offenheit in einem Team. Der individuelle Lerneffekt und der kann überhaupt nur dann aufgebaut werden, wenn innerhalb der einzelnen Teams offen über Führung und Zusammenarbeit gesprochen wird. Offenes Feedback mit ihm 289 Zweitens: Teamentwicklung – insbesondere das Entwickeln gesunder emotionaler Beziehungen als Voraussetzung für effektive Zusammenarbeit. Persönliches Feedback ist also eine Investition gar keine praktische Erfahrung mit Feedback vorhanden ist, muss mit strukturierten und moderierten Formen begonnen werden, die mit der Zeit Gewinn im Alltag sind eindeutig dann am höchsten, wenn in einem Führungskreis, in einer Arbeitsgruppe, in einem Projektteam – also
 
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Rückmeldungen; drittens, Wünsche und Anregungen für die weitere Zusammenarbeit; viertens, Resümee und Kommentar des Empfängers (siehe Abbildung 29, Seite 293: faktischen Formen der Kommunikation, der Führung und der Zusammenarbeit im Alltag offen gesprochen wird. Hierbei geht es um das individuelle ganz persönlich beschäftigt. Eine solche individuelle FeedbackRunde verläuft typischerweise in vier Phasen: Erstens, positive Rückmeldungen der anderen Teammitglieder; zweitens, kritische Teamgespräch nicht unbedingt besprochen werden müssen – zum Beispiel Gehaltsfragen oder persönliche Karriereüberlegungen. Es geht lediglich darum, dass über die jemand anderen »verletzen« will); eine ruhige Arbeitsatmosphäre; genügend Zeit; eine neutrale Moderation (zumindest beim ersten und zweiten Mal); einige wenige, aber wichtige Spielregeln (siehe Abbildung 30, Seite 294: »8 Regeln für persönliches Feedback«). 290 aufgeweicht, aber nicht aufgehoben. • Ersetzt Feedback institutionalisierte Mitarbeitergespräche? Nein. Feedback bezweckt ausschließlich mehr Offenheit und Klarheit in den Arbeitsbeziehungen und ergänzt das normale Führungsinstrumentarium. Es ersetzt weder die Zielvereinbarungsnoch die MitarbeiterBeurteilungsund Entwicklungsgespräche. • Welches sind die Voraussetzungen für konstruktives »Ablauf einer FeedbackRunde – 4 Phasen«). • Bedeutet offenes Feedback »Gehirnwäsche« und »Seelenstriptease«? Nein. Wer Feedback gibt, muss nicht »sein Innerstes nach außen kehren«. Die persönliche Intimsphäre bleibt durchaus bestehen. Es gibt viele persönliche Dinge, die auch in einem offenen Feedback? Die Bereitschaft aller Teammitglieder – auch des Chefs –, persönlich dazuzulernen; eine gewisse wechselseitige Grundakzeptanz (das Vertrauen, dass niemand Team »ChefBeurteilung durch die Mitarbeiter«? Jein. Im Sinne der Bewertung, Benotung, Qualifikation (beziehungsweise Abqualifikation): eindeutig nein. Im Sinne eines partnerschaftlichen Austauschs über das persönliche Erscheinungsbild im Rahmen der Führungsund Kooperationsbeziehungen: ja. Durch Feedback werden hierarchische Schranken in einem Team zwar Erscheinungsbild, nicht um den Kern der Persönlichkeit (siehe Abbildung 31, Seite 296: »Bereiche der menschlichen Persönlichkeit«). • Bedeutet Feedback im
 
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Abkanzeln von Mitarbeitern« erlebt wird – dann sind das zwar immer noch subjektive Wahrnehmungen. Aber ich kann mich dann schlecht zwar die meisten meiner Mitarbeiter überhaupt nicht stören, einige wenige aber massiv verunsichern – dann kann ich ohne Verlust meiner solche, die ein verzerrtes Bild liefern. Dies ist ein wesentlicher Grund, weshalb persönli291 auch ab und zu mal vor. Feedback geben heißt, »den Spiegel vorzuhalten« – aber es gibt bekanntlich trübe Spiegel und straffe Art, die Sitzungen zu führen, für eine offene Aussprache im Gesamtteam als hinderlich empfunden wird; dass hinsichtlich Zielvereinbarung oder X am frühen Morgen zuerst eine Stunde Ruhe braucht, um warm zu laufen, und sich bedrängt fühlt, wenn ich sie werden. • Was macht es für einen Sinn, völlig subjektive Wahrnehmungen auszutauschen? Wenn ich als Chef weiß, dass meine Mitarbeiterin Selbstachtung mal hier und mal da auf eine solche Eitelkeit verzichten. Kurz, offenes Feedback erleichtert mir die so genannte situative erklären, sie hätten den Eindruck, dass ich mich nach oben nicht genügend für unsere gemeinsamen Interessen stark mache; dass meine Führung ganz erheblich. • Ist das alles – unterschiedliche subjektive Wahrnehmungen vergleichen? Nein. Wenn die meisten oder gar alle Teammitglieder sondern persönlicher und damit subjektiver Wahrnehmungen. Ein und dasselbe Verhalten kann von zwei Menschen möglicherweise völlig unterschiedlich wahrgenommen und erlebt am frühen Morgen Zeit für ihn habe, weil er dann seinen Tag richtig planen kann – dann mache ich allen • Beruht Feedback nicht auf völlig subjektiven Wahrnehmungen? Doch, genau so ist es. Feedback bedeutet nicht die Mitteilung »objektiver Wahrheit«, MitarbeiterEntwicklungsgesprächen eine erhebliche Kluft zwischen Anspruch und Wirklichkeit vorliegt; oder dass mein gelegentliches Kritisieren von Zuständen und Missständen als »öffentliches darum herumdrücken, dass da in der einen oder anderen Weise bei mir selbst Handlungsbedarf besteht. • Besteht denn nicht die Gefahr, dass jemand seine eigenen Probleme in andere hineinprojiziert? Doch, diese Gefahr besteht grundsätzlich, und in der Praxis kommt das gleich nach ihrem Eintreffen in Gespräche verwickle, während mein Mitarbeiter Y ein Frühaufsteher ist und es schätzt, wenn ich gleich Beteiligten das Leben leichter, wenn ich mich zuerst mit ihm befasse. Oder wenn ich weiß, dass meine gelegentlichen ironischen Sprüche
 
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gibt die Gegenwart des »Neutralen« am Anfang, wo man sich auf völlig »unbekanntes Gelände« begibt, allen Teammitgliedern Sicherheit. Abbildung 28 Begleitung dringend zu empfehlen. Erstens wird dann die Methodik von Anfang an richtig und im Übrigen wesentlich schneller gelernt. Zweitens persönliches Feedback zu praktizieren. Es hat ja auch nicht jeder, der sich auf einer Skipiste bewegt, einen Skilehrer dabei. Aber eine neutrale Moderation voraus? Nein. Ziel ist es selbstverständlich, dass ein Team ohne fremde Unterstützung in der Lage ist, offenes, Mit anderen Worten: Durch Feedback wird die soziale Wahrnehmungsfähigkeit aller Beteiligten systematisch geschärft. • Setzt offenes Feedback im Team grundsätzlich für die ersten zwei bis drei Male, wenn Feedback völlig neu gelernt und eingeübt werden muss, ist eine fachlich qualifizierte 292 ches Feedback möglichst im Gesamtteam ausgetauscht werden sollte: Als FeedbackEmpfänger lernt man, subjektive Wahrnehmungen in ihrer Bedeutung fürs Ganze Persönliches Feedback – Grad der Strukturierung richtig einzuschätzen. Und als FeedbackGeber lernt man, dass die Wahrnehmungen anderer sich möglicherweise ganz erheblich von den eigenen Empfindungen unterscheiden.
 
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könntest Du eventuell anders und besser machen? – Was würde ich mir bei Dir für die Zukunft wünschen? Der »Empfänger« ich, kannst Du nicht so gut? – Wo, glaube ich, stehst Du Dir manchmal selbst im Wege? Phase 3 Alle 293 Abbildung 29 Ablauf einer FeedbackRunde Vier Phasen Phase 1 Alle Teammitglieder äußern sich zu folgenden Fragen: – Was gefällt mir an Dir? – Was, glaube ich, kannst und machst Du besonders gut? – Wo sehe ich Deine Stärken? Phase – Welches sind die wichtigsten Punkte, die ich aufgenommen habe? 2 Kommentar (»Einblick geben«) – Wie geht es mir damit? ist für mich neu? Was überrascht mich? 3 Bewertung (»Prioritäten setzen«) – Welche Punkte beschäftigen mich besonders? – Was will 2 Alle Teammitglieder äußern sich zu den Fragen: – Was stört, ärgert, irritiert oder verunsichert mich manchmal? – Was, glaube keine Erklärungen ab, rechtfertigt sich nicht. Phase 4 Nach Abschluss der Rückmeldungen äußert sich der »Empfänger«: 1 Kurzes Resümee (»Quittieren«) Was löst es bei mir aus? – Was war mir bekannt? Was hat mir auch schon jemand gesagt? – Was Teammitglieder äußern sich zu den Fragen: – Auf was würde ich an Deiner Stelle besonders achten? – Was, glaube ich, hört während dieser drei Phasen gut zu und fragt nach, wenn er etwas nicht versteht. Er widerspricht aber nicht, gibt ich bei mir besonders gut überprüfen?
 
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beschreibt seine Wahrnehmungen und Beobachtungen – also das, was ihm am anderen aufgefallen ist. Und er beschreibt, was das in dass sowohl der »Sender« als auch der »Empfänger« beide Dimensionen betrachten. Einseitigkeit führt immer zu Verzerrungen. Außerdem helfen positive Aspekte persönliches Verhalten sind ein Angebot, mehr darüber zu erfahren, wie andere einen wahrnehmen. Sie sind keine objektiven Wahrheiten und keine dem »Empfänger«, Kritisches zu akzeptieren und zu »verdauen«. • Möglichst konkrete Rückmeldungen geben Mit Allgemeinplätzen und abstrakten Betrachtungen kann der ihm selbst auslöst: Gefühle, Empfindungen, Fragen, Überlegungen. Er fällt keine Werturteile, er macht keine Vorwürfe, er moralisiert nicht. • Immer 294 Abbildung 30 Acht Regeln für persönliches Feedback • »Ich bin o. k. – Du bist o. k.« Rückmeldungen über Werturteile. Und: Sie betreffen nicht den Kern der Persönlichkeit, sondern deren Erscheinungsbild. • Beschreiben – nicht bewerten Wer Rückmeldung gibt, gemeinsamen Arbeit untermauert werden können. (Aber: Nicht ein einzelnes Beispiel als »Drama« hochspielen!) • Jeder spricht für sich selbst Jeder zuerst positive Rückmeldungen Entweder positive und kritische Rückmeldungen oder gar keine – und die positiven immer zuerst! Es ist wichtig, seine eigenen Erfahrungen und Empfindungen. »Empfänger« nichts anfangen. Rückmeldungen sollten konkret und nachvollziehbar sein. Am besten ist es, wenn sie durch praktische Beispiele aus der spricht per »ich« und nicht per »man«. Der FeedbackGeber spricht den Empfänger direkt und persönlich an. Jeder bezieht sich auf
 
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– und was nicht. • Strikte Vertraulichkeit Alles, was im Rahmen von persönlichem Feedback gesprochen wird, bleibt ausschließlich im Kreis 295 • Bei Störungen »Signal« geben Wer sich verletzt oder durch die aktuelle Situation verunsichert fühlt, teilt dies den anderen der Anwesenden und wird nicht nach außen weitergetragen. Verpflichtungen, sondern Angebote zur Selbstüberprüfung. Der »Empfänger« entscheidet selbst, was er aufnehmen und annehmen sowie gegebenenfalls bei sich verändern will sofort mit, sodass darüber gesprochen werden kann. • Jeder ist für sich selbst verantwortlich Rückmeldungen sind keine Verdikte und keine
 
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Abbildung 31 Bereiche der menschlichen Persönlichkeit 296 Feedback betrifft das Erscheinungsbild der Persönlichkeit – nicht deren charakterliche Substanz.
 
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wenn meine Mitarbeiter/innen mir mitteilen, wie sie mein Führungsverhalten erleben. ich mich selbst besser steuern. – Als Führungskraft bin ich unter anderem auch »Coach« meiner Mitarbeiter – und eine der 2 Ich lerne und übe, mich selbst und mein Verhalten kritisch zu überprüfen. 3 Ich lerne und übe, anderen in für mangelnde Offenheit im Umgang miteinander ist Angst – Angst vor Verletzungen und Angst vor Sanktionen. – Arbeitspartner wissen viel mir selbst normalerweise verborgen. – Die meisten Menschen haben Hemmungen, anderen ihre Wahrnehmungen offen und ehrlich mitzuteilen. – Der Hauptgrund wirklich will, sind sie bereit, mir ihr Wissen über mein Erscheinungsbild mitzuteilen. – Wenn ich weiß, wie andere mich wahrnehmen, konstruktiver Weise sowohl positive als auch kritische Rückmeldungen zu ihrem Verhalten zu geben. Grundsätze – Entscheidend für meinen persönlichen Erfolg verstehe ich das Verhalten anderer mir gegenüber besser als bisher. – Wenn ich weiß, wie ich auf andere wirke, kann über mein Erscheinungsbild, was für mich selbst sehr wertvoll wäre zu wissen. – Wenn Arbeitspartner sicher sind, dass ich dies im beruflichen Umfeld ist nicht, wie ich bin, sondern wie die anderen mich wahrnehmen. – Wie andere mich wahrnehmen, bleibt wichtigsten Aufgaben eines »Coachs« besteht darin, offenes Feedback zu geben. – Ich kann als »Coach« nur dann wirklich effektiv sein, 297 Abbildung 32 Anleitung zum persönlichen Feedback Ziele 1 Ich erfahre mehr darüber, wie andere mich und mein Verhalten wahrnehmen.
 
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das ich geerbt habe, aus verschiedenen Gründen aber selbst nicht leiten kann? • Könnte ich ihn mir als meinen persönlichen für eine schwierige Expedition zu zweit wählen? Ich stelle mir folgende Fragen: – Was lösen diese Bilder bei mir für Vorgesetzten vorstellen? • Möchte ich ihn als direkt unterstellten Mitarbeiter in meinem Team haben? • Würde ich ihn als Partner – Was für konkrete Beobachtungen und Erfahrungen (Äußerungen oder Verhaltensweisen meines Kollegen) lösen wohl diese Empfindungen aus? 298 Individuelle Vorbereitung auf das persönliche Feedback Wir arbeiten jetzt seit einiger Zeit zusammen. Ich kenne meinen Kollegen (Kollegin, Chef/in) er sich manchmal selbst im Wege? Ich stelle mir vor … • Würde ich ihm die Leitung eines Unternehmens anvertrauen, in den verschiedensten Situationen erlebt und auch immer wieder mal informell Kontakt mit ihm/ihr gehabt. Aufgrund meiner bisherigen Erfahrungen mit Stärken? – Was stört, ärgert, irritiert oder verunsichert mich manchmal? Was kann oder macht er nicht so gut? Wo steht positive Gedanken und angenehme Empfindungen aus? – Was lösen diese Bilder bei mir für kritische Gedanken und unangenehme Empfindungen aus? ihm frage ich mich: – Was gefällt mir an ihm? Was kann und macht er besonders gut? Wo liegen seine zwar privat nicht so gut, habe aber im Arbeitsbereich viele Beobachtungen machen und persönliche Eindrücke sammeln können. Ich habe ihn/sie
 
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ohne Störungen). Ich stelle mir die oben genannten Fragen und versuche wahrzunehmen, was diese in mir auslösen. Ich mache zu 299 Ich nehme mir für jedes Mitglied unseres Teams irgendwann vor unserem gemeinsamen Workshop eine Viertelstunde Zeit (allein, in Ruhe, meinen Eindrücken, Beobachtungen und Empfindungen stichwortartige Notizen – als Grundlage für meine persönlichen Rückmeldungen im Workshop.
 
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13.30 FeedbackRunde 7 14.00 FeedbackRunde 3 15.00 Pause 15.30 Pause 15.30 Zeitreserve (Option) 16.00 FeedbackRunde 4 16.30 Gemeinsame Bilanz 17.30 vor Ort) Zeitbedarf 1 1/2 bis 2 Tage (abhängig von der Größe des Teams) Einführung erste 1/2 Std. für »Anwärmen«, Spielregeln, Leitfragen) Grundsätze – für jedes Teammitglied (inkl. Chef) eine FeedbackRunde – pro FeedbackRunde ca. 1 Std. (45 Pers.) bzw. min. 1 Std. am Schluss als Zeitreserve für evtl. Aufarbeiten – beim ersten Mal: nicht mehr als 4 FeedbackRunden pro 300 Abbildung 33 Durchführung einer FeedbackKlausur Teilnehmer alle Teammitglieder (Führungskreis, Arbeitsgruppe, Projektteam) Ort außer Haus, ruhiges Tagungshotel abseits (alle übernachten Tag einplanen ModellAblauf einer FeedbackKlausur mit 7 Teammitgliedern Richtzeiten aufgrund von Erfahrungswerten (Gestaltung situativ) 1. Tag 2. Tag 08.30 Einführung Organisation, Zeitplanung, Spielregeln Raum ruhig und hell, bequeme Stühle, im Kreis (ohne Tisch) Material 1 Flipchart, 12 Pinnwände (Visualisierung Zeitplan, Kurze Tagesbilanz 17.00 Ende 08.30 FeedbackRunde 5 09.00 FeedbackRunde 1 10.00 Pause 10.30 Pause 10.30 FeedbackRunde 6 11.00 FeedbackRunde 2 12.00 Mittagspause 12.30 Mittagspause 1 1/2 Std. (6 8 Pers.) – nach jeder FeedbackRunde eine Pause von 1/4 bis 1/2 Std. – Abend sowie
 
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301 Ideale Variante: Anreise am Vorabend, gemeinsames Besprechen des Programms, anschließend Abendessen und informelles Zusammen sein, Start am ersten Vormittag die Festigung der individuellen Beziehungen und für den Gesamtprozess. unmittelbar mit FeedbackRunde 1. Generell gilt: Die informellen Kontakte in den Pausen und an den Abenden sind außerordentlich wichtig für
 
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zerrüttet. Man verkehrt ausschließlich auf taktischer Ebene miteinander, hält aber im Grunde wechselseitig wenig voneinander. Feedback im Team wäre eine nicht möglich. Feedback würde entweder zu einer »Generalabrechnung« oder aber zu einer verlogenen Show entarten. Dazu kommt: »Feedback« wäre im in einem Geschäftsfeld durchaus gemeinsame strategische Aufgaben haben!) • Ein Teammitglied ist grundsätzlich infrage gestellt Ein Mitglied des Kreises steht 302 Abbildung 34 Wann sind FeedbackÜbungen nicht angezeigt? • Mangelnde wechselseitige Grundakzeptanz Einzelne oder alle Beziehungen im »Team« sind hoffnungslos Monate zusammengearbeitet hat, macht persönliches Feedback durchaus Sinn.) • Auflösung des Teams Eine Umstrukturierung steht vor der Tür, man hat Hause ab dann abgestempelt als »Mittel zum Einleiten von Abberufungen«. auf der »Abschussliste«. Man weiß bereits, dass es demnächst aus qualifikatorischen Gründen ausscheiden wird. Konstruktives Feedback ist in diesem Falle Funktion als Team Das Team ist gar kein Team: Es gibt keine gemeinsamen Ziele, keine gemeinsamen Aufgaben, keine Querverbindungen. Man überhaupt keine gemeinsame Zukunft. Dies bedeutet zwar mitnichten, dass persönliches Feedback keinen Sinn macht. Jeder Einzelne könnte für sich selbst sehr wertvolle Erkenntnisse aus einem Feedback gewinnen. Aber die »Investition ins Team« würde wegfallen. • Die Gruppe hat überhaupt keine der Zusammenarbeit und im Umgang miteinander. (Wenn dagegen nur ein oder zwei Teammitglieder neu sind und wenn man bereits einige reine AlibiÜbung. • Völlig neu formiertes Team Man kennt sich noch gar nicht richtig. Es fehlt an praktischen Erfahrungen in hat lediglich – per Zufall – denselben Vorgesetzten. Feedback im Gesamtkreis bringt wenig bis gar nichts. (Selbstständige ProfitCenter können aber
 
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303 Wichtigste FeedbackRegel: Beschreiben – nicht bewerten Warum befürchten die meisten Menschen, jemanden zu »verletzen«, wenn sie ihm offenes Feedback erkennen können, sind ausschließlich faktische Verhaltensweisen. Aber wir sind nun mal keine rationalen Wesen. Wir neigen dazu, das, was wir Dieser würde das persönliche Feedback emotional überlagern und konstruktive Rückmeldungen zumindest teilweise verunmöglichen. • Hohe Offenheit im Alltag Eher selten Motiven und Verhaltensweisen zugrunde liegen. Und das, was wir da in den anderen Menschen hineinlegen, ist nicht immer sehr schmeichelhaft. der Fall, kommt aber vor: Man hat in der täglichen Zusammenarbeit bereits einen Offenheitsgrad und eine Konfliktfähigkeit entwickelt, die es Vorurteile bestätigt. • Akute Konfliktoder Krisensituation Es gibt im Team zwischen zwei oder mehreren Personen einen akuten, nicht bearbeiteten Konflikt. völlig überflüssig machen, Feedback im Rahmen einer speziellen Veranstaltung zu üben. sich so zu verhalten. Der Mitmensch wird abgestempelt, in einem bestimmten Kästchen untergebracht und ein für alle Mal im Aktenschrank Es wird unterstellt, dass der andere »nun mal so ist, wie er ist«, und deshalb gar nicht anders kann, als abgelegt. Zweitens: Es wirkt ab sofort die so genannte selektive Wahrnehmung: Man nimmt praktisch nur noch wahr, was die eigenen Hier handelt es sich nun aber um reine Unterstellungen, das heißt um so genannte Projektionen. Diese Projektionen haben Konsequenzen. Erstens: an einem anderen wahrnehmen, zu interpretieren – und anschließend die Person aufgrund dieser Interpretation zu bewerten. Um uns selbst das geben würden? Dafür gibt es einen guten Grund: den Mechanismus »Aktenschrank«. Wir können nicht in andere Menschen hineinsehen. Was wir Leben einfacher zu machen, fügen wir unseren Beobachtungen zweierlei hinzu: Erstens die Motive des Verhaltens; zweitens die Charaktereigenschaften, welche diesen
 
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dass da einfach über mich verfügt wird und dass ich als Partner überhaupt nicht ernst genommen werde.« 3) Konsequenzen für zu sich, ohne sich darum zu kümmern, wo ich gerade bin und was ich tue.« 2) Eigene Gefühle, Empfindungen, Fragen wichtige Informationen zu transportieren, ohne Schaden anzurichten. Die wichtigste Regel lautet deshalb: Beschreiben – nicht bewerten. Was kann man beschreiben? á Was löst das in mir aus …? z.B. »Ich komme mir vor wie Ihr Leibeigener. Ich habe das Gefühl, die praktische Arbeit á Was hat es für Auswirkungen auf die Arbeitsprozesse …? z.B. »Meine gesamte Zeitplanung fliegt über den 304 Drittens: Man nimmt – völlig zu Recht – an, der andere würde sich verletzt fühlen, wenn man ihm ungeschminkt ihnen sind sogar von weit her angereist. Da kommt es in jedem einzelnen Falle zu massiven Verzögerungen von Arbeitsoder Entscheidungsprozessen.« 1) Wahrgenommenes Verhalten á Was sehe, erlebe, erfahre, beobachte ich …? z.B. »Sie zitieren mich häufig ohne jegliche Voranmeldung sofort sie nicht stattfinden, wird das eigene Bild vom anderen laufend »bestätigt« und damit verstärkt. Beim Üben von offenem Feedback geht sagen würde, was man über ihn denkt. Resultat: Feedback unterbleibt – mögliche und notwendige Verhaltensänderungen finden nicht statt. Und weil es darum, diesen negativen in einen positiven Kreisprozess umzukehren – dasheißt eine Form der Kommunikation zu finden, die es erlaubt, Haufen. Vor allem aber: Ich werde aus Meetings herausgerissen, in denen noch eine ganze Reihe anderer Leute sitzt. Einige von
 
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auf meine Kosten.« »Sie verhindern, dass man hier effizient und produktiv arbeiten kann.« 3) Moralinsaure Unterstellungen vornehmen z.B. »Es ist heißt bewerten? geht es nur um Dein Profil nach oben – alles andere ist Dir wurst.« Die konsequente Einhaltung dieser Regel hat Vorwürfe machen z.B. »Du denkst immer nur an Dich und nie an die anderen.« »Sie missbrauchen Ihre Macht als Vorgesetzter Dies ist eine Grundvoraussetzung für eine Veränderung des Verhaltens. Zweitens, der FeedbackGeber lernt, die Zerrbilder, die er von seinen Mitmenschen Ihnen völlig egal, dass Sie mein Arbeitsprogramm kaputtmachen.« »Es scheint Ihnen Spaß zu machen, die Puppen tanzen zu lassen.« »Dir hat, infrage zu stellen. Er lernt, vorsichtiger zu sein in seinem Urteil. Er lernt, anderen eine Chance zu geben. Was zwei Konsequenzen. Erstens, der FeedbackEmpfänger kann auch kritische Rückmeldungen akzeptieren, weil er sich in seiner persönlichen Integrität nicht verletzt fühlt. 305 1) Pauschale Werturteile fällen z.B. »Sie sind ein Despot.« »Du bist ein Chaot.« »Sie sind undiszipliniert und desorganisiert.« 2)
 
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diesem Kräftefeld für die Umsetzbarkeit von Maßnahmen? • Vernetzungen: In was für ein Umfeld ist das Projekt eingebettet? Wer muss Verlauf der Projektarbeit: die Dynamik und die Vernetzungen. • Energie: Wo liegt die »ownership« – wer betrachtet dieses Projekt als hat welchen Einfluss auf das Geschehen? Welches sind die »SchlüsselHierarchen«, welches die informellen »OpinionLeaders« – und wie können sie gewonnen Umfang kostbare Ressourcen seines Unternehmens. Zwei Aspekte, über die herkömmliche Handbücher sich von vornherein ausschweigen, entscheiden nämlich weitgehend über den werden? • Kräftefeld: Was gibt es insgesamt für unterstützende, was für hindernde Einflüsse – und welche Konsequenzen ergeben sich aus »seine Sache«? Wer alles ist am Erfolg des Projekts interessiert und bereit, sich persönlich dafür zu engagieren? • Macht: Wer 7. Kapitel Prozessorientiertes Projektmanagement Prozessorientiertes Projektmanagement unterscheidet sich in wesentlichen Punkten von konventionellen technokratischen Modellen. Der Hauptunterschied liegt in der Solche und ähnliche Fragen stehen zunächst im Vordergrund – und müssen im weiteren Verlauf immer wieder gestellt werden. Im Brennpunkt ganzheitlichen Betrachtungsund Vorgehensweise oder, anders ausgedrückt, im Berücksichtigen der strategischen und politischen Dimension von Projektarbeit. Ein Projektleiter, der glaubt, es bei welchen Fragen aktiv einbezogen werden? Was für Informationsund Kommunikationskanäle müssen etabliert werden, damit eine reibungsarme Projektarbeit sichergestellt werden kann? genüge, methodisch »sauber« vorzugehen, um ein großes, komplexes Projekt zum Erfolg zu führen, handelt blauäugig und verschleudert letztlich in gewaltigem der 307
 
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wobei sich stets einiges an der Oberfläche abspielt, während anderes verdeckt abläuft. Nicht selten ist es gerade das Wichtigste, das letztlich an: Dass die richtigen Fragen gestellt werden. Wenn dies geschieht, ergeben sich die gebotenen Schritte des Vorgehens im konkreten man den eigentlichen Beweggrund nicht ohne weiteres offen legen mag? 308 Fall fast von selbst. Im Vorfeld zu klärende Fragen »Wer das erste Knopfloch verfehlt, kommt mit dem Zuknöpfen nicht zurande.« Spannungsfeld von Interessen, Bedürfnissen, Motivationen und Machtkonstellationen. Die Dynamik ergibt sich letztlich immer aus situativ variierenden Antriebsenergien und Widerständen – Aufmerksamkeit stehen die am Projekt beteiligten und vom Projekt betroffenen Personen und Gruppen – und damit das dynamische Geschehen im in Südafrika sagt. Anlass und Problemstellung – Ist der benannte Anlass des Projekts nachvollziehbar, oder scheint er eher vorgeschoben, weil sich sozusagen in das Projekt hineingeschlampt. Die folgenden Aspekte sollen als Prüffragen für eine Rüttelstrecke dienen, um die Schwachstellen eines Form einer Checkliste zusammengestellt (siehe Abbildung 35). Diese werden anschließend, mit konkreten Leitfragen versehen, kurz skizziert. Denn darauf kommt es Projektvorhabens rechtzeitig erkennen und beheben zu können. Es geht darum, »die Kuh festzubinden, ehe man zu melken beginnt«, wie man Johann Wolfgang von Goethe Viele Verwirrungen und Turbulenzen in Projekten rühren daher, dass mit ungeklärten Voraussetzungen begonnen wurde. Man hat »unter fremder Flagge segelt«. Eine Checkliste Im Hinblick auf die Gestaltung konkreter Projekte haben wir die wesentlichen Punkte zunächst in
 
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309 Im Vorfeld zu klärende Punkte: rAnlass und Problemstellung rAuftraggeber rBetroffene und Interessierte rEinbeziehung der Personalvertretungen rZielsetzung und Leistungserwartungen rRestriktionen – Projekt»Unterwelt« – Topographie des Projekts – Projektsupervision und Teamwartung Abbildung 35 Checkliste Projektarbeit und Tabus rGeplante Vorgehensweise rZeitperspektive rErfolgskriterien rGründe für den Status quo rProjekthypotheken rAbhängigkeiten und Vernetzungen rProjektkultur und Unternehmenskultur rProjektleitung rProjektteam rRessourcen rUngereimtheiten und kritische Punkte Für den Projektverlauf entscheidende Faktoren: – Leitlinien der Projektarbeit – Projektorganisation – Entscheidungsstruktur – Kraftfeldanalyse
 
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sein? – Zeigt er sich einsichtig und bereit, seinen Teil zur Lösung beizutragen, soweit er Teil des Problems ist? – Wer ist indirekt betroffen und könnte insofern an einer Aufrechterhaltung oder Veränderung des bestehenden Zustands interessiert sein? – Inwieweit können, Erfahrungen? – Ist eine echte Analyse erwünscht, oder sind Diagnose und Lösungsvorstellungen – ausgesprochen oder unausgesprochen – bereits vorgegeben? – ernsthaft ist beziehungsweise scheint seine Bereitschaft, an dieses Problem heranzugehen? – Ist der Auftraggeber tatsächlich oder nur mittelbar für dieses Erscheint die Problemstellung plausibel? Ist sie wichtig und komplex genug, um die Inangriffnahme eines Projekts zu rechtfertigen? Auftraggeber – Wie – Handelt es sich um eine Situation, die in dieser Form zum ersten Mal aufgetreten ist? Oder gibt es dazu Weshalb hat er das Problem bisher nicht gelöst? Betroffene und Interessierte – Wer ist von der Problemstellung direkt betroffen? – sollen und wollen die Betroffenen beziehungsweise Interessierten in den Prozess der Problembearbeitung einbezogen werden? Einbeziehung der Personalvertretungen – Inwieweit unterliegt Thema zuständig? – Inwieweit ist er von der Problemstellung überhaupt selbst betroffen? – Inwiefern könnte er selbst Teil des Problems das Projektvorhaben der gesetzlichen Mitbestimmung? – Gibt es Aspekte, die dafür sprechen, über den gesetzlich geregelten Rahmen hinauszugehen? 310
 
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Tabus – Was wird vom Auftraggeber beziehungsweise von den anderen Betroffenen und Interessierten nicht gewünscht? Was darf nicht passieren? – Zielsetzung und Leistungserwartungen – Welche Erwartungen hat der Auftraggeber? Was soll in ein bis zwei Jahren anders sein als heute? die Hand nehmen lassen? 311 die dahinter liegende Philosophie? Können sie beurteilen, was gegebenenfalls auf sie zukommt? – Fühlen sie sich kompetent genug, um die – Gibt es bestimmte Vorstellungen oder Einschränkungen, was das methodische Vorgehen betrifft? – Passen die geplanten beziehungsweise gewünschten Methoden zum Vorgehen, das im Hinblick auf Problemstellung und Zielsetzung gewählt werden muss? Falls Berater beigezogen werden: – Können sich Auftraggeber und Regie für das Projekt wahrnehmen zu können – oder würden sie sich von den Externen auf Gedeih und Verderb an – Wie konkret und messbar sind die genannten Ziele? – Gibt es Anzeichen für verdeckte Erwartungen? – Welche erklärten oder verdeckten Erwartungen haben die anderen Betroffenen beziehungsweise Interessierten? – Wie plausibel, realistisch und kompatibel sind diese Erwartungen insgesamt? Restriktionen und Betroffene beziehungsweise Interessierte unter den vorgeschlagenen Vorgehensweisen der Berater konkret etwas vorstellen? – Verstehen sie die Konzepte der Berater und Wird darüber offen gesprochen? – Sind die Begründungen dafür nachvollziehbar und plausibel? – Gibt es TabuThemen oder TabuFragen? Geplante Vorgehensweise
 
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oder gibt es Meinungsunterschiede? Projekthypotheken – Ist dieses Thema »jungfräulich«, oder wurde früher schon daran gearbeitet? Wenn ja: Wann, mit quo – wer wäre Nutznießer einer Veränderung? – Sind sich Auftraggeber und Betroffene beziehungsweise Interessierte in dieser Einschätzung einig – oder wurde das vorliegende Thema schon einmal unter einer anderen Fragestellung bearbeitet? 312 welchem Ergebnis, welchen Erfahrungen und welchen Auswirkungen? – Welches »Image« hat dieses Thema beziehungsweise Projekt im Unternehmen? Ist es in das Projekt in dieser Zeit durchziehen? Erfolgskriterien – Aufgrund welcher quantitativen und qualitativen Kriterien soll der Erfolg des Projekts gemessen angeblich so viele darunter leiden? Das heißt: Worin besteht die »Vernunft« des Bestehenden? – Wer sind die Nutznießer des Status mit ähnlicher Aufgabenstellung? – Gibt es andere aktuelle Themen, die mit der Fragestellung vernetzt werden könnten oder müssten? – Wird Zeitperspektive – Welche Zeitvorstellungen haben Auftraggeber und die anderen Betroffenen beziehungsweise Interessierten? – Wie realistisch sind diese Vorstellungen? Lässt sich irgendeiner Form »vorbelastet«? – Welche Konsequenzen ergeben sich daraus für das geplante Vorgehen? Abhängigkeiten und Vernetzungen – Gibt es Projekte werden? Gründe für den Status quo – Warum sind die Dinge noch immer so, wie sie sind – wenn doch
 
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wie es notwendig ist oder werden könnte? – Sind Reserven eingeplant für Teaminspektion der Projektgruppe sowie zur Bereinigung unvorhergesehender Turbulenzen vorgesehenen Methoden, Instrumente und Verfahren anwenden zu können? Wenn nein: Ist die Bereitschaft vorhanden und die Möglichkeit gegeben, sich entsprechend vorhanden, um die für diesen Fall richtigen Vorgehensweisen, Instrumente und Verfahren auswählen zu können? – Ist die erforderliche Sozialkompetenz vorhanden, um den Umgang mit unterschiedlichen Menschen, Gruppen und gruppendynamischen Prozessen im Umfeld dieses Projekts – speziell in schwierigen und konflikthaften Wie viel Erfahrung und Kompetenz hat das Unternehmen bezüglich der Steuerung komplexer Projekte? – Inwieweit gehört Teamarbeit zur bisherigen Kultur weiterzubilden oder sich externer Ressourcen zu bedienen? 313 Situationen – aktiv zu gestalten? – Sind zeitliche Verfügbarkeit und persönliches Engagement gewährleistet, um sich dem Projekt so zu widmen, worum es geht, und um die anfallenden Sachfragen richtig beurteilen zu können? – Ist insgesamt hinreichend Methodenkompetenz vorhanden, um die eine Grundbedingung erfüllen, nämlich teamfähig zu sein? – Haben die vorgesehenen Mitglieder der Projektgruppe insgesamt ausreichend Sachkompetenz, um zu verstehen, im Projektumfeld? Projektteam – Ist gesichert, dass alle vorgesehenen Mitglieder der Projektgruppe neben allen sonstigen willkommenen Qualifikationen auf jeden Fall Projektkultur und Unternehmenskultur – Wie stark orientiert sich das Unternehmen am Prinzip der Arbeitsteiligkeit, wie stark an der Hierarchie? – des Unternehmens? Projektleitung – Ist die Sachkompetenz vorhanden, um die anfallenden Sachfragen richtig einschätzen zu können? – Ist ausreichende Methodenkompetenz
 
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Fragen beziehungsweise »Engpassfaktoren«, die besonders im Auge behalten werden müssen? 314 Erkenntnisse zusammenfügt? – Inwieweit sind durch auferlegte Restriktionen und Tabus die Projektziele oder erforderliche Vorgehensweisen infrage gestellt? – Wie erfolgversprechend Anforderungen? – Ist allen klar, dass – neben sachlichinhaltlichen Problemen – Turbulenzen im Projektumfeld sowie gruppendynamische Spannungen im Projektteam selbst darüber zu befinden haben, in etwa geteilt? Ungereimtheiten und kritische Punkte – Was erscheint insgesamt widersprüchlich, wenn man die bisherigen auftreten können, ja, wahrscheinlich auftreten werden – und dass die Bearbeitung solcher Schwierigkeiten »zum Geschäft« gehört? Ressourcen – Gibt es eine halbwegs solide und plausible Einschätzung des Aufwands, der über die »Manpower« hinaus notwendig erscheint – zum Beispiel an Sachmitteln, – Ist im Gesamtteam insgesamt genügend Sozialkompetenz vorhanden, um den Umgang mit anderen Menschen, Gruppen und gruppendynamischen Prozessen im Rahmen scheint es, dieses Thema unter diesen Umständen auf die geplante beziehungsweise vorgeschlagene Weise überhaupt anzugehen? – Welches sind die kritischen des Projekts, speziell aber in schwierigen und konflikthaften Situationen konstruktiv zu gestalten? – Ist die Gruppe bereit und fähig, diese weiterzuentwickeln? – Stehen Energie, Engagement und verfügbare Zeit der vorgesehenen Mitglieder der Projektgruppe in einem realistischen Verhältnis zu den voraussichtlichen Raum, Geld, Verfügbarkeit eventueller Gesprächspartner für Interviews und/oder Workshops sowie gegebenenfalls externe Unterstützung? – Wird diese Einschätzung von allen, die allen Mitgliedern der Projektgruppe klar, dass der Erfolg des Projekts in hohem Maße von der Bereitschaft abhängt, ihre soziale Kompetenz Kompetenz auch auf ihre eigene Situation anzuwenden und sich in regelmäßigen Intervallen einer gemeinsamen, kritischen Selbstüberprüfung zu unterziehen? – Ist
 
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Für den Projektverlauf entscheidende Faktoren Leitlinien für die Projektarbeit Was sich in der Führung und Entwicklung von Unternehmen generell bewährt, Vereinbarungen« – solche Prinzipien können beispielsweise wesentliche Elemente sein. Projektorganisation • Pflichtenheft: In einem so genannten »Pflichtenheft« sind 1. die die erledigt werden müssen, um die Ziele zu erreichen; 3. die quantitativen und qualitativen Kriterien dargestellt, mit denen der Erfolg gemessen werden soll; 4. die geplanten Vorgehensschritte einschließlich der notwendigen Kommunikation mit den Betroffenen und Interessierten, auf der Zeitachse in ausreichend zeitliche Pufferzonen vorgesehen sind (diese Zeitplanung muss in regelmäßigen Abständen überprüft und aktualisiert werden). 315 Ziele so konkret beschrieben, dass man sich die angestrebte Zukunft möglichst plastisch vorstellen kann; 2. die Aufgaben und Tätigkeiten aufgelistet, einzuklagen. »Betroffene beteiligen«, »offene Information für alle«, »Hilfe zur Selbsthilfe«, »so viel Selbststeuerung wie möglich«, »konsequentes Einhalten von Terminen und einer Projektmatrix); 5. die weniger planbaren, aber mit hoher Wahrscheinlichkeit auftretenden Turbulenzen im Projektteam und im Projektumfeld dadurch berücksichtigt, dass gibt die Grundphilosophie allen Beteiligten die Möglichkeit, sich besser zu orientieren und gegebenenfalls auch von den Grundsätzen abweichende Vorgehensoder Verhaltensweisen Form einer Projektmatrix grafisch dargestellt – mit klar markierten Meilensteinen: Anfang, Ende und alle wesentlichen Zwischenstationen (siehe Abbildung 36: Muster kann auch für die Projektarbeit wichtig sein: die Ausrichtung auf ein klares Leitbild. Als »Spielregeln« oder »Grundsätze« formuliert und veröffentlicht,
 
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zu viel Energie zur Steuerung ihrer internen Gruppendynamik. Sie beschäftigt sich dann mehr mit sich selbst als mit ihrer Aufgabe. Zugehörigkeit zu bestimmten Bereichen ist dagegen von untergeordneter Bedeutung. 317 Wünschen der Mitgestaltung kann über vielfältige andere Wege der Beteiligung Rechnung getragen werden – beispielsweise durch Befragungen, fest installierte Beratungsausschüsse Teams unter der Regie einer Steuergruppe bearbeitet. Ist die Aufgabenstellung sachlich überschaubar, inhaltlich verkraftbar, und sprechen keine weitergehenden sozialen oder Funktionsfähigkeit der Gruppe entschieden werden und nicht, wie so oft, nach Vertretungswünschen der Interessenparteien, die sich am Proporz orientieren. Solchen zu beauftragen. Als besonders effizient erweisen sich immer wieder Arbeitsgruppen mit nicht weniger als fünf und nicht mehr als sieben oder regelmäßige Hearings, in denen der Projektstatus dargestellt und Anregungen dazu abgefragt werden. Ist die Aufgabenstellung komplexer, der zeitliche Erwartungshorizont simultan an unterschiedlichen Teilaufgaben arbeiten. Diese Satellitengruppen müssen aber von einer so genannten Steueroder Regiegruppe beauftragt und koordiniert werden. Für • Aufgabenund Rollenverteilung: Die Aufgaben und Rollen werden in offener Teamdiskussion auf der Basis der erkennbaren fachlichen und persönlichen Kompetenz die Mitglieder einer solchen Steuergruppe gilt als ausschließliches und entscheidendes Auswahlkriterium gut ausgeprägte Sozialund Prozesskompetenz. Ins Detail gehende Sachkenntnis oder und berücksichtigt. • Arbeitsorganisation: Projektgruppe oder Steuergruppe: Je nach Komplexität wird die Aufgabenstellung von einer einzigen Projektgruppe oder in mehreren relativ eng oder gibt es gute Gründe, von Anfang an mehrere Gruppen ins Boot zu holen, lässt man verschiedene Projektteams der einzelnen Mitglieder für alle transparent verteilt. Soweit möglich und dem Ganzen zuträglich, werden auch persönliche Entwicklungserwartungen und Profilierungsbedürfnisse zugelassen unternehmenspolitischen Gesichtspunkte für eine direkte Einbeziehung weiterer Personen oder Gruppen, so empfehlen wir, eine Projektgruppe mit der Bearbeitung der Problemstellung Mit anderen Worten: Größe und Zusammensetzung solcher Gruppen dürfen einzig und allein nach den Kriterien der benötigten Kompetenzen und der Mitgliedern. Ist die Gruppe zu klein, besteht die Gefahr einer zu geringen Ideenvielfalt. Ist die Gruppe zu groß, benötigt sie
 
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effizientes Projektcontrolling. Dadurch werden Projektmitarbeiter und Auftraggeber in regelmäßigen Abständen über den Grad der Zielerreichung und die Arbeitsqualität informiert, um gewährleistet eine zeitgemäße Form der Dokumentation und Berichterstattung – zur Unterstützung der Arbeit des Projektteams und als Voraussetzung für ein der Notwendigkeit, Verbündete und Mitstreiter zu gewinnen, wird das Image des Projekts in einem weiteren Umfeld durch entsprechendes Projektmarketing verankert Beteiligten muss mit den vom Projekt her notwendigen Aufgaben und Terminen in Einklang gebracht werden. Unerlässlich dazu ist ein frühzeitig über was jeweils wann und auf welche Weise zu informieren oder aktiv einzubeziehen? Nach Maßgabe der Bedeutung des Projekts und fixiertes Termingerüst mit allen voraussichtlich notwendigen Besprechungen und sonstigen voraussehbaren Arbeitseinsätzen – einschließlich ausreichender Puffertermine für nicht Vorhersehbares. Der Projektleiter und gefördert. 318 werden können, so kann es empfehlenswert sein, so genannte Projektpromotoren zu etablieren. Dabei handelt es sich um Mitglieder der Organisation, gleich zu Beginn ein spezielles Kommunikationskonzept für dieses Projekt. Im Modell einer mehrdimensionalen Matrix wird geklärt: Wer ist von wem die genügend Durchblick und Einfluss haben, um bei Gefährdungen den entsprechenden Schutz zu bieten und bei versuchten Blockaden den notwendigen bei Abweichungen vom SollWert rechtzeitig korrigierende Maßnahmen ergreifen zu können. • Kommunikationskonzept und Projektmarketing: Die Projektgruppe beziehungsweise die Steuergruppe konzipiert Durchbruch zu erzwingen. Diese Unterstützungsund Schutzfunktion kann auch durch einen entsprechend zusammengesetzten Projektbeirat erfolgen. • Zeitmanagement und Berichterstattung: Der Projektleiter koordiniert die Projektarbeit und die Mitglieder der Projektgruppe. Das setzt zunächst ein effizientes Zeitmanagement voraus: Die Verfügbarkeit der am Projekt • Projektpromotoren: Ist ein Projekt in seinem Umfeld besonderen Turbulenzen und Gefährdungen ausgesetzt, die vom Projektteam nicht ohne weiteres gemeistert
 
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speziell für diese Aufgabenstellung gebildete Projektorganisation, so schafft man damit auch eine besondere Schnittstelle zum offiziellen Entscheidersystem. Sind die eigentlichen ganz normal und zunächst nicht weiter schlimm, dass in jedem Projekt neben offiziellen – selbstverständlich immer höchst ehrenwerten – Zielen auch andere Interessen verfolgt werden. Schlimm ist nur, wenn dies nicht rechtzeitig erkannt und ins Kalkül gezogen wird. Deshalb muss der Projektergebnisse in die Praxis ist von entscheidender Bedeutung, dass die innere Haltung aller vom Projektthema berührten Interessengruppen rechtzeitig erfasst Entscheidungsstrukturen Entschließt man sich, eine Problemstellung nicht im Rahmen der normalen, häufig arbeitsteiligen Linienorganisation bearbeiten zu lassen, sondern durch eine einsetzen? – Wer ist gegen eine Änderung, und mit welchen Verhinderungsoder Blockadestrategien wird er vermutlich arbeiten? – Wer hält sich können, so muss sichergestellt sein, dass die formal zuständigen Funktionen oder Gremien regelmäßig informiert beziehungsweise rechtzeitig einbezogen werden – entweder Entscheider nicht vollzählig in der Projektbeziehungsweise Steuergruppe vertreten, sodass schon im Verlauf der Projektarbeit die jeweils fälligen Entscheidungen getroffen werden direkt oder über einen zwischengeschalteten Lenkungsausschuss. Kraftfeldanalyse Nicht nur für die Projektarbeit, sondern vor allem für die spätere erfolgreiche Umsetzung zwar im Moment heraus, könnte aber unter bestimmten Bedingungen ein »Förderer« oder ein »Widerständler« werden? – Welche anderen Themen und wird: – Wer ist für eine Änderung des derzeitigen Zustands – und mit wie viel Energie wird er sich dafür Projekte sind mit diesem Projekt verflochten? – Welches Energiefeld ergibt sich daraus insgesamt für das geplante Vorhaben? Projekt»Unterwelt« Es ist das 319
 
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einer neuen Bezeichnung erneut anzuschieben, also in neuen Schläuchen alten Wein anzubieten? – Gibt es Anzeichen für eine reine Alibiübung, des Projektleiters, die sich ungünstig auf den Projektverlauf auswirken könnten? Topographie des Projekts Es kann für die Projektgruppe äußerst aufschlussreich und wie sind die »heiligen Kühe« versteckt? – Gibt es tatsächliche oder im Projektumfeld vermutete, sachfremde Interessen des Projektteams oder – Besteht die Möglichkeit, dass wichtige Betroffene im Hintergrund bleiben und dort die Drähte ziehen, sodass das Ganze im Endeffekt verdeckte fördernde beziehungsweise hemmende Faktoren, Personen und Gruppen sowie die daraus abzuleitenden kurz, mittelund längerfristigen Chancen und Gefahren für das Energiefeld um diese verdeckte Dimension ergänzt werden. Die generelle Leitfrage lautet: Was spielt sich bei diesem Projekt alles unter der diesem Bild sollten deutlich werden: – Vernetzungen mit anderen Themen und Projekten; – projektrelevante Umwelten und Rahmenbedingungen; – offene und ein »Marionettenprojekt« werden könnte? – Wie groß ist die Gefahr, dass man versucht, bisher erfolglose Bemühungen lediglich unter der Tarnkappe Decke ab? – Welche verdeckten Ziele könnte eventuell der Auftraggeber verfolgen? Etwa, sich mithilfe einer Reorganisation bestimmter Mitarbeiter zu entledigen? Projekt. Die Verdeutlichung der Dynamik und der Vernetzungen auf einem Bild kann eine wertvolle Entscheidungshilfe sein, ob beziehungsweise wie das Projekt angefangen werden muss und gesteuert werden kann. 320 die letztlich nur beweisen soll, dass das Ziel gar nicht erreicht werden kann? – Welche Tabus könnte es geben? Wo sein, die bisherigen Informationen aus der Analyse des Kraftfelds und der Projekt«Unterwelt« in einer Lagebeschreibung des Projekts bildlich darzustellen. In
 
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Projekt bewegt, noch vergleichbar mit der Ausgangssituation? Wie muss eventuell die Lagebeurteilung verändert werden? – Verfolgen wir mit diesem Projekt Beratung – die Fragen, um die es geht, sind die gleichen: – Inwieweit ist das Kräftefeld, in dem sich das 321 Beteiligen wir in angemessener Weise die Betroffenen – und zwar aus deren eigener Sicht beurteilt? – Wie gut fühlen sich Anzeichen von Störungen auch außerplanmäßig) einer Überprüfung. Ob diese Inspektion in eigener Regie durchgeführt wird oder mit Unterstützung durch externe noch die richtigen Ziele? – Haben wir die richtigen Leute an Bord? – Arbeiten wir mit den bestmöglichen Methoden? – gut funktioniert unsere interne Projektorganisation? – Welche Erfahrungen haben wir bislang mit unserem Kommunikationskonzept? Welche Reaktionen darauf kennen wir? – Projektsupervision und Teamwartung Die Projektgruppe – beziehungsweise bei größeren Projekten die Steueroder Regiegruppe – unterzieht sich in regelmäßigen Intervallen (bei die Entscheider eingebunden? – Inwieweit halten wir uns in der praktischen Projektarbeit an die von uns formulierten Leitlinien? – Wie Arbeit effizienter oder befriedigender zu gestalten? In welchen Phasen eines Projekts welche speziellen Klippen zu beachten sind, zeigt Abbildung 37. andere spielen, sowie mit dem Zusammenspiel und dem Klima untereinander? – Was gäbe es darüber hinaus noch für Möglichkeiten, die Wie zufrieden ist jeder im Projektteam mit der Rolle, die er spielt? Wie zufrieden ist jeder mit der Rolle, die
 
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322 Abbildung 37 Schritte im Veränderungsprozess und ihre Tücken
 
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deshalb einer der zentralen Erfolgsfaktoren beim Management von Veränderungen. Was ist »Widerstand«? Von Widerstand kann immer dann gesprochen werden, wenn vorgesehene Entscheidungen oder getroffene Maßnahmen, die auch bei sorgfältiger Prüfung als sinnvoll, »logisch« oder sogar dringend notwendig erscheinen, aus zunächst – und exakt dies ist ein Fehler, den man später bitter zu bereuen hat. Es ist für den Fortgang eines er herrscht praktisch immer –, erscheint Widerstand außerordentlich lästig, eventuell sogar unerträglich und inakzeptabel. Man ist geneigt, ihn zu missachten dies nicht der Fall ist, kommt es zu ernsthaften Verzögerungen, schwerwiegenden Blockaden und kostspieligen Fehlschlägen. Konstruktiver Umgang mit Widerstand ist 323 8. Kapitel Umgang mit Widerstand Widerstand ist im Arbeitsbereich ein ganz alltägliches Phänomen und eine normale Begleiterscheinung jedes Entwicklungsprozesses. nicht ersichtlichen Gründen bei einzelnen Individuen, bei einzelnen Gruppen oder bei der ganzen Belegschaft auf diffuse Ablehnung stoßen, nicht unmittelbar Veränderungsprojekts von entscheidender Bedeutung, dass Widerstand – in welcher Form auch immer – rechtzeitig erkannt und richtig beantwortet wird. Wenn Es gibt in der Praxis kein Lernen und keine Veränderung ohne Widerstand. Widerstand zwingt jedoch, wann und wo immer er nachvollziehbare Bedenken erzeugen oder durch passives Verhalten unterlaufen werden. auftritt, zu Denkpausen, zu klärenden Gesprächen, mal hier und mal da sogar zu einer Kurskorrektur. Wenn Zeitdruck herrscht – und
 
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die Ziele, die Hintergründe oder die Motive einer Maßnahme nicht verstanden. 2. Die Betroffenen haben verstanden, worum es geht, aber Befürchtungen haben, es jedoch aus Angst, jemanden zu verletzen oder selbst in ein schiefes Licht zu geraten, peinlich finden würden, gelingen, die eigentlichen Ursachen des Problems zu ermitteln. 324 letzte Punkt ist der häufigste und schwierigste. Negative Erwartungen können nämlich weder durch zusätzliche Erklärungen noch durch gut gemeinte Beteuerungen und logischen Argumenten, sondern mit Emotionen, das heißt mit Gefühlen zu tun. Wo immer Gefühle beteiligt sind, ist jedoch die aus der Welt geschafft werden. Widerstand als verschlüsselte Botschaft Wenn normal intelligente und nicht verhaltensgestörte Menschen sich gegen sinnvoll erscheinende Wie entsteht Widerstand? Die Ursachen für Widerstand sind im Grunde – wenn man sich ernsthaft bemüht, sich in die Lage Verständigung erschwert. Zum einen kann es sein, dass eine angekündigte Maßnahme den Betroffenen irgendwie »nicht geheuer« vorkommt, dass sie aber darüber zu sprechen. Auch in diesem Falle wird es auf dem Wege einer klaren Frage und einer direkten Antwort kaum sie glauben nicht, was man ihnen sagt. 3. Die Betroffenen haben verstanden, und sie glauben auch, was gesagt wird, aber der Betroffenen zu versetzen – durchaus nahe liegend. Etwas vereinfacht, gibt es deren drei: 1. Der oder die Betroffenen haben sie wollen oder können nicht mitgehen, weil sie sich von den vorgesehenen Maßnahmen keine positiven Konsequenzen versprechen. Der dritte und Maßnahmen sträuben, dann haben sie irgendwelche Bedenken, Befürchtungen oder Angst. Mit anderen Worten: Man hat es nicht mit sachlichen Überlegungen selbst nicht so genau wissen, warum. Sie können deshalb auf Befragung auch keine unmittelbar einleuchtende Erklärung abgeben, sondern bringen allenfalls – um nicht »dumm« zu erscheinen – irgendwelche Verlegenheitsbegründungen vor. Zum andern kann es sein, dass die Betroffenen durchaus konkrete
 
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»Botschaft« ist gleichsam verschlüsselt. Es gilt zunächst, die tieferliegenden Gründe für das festgestellte Verhalten zu ermitteln, die geheime Botschaft zu – Auf klare Fragen erhält man unklare Antworten. Das eine oder andere erscheint vordergründig plausibel, aber vieles lässt sich auch zähflüssig voran. Sitzungen werden lustlos geführt. Entscheidungsprozesse geraten ins Stocken. – Es wird geblödelt; es wird endlos über nebensächliche Fragen In beiden Fällen liegt ein und dieselbe Situation vor: Die logische Verbindung zwischen Verhalten und Aussage fehlt – die eigentliche debattiert; man gerät vom Hundertsten ins Tausendste; keiner hört dem andern zu; der »rote Faden« geht verloren. – Es entstehen peinliche Schweigepausen. Man sieht betretene Gesichter. Auch Mitarbeiter, die sich sonst engagieren, halten sich auffallend zurück. Es herrscht allgemeine Ratlosigkeit. zu erkennen. Klar ist in der Regel nur, dass irgendetwas »nicht stimmt«. Dies sind typische Anzeichen für Widerstand bei einzelnen Pannen. Dies sind typische Indizien für Widerstand: eine diffuse Problemlage – und die Schwierigkeit, das Problem zu »orten«. 325 entschlüsseln – erst dann kann das weitere Vorgehen situationsgerecht gestaltet werden. Wie erkennt man Widerstand? Widerstand ist nicht immer leicht Individuen oder kleineren Gruppen (siehe Abbildung 38): – Es »rollt« plötzlich nicht mehr. Die Arbeit kommt nur noch mühsam und hohe Fehlzeitenund Fluktuationsraten; – Unruhe, Intrigen, Gerüchtebildung; – Papierkrieg, interner Verkehr per Memo mit ellenlangen Verteilern; – hoher Ausschuss, Reibungsverluste, bei genauem Zuhören nicht richtig »einordnen«. Auf betrieblicher oder Unternehmensebene sind folgende Phänomene typische Anzeichen für Widerstand: – hoher Krankenstand,
 
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326 Abbildung 38 verbal nonverbal (Reden) (Verhalten) aktiv Widerspruch Aufregung (Angriff) Gegenargumentation Unruhe Vorwürfe Streit Drohungen Intrigen Polemik Gerüchte sturer Veränderungen zunächst einmal folgende simple Fragen: 1. »Warum und wozu das Ganze?« – Was ist das Ziel dieser Übung – Konstruktiver Umgang mit Widerstand Jeder Mitarbeiter und jede Mitarbeiterin – ob Hilfsarbeiter, Sekretärin oder Führungskraft – stellt sich angesichts geplanter und erscheint mir dieses Ziel plausibel? – Sagt uns die Leitung alles, oder gibt es Ziele und Hintergründe, die uns kümmern sollte? Allgemeine Symptome für Widerstand verschwiegen werden? – Ist die Sache wirklich wichtig – oder gäbe es dringendere Probleme, um die sich das Management vorrangig Formalismus Cliquenbildung passiv Ausweichen Lustlosigkeit (Flucht) Schweigen Unaufmerksamkeit Bagatellisieren Müdigkeit Blödeln Fernbleiben ins Lächerliche ziehen innere Emigration Unwichtiges debattieren Krankheit
 
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wichtig? Welches sind ihre Interessen, Bedürfnisse, Anliegen? – Was könnte passieren, wenn man wie vorgesehen vorgehen würde? Was sollte aus Ärger oder sogar persönliche Betroffenheit. Die zweite Reaktion ist der Versuch, das Problem durch zusätzliche Erklärungen aus der Welt zu einen guten Vorgesetzten, angenehme Kolleginnen und Kollegen, interessante Karriereperspektiven? Die erste spontane Reaktion auf Widerstand ist in der Regel Ungeduld, Sicht der Betroffenen nach Möglichkeit verhindert werden? – Was für Alternativen sehen die Betroffenen selbst? Wie müsste ihrer Ansicht nach 3. »Will ich das?« – Was bringt’s mir? Ist die Tätigkeit interessant? Ist sie im betrieblichen Umfeld gut angesehen? Mit beziehungsweise zusätzlichen Aufgaben, die da auf mich zukommen, erfüllen? – Wie stehen meine Chancen für gute Arbeitsergebnisse und persönlichen Erfolg? für die Situation der Betroffenen und für ihre persönlichen Meinungen können die Vertrauensbasis schaffen, die notwendig ist, damit auch heiklere gesprochen werden – einzeln oder in kleinen Gruppen. Nur das ruhige, ohne Zeitund Ergebnisdruck geführte Gespräch und das aufrichtige Interesse vorgegangen werden, um das Problem zur Zufriedenheit aller Beteiligten zu lösen? Solche Fragen führen schrittweise näher an die »verschlüsselte Botschaft« was für Leuten habe ich es da zu tun? – Besteht das Risiko, etwas zu verlieren: einen sicheren Arbeitsplatz, Einkommensanteile, und damit an den Kern des Problems heran. 327 2. »Kann ich das?« – Bin ich dem, was da mit mir vorgesehen ist, gewachsen? – Kann ich die neuen Gedanken und Empfindungen geäußert werden. Es gilt, Fragen zu stellen und gut zuzuhören: – Was ist für die Betroffenen besonders Erklärung wirkt nur noch wie eine persönliche Rechtfertigung. Spätestens hier wird klar, dass die Ursachen des Problems tiefer liegen müssen. Es gibt nun nur noch eine einzige sinnvolle und weiterführende Haltung: die analytische. Jetzt muss in Ruhe mit den Betroffenen schaffen. Meist stellt sich aber bald heraus, dass dies auch nicht weiterführt. Man läuft Gefahr, sich zu wiederholen, jede weitere
 
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Auf folgende Punkte, die unmittelbar mit den wichtigsten menschlichen Bedürfnissen im Arbeitsbereich zu tun haben, muss immer besonders geachtet werden: oder unangenehmen Menschen zu befürchten? Anerkennung Bestehen Befürchtungen, in der neuen Arbeitssituation fachlich oder persönlich überfordert zu sein oder nicht zu Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern – verloren zu gehen? Ist in der neuen Situation der Zwang zur Zusammenarbeit mit besonders schwierigen Lohn/Gehalt Werden direkte Einkommenseinbußen oder andere, indirekte finanzielle Nachteile erwartet? Sicherheit Wird ein Wechsel oder gar der Verlust des Arbeitsplatzes der neue Arbeitsort mit einem schlechten Ruf im Hause behaftet? Selbstständigkeit Ist der Verlust von Entscheidungsbefugnissen oder persönlichem Handlungsspielraum zu befürchten? Bestehen in der heutigen Situation aufgrund persönlicher Beziehungen indirekte Einflussmöglichkeiten, die in Zukunft nicht mehr gegeben wären? Entwicklung Was mehr über die Mittel zu verfügen, die notwendig sind, um die Aufgabe erfolgreich zu erfüllen? Ist die neue Aufgabe oder zukünftige Konstellation diesbezüglich einzuschätzen? Wenn einmal klar ist, wo die Hauptursachen des Widerstands liegen, ist der Weg offen für das befürchtet – oder werden andere unkalkulierbare Risiken gesehen? Kontakt Drohen gute persönliche Beziehungen – zum Vorgesetzten, zu Kolleginnen und Kollegen, Aushandeln von Vorgehensweisen, die den Interessen der Betroffenen Rechnung tragen, ohne die Ziele des Projekts infrage zu stellen. 328 für Lernbedürfnisse und KarriereAmbitionen liegen vor? Was für Möglichkeiten sind in der heutigen Situation gegeben – und wie ist die
 
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einlassen. Das »Experiment« verlief äußerst erfolgreich. Nach einem halben Jahr wollte praktisch niemand mehr zur alten Organisation zurückkehren. Nur eine Beispiel 1: Teilautonome Arbeitsgruppen In einem Fertigungsund Montagebetrieb, in dem traditionell an Einzelarbeitsplätzen gearbeitet wurde, sollte umgestellt werden auf teilautonome Arbeitsergebnisse. »An meinem heutigen Arbeitsplatz weiß ich, was ich zu tun habe – und niemand behindert mich bei meiner Arbeit.« einem Team gearbeitet. Sie konnten sich überhaupt nicht vorstellen, in unmittelbarer Abhängigkeit von Kolleginnen und Kollegen in einer Gruppe produktiv Gruppenarbeit. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wurden sorgfältig mit dem neuen Konzept und den Vorteilen, die dieses bietet, vertraut gemacht: abwechslungsreichere Arbeit, so stark, dass die Betriebsleitung das Projekt ernsthaft gefährdet sah. Sie beschloss, der Sache auf den Grund zu gehen. Im ihnen folgende Vereinbarung: Man würde zunächst für eine Experimentalphase von sechs bis acht Monaten auf Gruppenarbeit umstellen, damit alle Beteiligten arbeiten und zu gemeinsamen Entscheidungen kommen zu können. Sie befürchteten ein ständiges Gerangel in der Gruppe – und letztlich schlechte mehr Kontakt mit anderen, größere Flexibilität in der Arbeitszeitgestaltung, direkter Einfluss auf die Organisation der Arbeitsabläufe. Doch eine Mehrheit lehnte neuen Organisationskonzepts für die Arbeitnehmer in den leuchtendsten Farben geschildert. Besonders irritierend war, dass die Gründe für die Ablehnung, die und Mitarbeiter danach immer noch mehrheitlich zur Einzelarbeit zurückkehren möchten, würde das Experiment abgebrochen. Darauf konnte die ganze Belegschaft sich Nun kann man Menschen nicht etwas schmackhaft machen, das sie nicht kennen. Sie haben lieber den Spatz in der Hand Frau und ein Mann fühlten sich ausgesprochen unwohl in einem Team. Sie konnten problemlos außerhalb der Gruppen eingesetzt werden. 329 Verlaufe vieler Einzelgespräche kristallisierte sich Folgendes heraus: Die meisten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter hatten in ihrem ganzen Leben noch nie in dieses Vorhaben vehement ab. Die Betriebsleitung verstand zunächst überhaupt nicht, wie dies möglich war, denn Arbeitspsychologen hatten die Vorteile des in Betriebsund Abteilungsversammlungen vorgebracht wurden, kein verständliches Bild der Problemlage ergaben. Man stand vor einem Rätsel. Der Widerstand war aber als die Taube auf dem Dach. Nachdem die Betriebsleitung die Bedenken der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verstanden hatte, traf sie mit durch eigene Erfahrung die Vorund Nachteile des neuen Systems kennen lernen könnten. Die Experimentalphase würde gemeinsam ausgewertet. Wenn die Mitarbeiterinnen
 
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zwei Kästchen: eines für die Instruktionen des Kunden; das andere für eingehende Meldungen. Der Betrieb war eigentlich eine Zettelwirtschaft. Man nie hereinwirtschaften«; »Wir sind Telefonistinnen und keine Datentypistinnen.« Niemand sagte: »Ich kann keinen Computer bedienen – und ich glaube auch Beispiel 2: Umstellung auf EDV In einem kommerziellen TelefonserviceInstitut arbeiteten zwölf Telefonistinnen. Sie betreuten eine große Zahl von Telefonstationen. Jede würde, war der Geschäftsinhaber von der Idee begeistert. Freudig erzählte er seinen Mitarbeiterinnen von diesen Zukunftsperspektiven – und biss auf Granit. Die Damen, allesamt langjährige Mitarbeiterinnen, gaben tausend Gründe an, warum das Ganze von vornherein nur ein Flop werden könnte würden immer sofort die Gesamtübersicht über alle für einen Kunden eingegangenen Meldungen auf dem Bildschirm haben. Und: Die Damen würden Bildschirm abzuwickeln. Man würde keine Zettel mehr schreiben müssen. Es würde keine Fehlermeldungen aufgrund unleserlicher Handschriften mehr geben. Die Telefonistinnen gemietet hatte, auf die er bei Abwesenheit umschalten konnte. Der gesamte Informationsfluss wurde von Hand abgewickelt. Vor jeder Kundenlinie standen zu einer gerade nicht besetzten Telefonistin geschaltet werden können. Trotz der hohen Investition, die mit dem neuen System verbunden sein Betrieb, der mit diesem System arbeitet, genau an. Wir sprechen mit den Telefonistinnen dort über ihre Erfahrungen. Und dann diskutieren für die Opposition. Der Geschäftsinhaber machte den Mitarbeiterinnen folgendes Angebot: »Wir fahren alle miteinander nach Paris und schauen uns den wir nochmals, was wir hier machen wollen.« Die Reise wurde gemacht. Allein 330 nicht mehr ständig von einer Kundenlinie zur andern wandern müssen. Jeder eingehende Anruf, für welchen Kunden auch immer, würde automatisch und auf gar keinen Fall ins Auge gefasst werden dürfte: »Maschinen haben immer mal Ausfälle – und dann bricht bei war von morgens bis abends mit Schreiben, Verschieben, Ablegen und Vernichten von handgeschriebenen Notizen beschäftigt. Eines Tages stellte der Geschäftsinhaber uns der gesamte Betrieb zusammen«; »Stellen Sie sich mal vor, was das kostet – so viel Geld können wir gar Station gehörte einem Kunden, der – anstelle eines Anrufbeantworters oder einer eigenen Sekretärin – in diesem Institut eine eigene Linie nicht, dass ich das lernen kann.« Exakt dies war aber, wie sich in vielen Gesprächen langsam herausstellte, der tiefere Grund fest, dass es im Ausland bereits ein ausgereiftes EDVSystem mit entsprechender StandardSoftware gab, die es erlaubte, den gesamten Informationsfluss über
 
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sind diese Vo331 Sie finden keinen, der selbst auch nur für zwei Jahre im Ausland gewesen wäre.« Es bedurfte im Grunde nur dieses gewagt hatten, mussten gleich für immer dort bleiben. Sie hatten im Stammhaus nie mehr Anschluss an die Aufstiegspfade gefunden. »Wer Kinder sträubten sich dagegen, ihren Freundeskreis aufgeben zu müssen. Das Problem wurde eingehender untersucht. Eine größere Anzahl von Tiefeninterviews ergab mal weggeht, ist hier abgekoppelt. Bei uns macht man im Stammhaus Karriere – oder gar nicht. Der Fahrstuhl funktioniert nur es Kindern keineswegs, wenn sie einmal eine völlig neue Umgebung kennen lernen. Hingegen ist es in diesem Konzern wenig ratsam, immer ihren Freundeskreis behalten, aber man kann sich in seinem Leben nicht nur nach den Kindern richten; im Übrigen schadet Ding der Unmöglichkeit, qualifizierte Manager für AuslandRotationen zu gewinnen. Aber man brauchte individuelle Entwicklungspläne – und saubere Vereinbarungen über mehr zu lassen. Man hatte gerade ein Haus gebaut; die Ehefrau wollte nicht zu weit weg von ihren Eltern wohnen; die folgendes Bild: Manch eine Frau fände es sogar spannend, für ein paar Jahre ins Ausland zu gehen; Kinder wollen zwar zentralen Stäben direkt in die Konzernleitung hinaufgefallen sind, ohne je einen ordentlichen Job in der Linie gehabt zu haben. Aber die ruhige Arbeitsatmosphäre und die aufgeräumten, übersichtlichen Arbeitsplätze wirkten Wunder. Die Erfahrungen der französischen Kolleginnen überzeugten die Zürcher Telefonistinnen endgültig. senkrecht. Gucken Sie sich mal an, wer in den obersten Etagen unseres Hauses sitzt. Da finden Sie Leute, die aus ins Ausland zu gehen, wenn man Karriere machen will. Die wenigen, die im Laufe der Jahre den Schritt ins Ausland und einiger ähnlicher Zitate, um der Konzernleitung klar zu machen, wo der Hase im Pfeffer lag. Es war durchaus kein einem multinationalen Konzern beklagte sich das Topmanagement bitterlich über die mangelnde Mobilität der Führungskräfte. Man hatte immer wieder dringenden Bedarf als die nächsten paar Monate hinaus. Kurz: Wenn man AuslandRotationen haben wollte, mussten AuslandRotationen belohnt und nicht bestraft werden. Heute für qualifizierte Manager in einzelnen Auslandsgesellschaften – aber so gut wie niemand war bereit, sich vom Stammhaus ins Ausland transferieren Der Betrieb wurde umgestellt – und niemand möchte heute die frühere Arbeitssituation wieder zurückhaben. Beispiel 3: Jobrotation für Manager In
 
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332 »Widerstand« – vier Grundsätze Abbildung 39 1. Grundsatz: Es gibt keine Veränderungen ohne Widerstand! Widerstand gegen Veränderungen ist etwas dass die Voraussetzungen für ein reibungsloses Vorgehen im geplanten Sinne nicht beziehungsweise noch nicht gegeben sind. Verstärkter Druck führt lediglich glaubt. á Nicht das Auftreten von Widerständen, sondern deren Ausbleiben ist Anlass zur Beunruhigung! 2. Grundsatz: Widerstand enthält immer eine ganz Normales und Alltägliches. Wenn bei einer Veränderung keine Widerstände auftreten, bedeutet dies, dass von vornherein niemand an ihre Realisierung »verschlüsselte Botschaft«! Wenn Menschen sich gegen etwas sinnvoll oder sogar notwendig Erscheinendes sträuben, haben sie irgendwelche Bedenken, Befürchtungen oder Angst. zu verstärktem Gegendruck. á Denkpause einschalten – nochmals über die Bücher gehen! á Die Ursachen für Widerstand liegen im emotionalen Bereich! 3. Grundsatz: Nichtbeachtung von Widerstand führt zu Blockaden! Widerstand zeigt an,
 
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können. Widerstand ist also im Grunde nicht ein Störfaktor, sondern eine Chance – vorausgesetzt, sie wird als solche erkannt und 333 raussetzungen gegeben – und siehe da: Man findet die entsprechenden Kandidaten. Der Problemlöser ist selbst das Problem Widerstand ist immer ein Signal. Es zeigt an, wo Energie blockiert ist. Mit anderen Worten: Widerstand zeigt an, wo Energien freigesetzt werden zu entwickeln, sondern die davon unmittelbar betroffen sind. Wenn Manager einmal überzeugt sind, den richtigen Weg gefunden zu haben, ertragen werden. (1) Druck wegnehmen (dem Widerstand Raum geben) (2) Antennen ausfahren (in Dialog treten, Ursachen erforschen) (3) Gemeinsame Absprachen (Vorgehen sie es sehr schlecht, wenn ihnen die Mitarbeiter keine Gefolgschaft leisten. Ihr Ärger, ihr Selbstmitleid, ihre Ungehaltenheit und ihr Handlungsdruck in der Lage, sich in die Situation der Menschen zu versetzen, deren Aufgabe nicht darin besteht, für andere neue Konzepte viele Zweifel überwunden werden mussten, bis sie sich zu einem neuen Konzept durchringen konnten. Vor allem aber: Sie sind nicht wahrgenommen. Das gefährlichste Hindernis liegt nicht im Widerstand der Betroffenen – sondern in der gestörten Wahrnehmung und in der Ungeduld neu festlegen) der Planer und Entscheider. Sie vergessen leicht, wie lange sie selbst gebraucht haben, wie viele kontroverse Diskussionen geführt und wie gegen ihn gehen! Die unterschwellige emotionale Energie muss aufgenommen – das heißt zunächst einmal ernst genommen – und sinnvoll kanalisiert sind die schwierigsten und letztlich die einzig wirklich gefährlichen Hindernisse auf dem Weg zu einver4. Grundsatz: Mit dem Widerstand, nicht
 
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man längst für geklärt gehalten hatte. Das eigene Bild einer Sachlage – und damit letztlich sich selbst – infrage zu soll (siehe Abbildung 39). 334 nehmlichen Lösungen. Mit anderen Worten: Der kritische Faktor im Umgang mit Widerstand ist letztlich der Umgang mit sich selbst. Da stellen: Dies ist die erste und wichtigste Klippe, die überwunden werden muss, wenn ein konstruktiver Umgang mit Widerstand gefunden werden gilt es, die eigenen Emotionen zu überwinden, sich in die Lage anderer zu versetzen – und Dinge zu untersuchen, die
 
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operative Tagesgeschäft erfordert eine effiziente Koordination und Steuerung. Sobald aber irgendwelche Veränderungen ins Haus stehen, steigt der Kommunikationsbedarf enorm an: mehr gehen, weil einzelne Muskelpartien nicht auf die Steuerungsimpulse des Gehirns ansprechen – von schweren, bis zum Tod führenden Störungen nur sagen: Irrtum! Kommunikation ist die eigentliche Arbeit, Kommunizieren ist der Job der Führung. Wer dafür gesorgt hat, dass die Das Tagesgeschäft 335 darüber: »Man hängt nur noch in Sitzungen herum und hat keine Zeit mehr für die eigentliche Arbeit!« Da kann man gesunden Augen erblinden; man kann sich schwere Verbrennungen zuziehen, weil der Schmerz nicht weitergeleitet wird; oder man kann überhaupt nicht – in Gesprächen, Sitzungen und Konferenzen sowie beim Analysieren, Aufbereiten und Weiterleiten schriftlicher Information. Die meisten beklagen sich auch noch ab, ob die Informationen aus dem Umfeld präzise genug aufgenommen, intern rasch weitergeleitet und richtig verarbeitet werden. Allein schon das ist nämlich das Nervensystem des Unternehmens. Funktionsstörungen im Nervensystem des menschlichen Körpers können – je nachdem welche Nervenstränge betroffen sind auf die richtige Art und Weise miteinander besprechen, der hat seinen Job als Manager hervorragend getan. Die Infrastruktur der Kommunikation des Stoffwechsels gar nicht zu reden. Exakt so ist es auch bei einem Unternehmen: Sein Wohl und Wehe hängt davon – die vielfältigsten Symptome zeitigen: Die Hände können zittern; es können kleinere oder auch große Lähmungen auftreten; man kann mit 9. Kapitel Gestaltung der Kommunikation Kommunikation und Veränderung Statistiken zeigen, dass Führungskräfte 80 Prozent ihrer Zeit mit Kommunikation beschäftigt sind richtigen Informationen zur richtigen Zeit am richtigen Ort ankommen und dass die richtigen Leute zur richtigen Zeit die richtigen Fragen
 
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von dem Mann, der sich im Restaurant darüber beschwert, das Essen, das man ihm vorgesetzt habe, sei ungenießbar und außerdem seien die Portionen zu klein.« Neil Postman Wir haben in der Regel kein Informationsdefizit. Im Gegenteil, wir leiden unter einer nicht mehr zu bewältigenden Informationsflut. Unser Problem ist vielmehr ein Kommunikationsdefizit. Kommunikation – der Austausch untereinander und die Auseinandersetzung miteinander blind ausgeliefert sein. Sie wollen Ziele und Absichten, Hintergründe und Zusammenhänge verstehen. Sie wollen wissen, was auf sie zukommt. Sie wann warum zu geschehen hat. Qualifizierte Kommunikation wird zum entscheidenden Erfolgsfaktor. In einer Zeit, da Veränderung nicht die Ausnahme, sondern – ist die Grundvoraussetzung zwischenmenschlicher Verständigung. Hinter dem im Unternehmen häufig vorgetragenen Wunsch nach besserer Information verbirgt sich fast immer koordiniert, darüber hinaus aber auch noch sorgfältig aufeinander abgestimmt werden. Dies ist nur möglich, wenn alle Beteiligten genau wissen, was jedem mitreden«, Einfluss nehmen und Macht ausüben. Sie wollen aber – zumal in turbulenten Zeiten – Entwicklungen und Veränderungen nicht ein viel weitergehendes Anliegen: der Wunsch nach Dialog und Beteiligung. Menschen wollen gar nicht, wie vielfach befürchtet, »bei allem und ergeben sich nur sehr wenige politische, gesellschaftliche und vor allem persönliche Probleme daraus, dass irgendwelche Informationen unzureichend sind. Dennoch: Während sich unbegreifliche Probleme um uns türmen, während der Begriff des Fortschritts verblasst, während der Sinn selbst suspekt wird, hält der den Normalzustand darstellt, ist es keine grobe Vereinfachung, wenn Peter Drucker sagt: Management ist Kommunikation. Das eigentliche Defizit: Verständigung »Tatsächlich haben das Bedürfnis, eigene Anliegen mitteilen zu können, und hoffen, dass diese Berücksichtigung 336 Technopolist unerschütterlich an der Hypothese fest, was die Welt brauche, sei mehr, immer mehr Informationen – wie in dem Witz muss störungsfrei weiterlaufen, gleichzeitig und parallel dazu aber müssen Innovationen vorbereitet und umgesetzt werden. Beide Prozesse müssen in sich gut
 
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gelöst, wohl aber in gewaltigem Umfang neue geschaffen. Die geregelte Kommunikation im Unternehmen Zweierlei ist also zunächst entscheidend. Zum einen: den Grundsatz vertreten, dass von außen nach innen gedacht und organisiert werden muss. Der Akzent liegt aber in diesem Kapitel wichtig die Gestaltung des Informationsflusses mittels Medien auch ist – die Kunst der Fuge im Management besteht darin, die menschliche Menschen mit schriftlicher Information. Solche »Kommuniqués« halten die Adressaten nicht nur auf Distanz, sondern erfordern von ihnen auch noch die ganz klar auf der internen Kommunikation. An ihr liegt es nämlich in der Regel, wenn die Gesamtsteuerung versagt. 337 – in manchmal sehr zeitaufwändigen Besprechungen und Konferenzen. In der Praxis angewendete Informationsstrategien bezwecken jedoch oft das genaue Gegenteil: Man des Dialogs im direkten Gespräch der Menschen miteinander stattfinden kann. In einer Zeit, da der Begriff »Kommunikation« für jeden noch versucht, die Betroffenen so lange wie möglich aus dem Geschehen herauszuhalten. Man versucht, sie hinzuhalten, abzuwiegeln und Zeit zu gewinnen. Kommunikation im Unternehmen im Hinblick auf Effizienz und Qualität richtig zu organisieren. Es gibt eine Vielzahl erprobter Methoden und Verfahren, so einseitigen Massentransport von Information verwendet wird – nicht zuletzt für die Produktwerbung in den Massenmedien –, kann dieser Unterschied hohe Kunst der Interpretation. Lesen zwischen den Zeilen ist gefragt. Die Spekulation wird angeheizt – und damit sind keine Kommunikationsprobleme mit deren Hilfe die Kommunikation in der Praxis erfolgreich gestaltet werden kann. Wir beginnen mit der externen Kommunikation, weil wir Und wenn es sich dann gar nicht mehr verhindern lässt, »kommuniziert« man nach Art amtlicher Mitteilungen und versorgt Massen von finden. Es geht um die Bewältigung von Komplexität. Es geht um Orientierung. Dies alles ist nur möglich im direkten Gespräch der Unterschied zwischen der Verteilung von Information im Einwegverfahren – und echter, menschlicher Kommunikation, die letztlich nur auf dem Weg gar nicht deutlich genug hervorgehoben werden. Zum Zweiten: Menschen lernen und verändern ihr Verhalten praktisch nur durch direkte Kommunikation. So
 
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und Öffentlichkeitsarbeit; – Werbewirksamkeitsanalysen; – systematische Erfassung und Auswertung der Informationen aller Mitarbeiter mit direkten Kundenbeziehungsweise Marktkontakten (Vertriebsaußendienst, technischer Kundendienst, vor allem im Hinblick auf seine praktische Anwendung. Kommunikation zwischen außen und innen »Von außen nach innen organisieren« kann nur, diesen Markt hineinkommuniziert. Die wichtigsten Mittel und Wege: – Befragungen der Kunden, vielfältig segmentiert nach den jeweils als relevant erachteten im Hinblick auf die Steuerung und Entwicklung des Unternehmens. Ihm widmen wir hier besondere Aufmerksamkeit. Das ergänzende Instrumentarium kommentieren wir die eigene Akzeptanz im Markt rechtzeitig zu erkennen, und andererseits seine Leistungen und sein angestrebtes Profil kontinuierlich und erfolgreich in verarbeitet werden. Zweierlei muss gewährleistet sein: 1. dass Informationen über Bedürfnisse von Kunden und über Trends im Markt direkt, unverfälscht Das Kernstück der innerbetrieblichen Kommunikation ist der geregelte Führungsrhythmus: sinnvoll vernetzte, regelmäßig stattfindende Teambesprechungen auf allen Ebenen – eine Schlüsselfunktion Bestellungsannahme, Reklamationsbearbeitung, Telefonvermittlung). Die Informationen von außen können aber nur dann ihren wirklichen Nutzen entfalten, wenn sie intern weitergeleitet und und unverzüglich an die richtigen internen Fachstellen gelangen und in Form entsprechender Produkte und Dienstleistungen in Problemlösungen umgesetzt werden; 338 wer einerseits sich laufend alle notwendigen Informationen von außen verschafft, um die Bedürfnisse des Marktes, die Bewegungen am Markt und Kriterien; – Imagestudien; – Marktund Markttrendanalysen; – Wettbewerbsvergleich; – Kundenbetreuungsund Kundeninformationssysteme (zum Beispiel KundendienstHotline, zielgruppenspezifische Kataloge, Kundenbriefe, Kundenzeitschriften); – Imagewerbung
 
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gehören regelmäßige Führungsbesprechungen in vielen Unternehmen längst zur Routine. Zweierlei lässt jedoch sehr häufig zu wünschen übrig: die Effizienz, das verbessern gibt. 339 2. dass die Meinungen und Interessen anderer Stellen im Unternehmen – Hierarchie, zentrale Fachfunktionen, Mitbestimmungsorgane et cetera – so aufeinander werden dort zu Tode analysiert oder politisch zerredet; Entwicklung und Vertrieb liegen sich in den Haaren und sprechen nicht miteinander; man gibt kostspielige Studien extern in Auftrag, um Daten zu erarbeiten, die bei den eigenen Mitarbeitern an der Front längst Dies ist das unabdingbar notwendige Grundgerüst der unternehmensinternen Kommunikation: ein Netzwerk geregelter Teambesprechungen auf allen Ebenen – von der Spitze vorliegen würden; das Management befasst sich mit dem Jahr 2010; und niemand fühlt sich für die Gesamtsteuerung verantwortlich. Hier liegen anders aus: Wertvolle Marktinformationen werden nicht weitergeleitet oder nicht ausgewertet; sie gelangen allenfalls zunächst in die Hände zentraler Stäbe und heißt das Verhältnis von Aufwand und Nutzen – und die Qualität der Verständigung. Die Effizienz misst sich im Wesentlichen an abgestimmt werden, dass die Prozesskette zur Marktbearbeitung unterstützt und gefördert und nicht gestört oder behindert wird. Die Realität sieht häufig dass es entweder an der Struktur der Sitzungen oder am Verhalten der Teilnehmer – oder an beidem – einiges zu von oben nach unten sowie von unten nach oben weitergegeben und auf jeder Ebene im direkten Dialog verarbeitet werden. Nun in der Regel die Hauptursachen für Reibungsverluste, Pannen, Konflikte und Fehlentwicklungen: in einer ungenügend qualifizierten unternehmensinternen Kommunikation. Netzwerk regelmäßiger Führungsbesprechungen Sitzung gehen. Wenn die Führungsbesprechung im internen Jargon als »Morgenandacht«, »Abnickrunde« oder »Muppets Show« bezeichnet wird, kann man davon ausgehen, der Dynamik der Innovationsund Entscheidungsprozesse, die Qualität der Verständigung an der Lust oder Unlust, mit der die Teilnehmer in eine des Unternehmens bis zur Basis. Im Rahmen dieses Netzwerks wird die Grundversorgung mit Information sichergestellt. Die relevante Information kann stufengerecht
 
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Dies hat den großen Vorteil, dass alle – vor allem auch die Mitarbeiter, die Vorarbeiten zu leisten haben – wissen, aufgrund des normalen Geschäftsrhythmus fast auf die Woche genau sagen kann, wann dies der Fall sein wird: Zielvereinbarungs, Planungsund Budgetrunden ist in der Regel von großem Vorteil, für jede dieser drei Kategorien gesonderte Sitzungen anzuberaumen. Erstens sind ganz unterschiedliche Formen nur den Sitzungsplan fürs ganze Jahr im Voraus festzulegen, sondern die wichtigsten voraussehbaren Themen auch gleich entsprechenden Terminen fest zuzuordnen. und die Strategie nicht diskutiert. Es gilt, von vornherein zu unterscheiden zwischen Fragen von kurzfristiger, mittelfristiger und langfristiger Wirksamkeit. Es Kreis zum Thema macht. Es gibt in praktisch allen Unternehmen Themen, die jedes Jahr aktuell werden und von denen man Regeln, die missachtet werden, wenn Führungsbesprechungen zu Unzufriedenheit Anlass geben. Trennung von Tagesgeschäft und Grundsatzfragen Aus dem Leben gegriffen: Der der Vorbereitung notwendig, und zweitens fällt die Verständigung leichter, wenn alle vom Gleichen reden. In vielen Unternehmen hat sich ein etwa, aber auch große Ereignisse wie AuslandsvertreterKonferenzen oder Betriebsversammlungen, die entsprechend vorbereitet sein wollen. Es ist von großem Vorteil, nicht einer Dauerkirmes degenerieren soll: 340 infrage. Die Diskussion geht hin und her – und am Schluss der Sitzung ist das Tagesproblem ungelöst, keine Grundsatzfrage besprochen Rhythmus bewährt, der in etwa Folgendes vorsieht: wöchentlicher »Jour fixe« für die Steuerung des laufenden Geschäfts; einmal pro Monat eine wann was ansteht. Man muss dann nicht alle Jahre wieder »plötzlich und unvorhergesehen« das ganze Unternehmen in eine wilde Hektik Es wird in Führungsetagen viel zu viel um das Mysterium menschlicher Zusammenarbeit herumgeheimnisst. Es sind in der Regel verhältnismäßig einfache Sitzung, die reserviert ist für Grundsatzbzw. »Policy«Fragen; zweimal pro Jahr eine StrategieKlausur, in welcher man sich mit der längerfristigen Zukunft eine Sitzungsteilnehmer spricht über ein Problem im Tagesgeschäft, ein zweiter entdeckt eine Grundsatzfrage dahinter, der dritte stellt die langfristige Unternehmensstrategie versetzen. Einige wenige Dinge müssen von Anfang klar geregelt sein, wenn ein Führungskreis als echtes Team funktionieren und nicht zu befasst; und einmal pro Jahr eine Klausur, in der das Team ausschließlich und intensiv die Kommunikation und Kooperation im eigenen
 
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Leiter des Ressorts X braucht in einer wichtigen Frage dringend eine Entscheidung des Kreises. Aber außer ihm ist nie341 – Führungsbesprechungen haben Vorrang – insbesondere Policyund StrategieSitzungen. Die Teilnahme ist verbindlich. – Keine Stellvertreter – auf jeden Fall nicht in Policyund StrategieSitzungen. – Mitarbeiter können punktuell zu einzelnen Sachthemen in die Führungsbesprechung eingeladen werden – aber nur gegen Voranmeldung das Wichtigste zuerst! Anschließend werden die einzelnen Besprechungspunkte mit einem Zeitbudget versehen. Nur wenn dies geschieht und der Sitzungsleiter dafür in der Regel beim Leiter. Und dieser sorgt dafür, dass erstens das Wichtigste zuoberst auf der Liste steht; dass zweitens Beginn der Sitzungsarbeit, in Kenntnis der Prioritäten, aus der Liste gestrichen werden. Vorbereitung der Teilnehmer Aus dem Leben gegriffen: Der diskutiert stundenlang im Kreis herum und weiß anschließend nicht, wozu man eigentlich zusammengekommen ist. Oder aber: Man hat eine ellenlange und zeitlich begrenzt auf den entsprechenden Tagesordnungspunkt. Entstehung der Tagesordnung Aus dem Leben gegriffen: Man beginnt die Sitzung ohne Tagesordnung, sorgt, dass es eingehalten wird, ist sichergestellt, dass alle Tagesordnungspunkte abgearbeitet werden können. Was allenfalls vertagt werden kann, muss vor rechtzeitig vor dem Treffen im Besitz der Tagesordnung sowie der Unterlagen sind, die vorbereitend gelesen werden müssen. Zu Beginn der das Wichtigste – auf die nächste Sitzung. Das Einbringen der Besprechungsthemen ist grundsätzlich eine Bringschuld aller Teilnehmer. Die Koordination liegt für jeden Tagesordnungspunkt das zu erreichende Ziel benannt ist (Information, Meinungsbildung, Antrag, Entscheidung et cetera); und dass drittens alle Sitzungsteilnehmer Sitzung wird die Tagesordnung gemeinsam daraufhin überprüft, ob sie aufgrund aktueller Ereignisse ergänzt beziehungsweise abgeändert werden muss. Es gilt generell: Liste von Tagesordnungspunkten, beginnt mit dem »Kleinkram«, arbeitet nur einige Besprechungspunkte ab und vertagt den Rest – in der Regel
 
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melden alle möglichen Bedenken an. Und die ganz Geschickten schweigen sich aus und plädieren anschließend für eine Vertagung. Eine Führungsbesprechung ist kein Promenadenkonzert, kein Saunatreff und kein Stammtischpalaver. Anspruchsvolle Sachfragen können auch in einem guten Team intelligenter Leute nur effizient geht, ist Sachkunde Bürgerpflicht. Und diesbezüglich trägt jeder die Mitverantwortung für die Arbeitsfähigkeit des Gesamtteams. Ablauf der Sitzung Aus dem Dritte studiert Akten zur Vorbereitung auf eine andere Sitzung. Alle schauen abwechselnd auf die Uhr. Einige der Uhren piepsen alle sofort mit dem Abarbeiten der geplanten Besprechungspunkte – möglichst rasch, damit man wieder an seinen Schreibtisch zurückkehren kann. Der eine zu sagen, aus Angst, die Sitzung könnte verlängert werden. Die Sitzung wird geschlossen – und innerhalb von Sekunden sind alle kriegt von seiner Sekretärin laufend Zettel in die Sitzung gebracht; der Zweite muss mal schnell raus, um zu telefonieren; der – und immer wieder notwendig –, komplexe Fragen und Projekte zunächst in Form mündlicher und visuell unterstützter Präsentationen aufzurollen. »Information« gelesen – weder individuell noch kollektiv! Wenn überhaupt Akten verteilt werden, dann nur zur späteren Lektüre. Es ist selbstverständlich möglich wieder aus dem Raum verschwunden. Menschen sind keine Maschinen. Damit sie sich gut verständigen können, brauchen sie a) die Anwesenheit mand sachkundig. Die einen benutzen die Sitzung, um sich schlau zu fragen. Andere blättern nervös in irgendwelchen Akten. Die Dritten kann also durchaus das Ziel einer Sitzungssequenz sein. Sowie es aber um gemeinsame Analyse, um Meinungsbildung oder gar um Entscheidungsvorbereitung Leben gegriffen: Die Sitzung beginnt, es sind noch nicht alle da. Diejenigen, die da sind, sind in Eile. Man beginnt fünf Minuten. Nachdem die Letzten gekommen sind, müssen die Ersten schon wieder gehen. Die meisten hüten sich, noch ein Wort bearbeitet werden, wenn alle Mitglieder sich vorher sachkundig gemacht und auf die Diskussion vorbereitet haben. Merksatz: In Sitzungen wird nicht können. 342 ihrer Partner, b) ein einigermaßen angenehmes Klima und c) die notwendige Zeit und Ruhe, um ungestört zuhören und sprechen zu
 
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war gut? Was war weniger gut? – Auf was müssen wir in Zukunft besser achten? Dies bedeutet: Die letzte Viertelstunde der Sitzung ist von vornherein reserviert für Rückblick und weiteres Vorgehen. Protokoll der Ergebnisse Aus dem Leben gegriffen: Wichtige Dinge Reihenfolge der Themen und die Zeitdauer der einzelnen Besprechungspunkte automatisch aus der Tagesordnung. Sitzungen, die länger dauern als ein bis Bereinigung der Tagesordnung. Es kann aber sehr sinnvoll sein, als ersten, regelmäßigen Tagesordnungspunkt eine kleine, zeitlich begrenzte Informationsrunde einzuschalten, in der jeder ganz kurz berichtet, was bei ihm aktuell gerade ansteht. Für den Hauptteil der Sitzung ergeben sich jedoch die eine kleine Rückfrage an einen anderen, eine Terminvereinbarung mit dem dritten. Am Anfang der Sitzungsarbeit steht, wie erwähnt, immer die Management zu wenig berücksichtigt: Kurze Erholungspausen verzögern den Arbeitsprozess nicht, sondern beschleunigen ihn. Keine Sitzung sollte abgeschlossen werden, ohne dass und außerhalb der Tagesordnung vieles zu erledigen, was auch wichtig ist: die Weitergabe einer interessanten Information an den einen Kollegen, zwei Stunden, sollten grundsätzlich durch eine Pause unterbrochen werden. Was im Sport als »IntervallTraining« längst Allgemeingut geworden ist, wird im folgende Punkte kurz besprochen sind: – wichtigste Punkte fürs Protokoll; – wichtige Themen für die nächste Sitzung; – Inhalt, Form und Adressaten der Information nach außen. Manchmal kann es auch notwendig sein, die Sitzungsarbeit kurz kritisch zu reflektieren: – Was sind beschlossen, Aufgaben verteilt worden. Man erwartet Aktionen, aber nichts geschieht. Irgendwann 343 Es ist ein guter Brauch, zehn Minuten vor Beginn der Sitzungsarbeit zusammenzukommen, sich erst mal ohne unmittelbaren Arbeitsdruck zu sehen
 
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auch eine besonders effiziente Form der Steuerung und Kontrolle. Feedback und Teamentwicklung Aus dem Leben gegriffen: Eine wichtige Angelegenheit wird im Führungskreis besprochen. Mehrere Sitzungsteilnehmer sind wie üblich nicht vorbereitet. Es werden nur Statements abgegeben. Keiner hört dem anderen zu. turbulenten Vielfalt unterschiedlicher Sitzungen und Obliegenheiten organisieren, vor allem aber damit das Team seinen eigenen Arbeitsprozess kontrollieren kann, sind Protokolle in dem kurz festgehalten ist, was inhaltlich beschlossen und bezüglich des weiteren Vorgehens festgelegt wurde: Wer tut was bis wann? Kontroverse weiter, als wenn 344 Thema Zwischenbericht zu geben oder Vollzugsmeldung zu erstatten hat. Das »Gesetz des Wiedersehens« ist nicht nur eine besonders humane, sondern Verabredungen. Es geschieht wieder nichts. Mit der Zeit ist das Thema ausgesessen. Neue, viel ernstere Probleme beherrschen die Szene. Und sich ganz schwach: »Da war doch mal was …« Niemand ist zuständig, niemand kann haftbar gemacht werden. Man trifft neue Aus diesem Protokoll ist auch gleich ersichtlich, wann – das heißt anlässlich welcher zukünftigen Sitzung – welches Teammitglied zu welchem unerlässlich. Im Gegensatz zu einer Konferenz des UNOSicherheitsrats geht es bei normalen Führungsbesprechungen nicht darum, die gesamte Sitzung für die hält fürs Protokoll fest, was er für eine »gemeinsame Entscheidung« hält. Diese wird bekannt gegeben. Doch im Betrieb geht die einmal schlägt das Problem, das alle gelöst wähnten, wieder zu. Allgemeine Ratlosigkeit. Die einen wissen von gar nichts, andere erinnern Nachwelt wortgetreu schriftlich festzuhalten. Lange Protokolle können in der Managementpraxis von vornherein nicht gelesen werden. Gefragt ist dagegen ein ErgebnisProtokoll, alle lieben ihre Freiheit, Vereinbarungen nach Gutdünken einhalten oder vergessen zu können. Es gibt ja keine Kontrolle – und ohne Kontrolle keine Sanktionen. Umsetzung und Durchsetzung von Entscheidungen ist ein wesentlicher Teil der Führungsarbeit. Wenn getroffene Entscheidungen und Vereinbarungen bereits Es findet kein Dialog statt. Einige beteiligen sich überhaupt nicht an der Diskussion. Am Schluss fasst der Vorsitzende zusammen und auf Führungsebene verschlampt werden, kann nicht erwartet werden, dass die Mitarbeiter sie ernst nehmen. Damit der einzelne sich in der Da dieses Protokoll kurz ist, kann es unmittelbar nach der Sitzung geschrieben und allen Teilnehmern sofort als Arbeitsunterlage zugestellt werden.
 
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nein: Woran liegt es? Wer kann was dazu beitragen, dass es besser wird? Solche Fragen müssen von Zeit zu Zeit nichts geschehen wäre. Ganze Bereiche halten sich nicht an die Entscheidung. Einzelne Mitglieder des Führungskreises verkünden jedem, der es hören eine Inspektion vorzunehmen und die Arbeitsweise des Teams gemeinsam kritisch zu überprüfen: – Was läuft gut? Was läuft nicht so will: »Ich war immer dagegen und bin es noch – aber man hat mich überstimmt.« Der Chef ist verärgert, das gestellt und in Ruhe gemeinsam besprochen werden. Offenheit und Ehrlichkeit müssen im Team geübt und entwickelt werden. Nur so kann Klima und die persönliche Befindlichkeit der Teammitglieder. 345 Runde hauptsächlich taktiert? – Halten sich alle an die gemeinsam vereinbarten Spielregeln? – Wie wird das Arbeitsklima empfunden? Freuen wir Sitzungen geleitet – was ist hilfreich, was müsste anders gemacht werden? – Sind wir zufrieden mit der Art und Weise der Meinungsbildung und Entscheidungsfindung? – Wenn man die Ergebnisse insgesamt betrachtet: Ist unsere gemeinsam verbrachte Zeit gut genutzt? – Wenn uns in der Regel auf unsere gemeinsamen Sitzungen – oder ist jeder froh, wenn er sie hinter sich hat? – die Organisation der Sitzungen müssen immer wieder mal geänderten Verhältnissen angepasst werden. Es ist deshalb unabdingbar notwendig, in regelmäßigen Abständen Klima miserabel – und es wird nicht darüber gesprochen. Auch wenn die innere Verfassung eines Teams grundsätzlich intakt ist: Es das Team lernen, sich besser zu steuern – sowohl im Hinblick auf Effektivität als auch im Hinblick auf das emotionale Darf in unseren Sitzungen auch mal gelacht werden – oder herrschen tierischer Ernst und angespannte Hektik? – Wie werden die die Art und Weise unserer Verständigung in der Diskussion? – Sind wir offen genug miteinander – oder wird in unserer gut? – Stimmt die Organisation unserer Treffen noch? – Befassen wir uns mit dem wirklich Wichtigen? – Wie beurteilen wir gibt in der praktischen Zusammenarbeit immer wieder Reibungsverluste, Pannen, unterschwellige Spannungen oder auch mal handfeste Konflikte. Und: Die Struktur und
 
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Teams funktionieren. Es sind häufig gar nicht Fragen der Gesamtvernetzung, die als Erstes anstehen, sondern das Schaffen von Voraussetzungen für diese Grundvoraussetzungen bereits geschaffen haben, sind in der Lage, ihre Sitzungen gleich vor Ort kurz auszuwerten. Reibungsverluste, Störungen und emotionale Spannungen können laufend behoben werden. Doch die hohe Schule der Offenheit und der Dynamik in einem Team besteht darin, dass der Normalorganisation. Unternehmensentwicklung kann ohne ein gut funktionierendes Netzwerk der internen Kommunikation nicht erfolgreich betrieben werden. Dies bedeutet: Unternehmensentwicklung beginnt offene und ehrliche Verständigung in den einzelnen Teams. Dieser Prozess beginnt nicht selten an der Spitze. Was dort praktiziert und oder was auch immer. Damit ist die bestmögliche Früherkennung und Behebung von Problemen in der Zusammenarbeit gewährleistet. Dies setzt allerdings insbesondere auch für die Bewältigung des organisatorischen Wandels – das heißt für die Gesamtsteuerung innovativer Prozesse sowie deren Vernetzung mit moderierte Klausuren, um die notwendige Sensibilität für Verhaltensfragen und den erforderlichen Grad der Offenheit im Gesamtkreis zu entwickeln. Teams, die Teams, die es überhaupt nicht gewohnt sind, Fragen der Zusammenarbeit zu besprechen, brauchen in der Regel mehrere, möglicherweise sogar extern nicht selten exakt bei der Optimierung dieser Infrastruktur der Kommunikation. Zum Zweiten: Damit das Gesamtsystem funktionieren kann, müssen die einzelnen vorgelebt wird, prägt wie nichts sonst die Kommunikation und die Kooperation auf den nachfolgenden Stufen der Hierarchie. 346 eine Offenheit und Konfliktfähigkeit voraus, die in Führungsetagen leider nur selten anzutreffen ist. Zweierlei ist abschließend zu bemerken. Zum einen: Ein sinnvoll vernetztes System gut funktionierender Führungsbesprechungen ist grundlegende Voraussetzung nicht nur für die Steuerung des Unternehmens im Normalbetrieb, sondern die Teammitglieder sich jederzeit, auch während der Sitzung, spontan äußern, wenn sie sich besonders freuen oder ärgern – über wen
 
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des Tagesgeschäfts eingebettet sind, von vornherein nicht qualifiziert bearbeiten lassen: – Strategiebildung – eingehende Überprüfung der Zusammenarbeit im Team – Zum Zweiten Verhaltenswirksamkeit: Der Dialog im großen Kreis übt eine eigene Suggestionskraft aus, der Einfluss auf das Verhalten ist besonders größeren Kreisen von Mitarbeitern sind erforderlich, um zu gewährleisten, dass alle das Gleiche hören – und sich bezüglich der Hintergründe Wege erzielen. Zum einen Klarheit: Was im großen Kreis klar gemacht worden ist, wird hinterher nicht mehr zerredet oder missinterpretiert. zumindest einmal im Jahr zwei Tage nehmen, um Rückschau zu halten auf die Zusammenarbeit im vergangenen Jahr – und Vorschau es für Arbeitsgruppen, Projektteams und Führungskreise sinnvoll, sich außerhalb der Reichweite störender Telefonate für einen oder zwei Tage in Klausur in turbulenten Zeiten nicht aus, um – vorab in größeren Unternehmen – den Informationsfluss und die Koordination sicherzustellen. Treffen in ausgeprägt. Zum Dritten, »Wir«Gefühl: Es gibt kaum einen anderen Weg, auf dem sich in gleich nachhaltiger Weise ein Gefühl der und Zusammenhänge ein verlässliches Bild machen können. Die Effekte lebendig gestalteter Treffen in größeren Kreisen lassen sich auf keinem anderen Das ergänzende Instrumentarium Spezielle Klausurtagungen und Workshops Es gibt Fragen, die sich im Rahmen von Sitzungen, die in die Hektik Gemeinsamkeit erzielen ließe. 347 Bearbeitung von Spannungen und Konflikten – Grundsatzfragen der Führung und Zusammenarbeit – längerfristige Organisationsentwicklung Für die Bearbeitung solcher Themen ist zu begeben. Ein Projektteam, das neu gebildet worden ist, sollte seine Arbeit gar nicht aufnehmen, ohne im Rahmen einer StartKlausur in Ruhe seine Arbeit geplant und die Spielregeln für die Zusammenarbeit gemeinsam festgelegt zu haben. Und jedes Führungsteam sollte sich auf die mittelfristige Zukunft. Dialogveranstaltungen in größeren Kreisen Geregelte Kommunikation in den einzelnen Teams der Normalorganisation und der Projekte reicht
 
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zu informieren und alle Fragen im Zusammenhang mit dem Projekt gleich vor Ort zu klären. • ProjektInformationsveranstaltung: Bei großen und drei Führungsebenen: Wenn die Unternehmensleitung sich einmal jährlich gemeinsam mit den direkt unterstellten Leitern der operativen Einheiten zum strategischen Dialog Arten von Treffen in größeren Kreisen, die sich in der Praxis außerordentlich bewährt haben: • StrategieKlausur der oberen zwei bis Raumbedarf und Moderation. Aber dieser Aufwand ist eine Investition, die sich durch die erzielte Wirkung mehr als rechtfertigt. Nachstehend fünf nicht zur »Musik von vorn« degenerieren soll, müssen besondere, gruppenorientierte Arbeitsformen gewählt werden. Außerdem stellen sich spezielle Anforderungen bezüglich Visualisierung, unterschätzen. Man hat die Mannschaft wirklich »hinter sich«. Manchmal ist es sogar empfehlenswert, auch die dritte Führungsstufe einzubeziehen – entweder zurückzieht, erreicht sie zweierlei. Erstens, sie erhält äußerst wertvolle Anregungen. Zweitens, die motivatorische Wirkung auf die Führungskräfte ist nicht zu diesem »Material« geht man dann in die zweite Phase des eigentlichen Dialogs mit der Unternehmensleitung. • »KickoffMeeting«: Größere Veränderungsprojekte stellen Zunächst trifft sich die zweite Führungsebene unter sich – in großen Unternehmen in überschaubare, dialogfähige Gruppen unterteilt –, um eine komplexen Projekten ist es notwendig, den Gesamtkreis der Beteiligten und der direkt Betroffenen in größeren Zeitabständen zu einer gemeinsamen Zwischenbilanz Es ist allerdings entscheidend, dass ein echter Dialog mit hoher Begegnungsqualität inszeniert wird. Wenn die Arbeit in einem großen Kreis und Standortbestimmung zusammenzuholen. Solche Veranstaltungen sind nicht nur von hohem Informationswert. Sie sind vielmehr echte Steuerungsinstrumente und unabdingbare Elemente eines erzeugen, besteht darin, alle direkt Beteiligten und Betroffenen im Rahmen einer Auftaktveranstaltung gemeinsam über Ziele, Hintergründe, Vorgehensweise, Organisation und Zeitplan funktionsfähigen Frühwarnsystems. 348 Bestandsaufnahme der Situation zu erstellen sowie Ideen und Wege zu entwickeln, wie man den neuen Anforderungen gerecht werden könnte. Mit von Anfang an oder aber in einer zweiten Phase des Prozesses. Durchaus möglich, diesen Prozess in zwei Phasen zu gestalten: namentlich in der Startphase hohe Anforderungen an die Kommunikation. Der beste Weg, Klarheit zu schaffen und eine positive Aufbruchsstimmung zu
 
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Thema bearbeiten. Phase 4 Diskussion in den Themengruppen Phase 5 Rückmeldung der Zwischenergebnisse (gegebenenfalls mit Vorschlägen für die weitere Bearbeitung) Vertreter der Führung mit jeweils wechselnden, größeren Gruppen von Mitarbeitern. MitarbeiterForen taugen allerdings nur als feste Institution. Nur dann gehen sich einer Idee ihrer Wahl zu. Es entstehen größere und kleinere Gruppen, die auf der Basis der Selbstorganisation jeweils ein kann immer nur mit einer sehr begrenzten Zahl von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in Kontakt kommen, auch wenn es den Grundsatz macht, was für ein Teilthema sie gern vertiefen beziehungsweise konkretisieren möchten. Die Teilnehmer/ innen besichtigen das gesamte Angebot und optieren folgt aus: Phase 1 Einstimmung: Benennung und Begründung des Themas, Ziele und Ablauf der Veranstaltung Phase 2 »Anwärmen«: Diskussion in Es handelt sich hier grundsätzlich um ein sehr wertvolles Instrument, um Mitarbeiter/innen in großen Gruppen zu aktivieren und zu beteiligen. im Hinblick auf Maßnahmen konkrete Ideen und Vorschläge zu generieren. Der Ablauf einer derartigen Veranstaltung sieht im Modell ungefähr wie Phase 6 Weiteres Vorgehen: Bestimmen der weiter zu bearbeitenden Themen sowie entsprechender Regiegruppen, Freigabe eventuell erforderlicher Ressourcen, Festlegen der Terminziele. »Open Space« ist vor einigen Jahren eine Methodik zur Gestaltung von Workshops mit Großgruppen (bis zu mehreren Hundert Personen) bekannt geworden. Das Vorgehen eignet sich, um wichtige Fragen des Unternehmens in großen Kreisen von Führungskräften und/oder Mitarbeiter/innen zu bearbeiten und • MitarbeiterForum: Die Entfremdung zwischen Spitze und Basis ist in praktisch allen größeren Unternehmen ein Problem. Ein Mitglied der Unternehmensleitung kleinen Gruppen freier Wahl Phase 3 Informationsmarkt: Einzelpersonen oder kleine Gruppen veröffentlichen in Form eines Plakats eine Ideenskizze, die deutlich Leider wird es in der Praxis allzu häufig nach dem Motto »Immer 349 die Mitarbeiter nämlich aus sich heraus, nur dann können die Treffen wirklich interaktiv gestaltet werden. • GroßgruppenWorkshop: Unter der Bezeichnung des »Management by wandering around« hochhält. Die Institution MitarbeiterForum hilft hier, eine Lücke zu schließen: Regelmäßige Termine eines oder mehrerer
 
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zum Miteinander im Unternehmen. Das Mitarbeitergespräch Das geregelte Mitarbeitergespräch ist Pflichtteil jeder Kommunikationsstrategie. Zwei Themen bedürfen eines mindestens einmal jährlich Führungskultur zu entwickeln. Wenn man dies will, muss man für zweierlei sorgen: Erstens, dass die in der Tagung generierten Ideen der mittelfristigen Entwicklungsperspektiven für den Mitarbeiter im Unternehmen. 350 Happening, im ungünstigen Fall ein schaler Nachgeschmack. Solche anspruchsvolle Veranstaltungen sollten gezielt genutzt werden, um eine offene, lebendige und partizipative stattfindenden persönlichen Grundsatzgesprächs jeder Mitarbeiterin und jedes Mitarbeiters mit dem direkten Vorgesetzten: • Zielvereinbarung und kontrolle: Gemeinsame kritische Beurteilung der strategische Konzept, es fehlt der Wille, die Unternehmenskultur konsequent zu entwickeln. Die in der Veranstaltung generierten Ideen werden nicht konsequent weiterbearbeitet. Es finden auch keine weiteren Veranstaltungen dieser Art statt. Es bleibt im günstigsten Fall die Erinnerung an ein interessantes wieder mal was Neues« eingesetzt, um Progressivität zu markieren oder um den Unterhaltungswert einer Großveranstaltung zu optimieren. Es fehlt das und Vorschläge konsequent weiterverfolgt werden. Sonst entsteht leicht der Eindruck einer AlibiÜbung. Zweitens, dass es nicht bei einem einmaligen Event Zielerreichung in der abgelaufenen Periode. Vereinbaren quantitativer und qualitativer Ziele für die bevorstehende Periode. Festlegen einer gemeinsamen HalbzeitBilanz. Vereinbaren der ein Jahr Zusammenarbeit. Gegenseitiges offenes Feedback: fachliche und persönliche Stärken und Defizite des Mitarbeiters aus Sicht des Vorgesetzten; Stärken und Modalitäten einer rechtzeitigen Rücksprache, wenn der Mitarbeiter erkennt, dass sich eine Zielabweichung ergibt. • Qualifikation und Entwicklungsplanung: Kritischer Rückblick auf bleibt. Sonst hat die Großgruppenveranstaltung den Charakter eines Ausnahmeereignisses und bleibt im Empfinden der Mitarbeiter/innen ein Fremdkörper ohne realen Bezug Defizite des Vorgesetzten aus Sicht des Mitarbeiters. Treffen von Vereinbarungen in Bezug auf die weitere Zusammenarbeit. Planung von Qualifizierungsmaßnahmen. Besprechen
 
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Maßnahmen in unterschiedlichen Teilbereichen und an unterschiedlichen Stellen wird Ergebnis, Prozessund Qualitätscontrolling zum unverzichtbaren Führungsinstrument. Das Controlling sollte sich allerdings zunächst ein unverzichtbares Steuerungsinstrument. Gleichzeitig trägt die Kommunikation über aktuelle Projekte aber auch zur Identifikation der Mitarbeiter sowie zur Entwicklung von Potenzialen sowie zur Entwicklung der Mitarbeiterqualifikation. Projektspezifisches Kommunikationskonzept Projekte sind Veränderungsmaßnahmen. Sie führen in der Praxis so gut wie ProjektZeitung herauszugeben. Lebendig gestaltet, kann sie wesentlich zur Grundversorgung der Mitarbeiter mit Information beitragen. Kommunikation ist im Rahmen des ProjektManagements Diese Gespräche sind nicht nur unverzichtbare Steuerungsinstrumente. Sie sind auch wichtige Gelegenheiten zur Erzeugung von Motivation und Identifikation, zur Erkundung einer offenen und lebendigen Unternehmenskultur bei. Controllingsysteme Auf dem Hintergrund eines Managementkreislaufs von unternehmerischer Zielsetzung, strategischer Planung, daraus abgeleiteten operativen kein Projekt verabschiedet werden, wenn nicht ein entsprechendes Kommunikationskonzept vorliegt. Sowohl die Kommunikation im Rahmen der Projektorganisation als auch die absehen, wann ein Informationsschub anstehen wird – und wenn er fest eingeplant ist, wird er erstens nicht vergessen und kann zweitens sorgfältig vorbereitet werden. Bei umfassenderen Projekten in größeren Unternehmen kann es sogar sinnvoll sein, in bestimmten Abständen eine eigene ohne ein gehöriges Maß an Auseinanderset351 immer zu internen Informationslücken, Spannungen und Konflikten. Gerade im Zusammenhang mit Projektarbeit gilt der Satz: Kommunikation ist alles. Es sollte als Dienstleister verstehen und dem verantwortlichen Leistungsersteller alle relevanten Steuerungsdaten liefern, die dieser braucht, um einen laufenden Überblick zu haben, Information über den Verlauf des Projekts im Umfeld bedürfen einer klaren Regelung. Aufgrund des geplanten Phasenverlaufs lässt sich von vornherein wie die Dinge sich tatsächlich entwickeln, und um bei gravierenden Abweichungen rechtzeitig korrigierend eingreifen zu können. Das geht oft nicht
 
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und Veränderungsideen zu evaluieren und entsprechende Maßnahmen zu realisieren. Dieser Prozess – lebendige Kommunikation im besten Sinne – trägt wesentlich wird nur die Rolle des Publikums zugeteilt, um dessen Applaus gebuhlt wird. Echte inhaltliche Auseinandersetzung, wo es darum ginge, die Zusammenkünfte gefährdet, zur Wahlkampfarena, Showveranstaltung oder öffentlichen Gerichtssitzung zu degenerieren. Belegschaftsvertretung und Unternehmensleitung treten an zum populistischen Schaukampf, der Belegschaft erster Hand zu erhalten, sowohl vonseiten der Vertretungsorgane als auch vonseiten der Unternehmensleitung. Sie können für die Mitarbeiter gute Gelegenheiten Organisationsdiagnose). Betriebsversammlung Betriebsversammlungen sind eigentlich dafür vorgesehen, der gesamten Belegschaft die Möglichkeit zu geben, die für sie relevanten Informationen aus Vorschlägen und Anregungen in Bezug auf die Organisation, die Führung und die Zusammenarbeit im Betrieb ist ein wesentliches Instrument der eigene Position ohne manipulative Dramatisierung darzulegen, Gegenpositionen zuzulassen und zu verstehen zu versuchen, Prozesse der gemeinsamen Meinungsbildung zu generieren – und was daraus gemacht wird. Befragungsergebnisse sind eine hervorragende Datengrundlage, um in den einzelnen Organisationseinheiten gemeinsam mit den Mitarbeitern Verbesserungsvorschläge 352 Kommunikation im Unternehmen. Entsprechend gestaltet, kann allein schon die Befragung selbst positive Effekte erzeugen. Entscheidend sind allerdings die Resultate – nur dann zum fruchtbaren Dialog, wenn Controllingdaten nicht – wie so oft! – als Herrschaftsmittel gebraucht und zum Beweismittel der zung – vor allem, wenn die Botschaft, die mit diesen Daten geliefert wird, eher unangenehm ist. Doch dieser Vorgang wird bei zur Optimierung der Leistungsorganisation sowie zur Entwicklung von Motivation und Identifikation bei den Mitarbeitern (vergleiche Teil III, 2. Kap.: Anklage umfunktioniert werden. Mitarbeiterbefragung Die Befragung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu ihrer Arbeitssituation, zu ihrer Sicht der Dinge, zu ihren sein, grundsätzliche Auseinandersetzungen im Sinne einer fairen Streitkultur »live« mitzuerleben und selbst mitzugestalten. In der Praxis sind aber gerade solche
 
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Unternehmensleitungen genutzt, um die Vertretungsorgane zu verwöhnen und zu versuchen, sie dadurch zu domestizieren – manchmal auch zu korrumpieren. Trotzdem, ist, geht es im Wesentlichen um folgende Themen: – Zukunft des Unternehmens – Stimmungslage in der Belegschaft beziehungsweise in bestimmten Gruppen – unausgeschöpftes oder blockiertes Potenzial – Klima und Wertschätzung im gegenseitigen Umgang von Management und Vertretungsorganen – Effizienz der des Unternehmens beitragen kann. Dialog mit den Vertretungsorganen Auf Dauer gesehen lohnt es sich allemal, und zwar für beide Seiten, nicht über die Folgen wundern. Wo keine echte Verständigung stattfindet, bleibt es beim Austausch vorgefertigter Kommuniqués, akribisch erstellter Forderungslisten oder professioneller Moderation lässt sich dagegen eine Betriebsversammlung als lebendiges und eindrückliches Ereignis gestalten, welches wesentlich zu einer positiven inneren Verfassung bedürfen oft eines zusätzlichen informellen Rahmens, damit der Dialog gelingen kann. Andererseits wird gerade der »gepflegte informelle Rahmen« von manchen wer sich auf die gesetzlich vorgeschriebene formale Informationspflicht zurückzieht – und diese auch noch eng interpretiert –, sollte sich zumindest dies alles findet nicht statt, ist gar nicht vorgesehen. Mit etwas gutem Willen aller Beteiligten, wirklich sorgfältiger Vorbereitung sowie gegebenenfalls genügend Zeit und Energie in das Zusammenspiel zwischen Unternehmensleitung und Personalvertretungsorganen zu investieren. Über das hinaus, was vom Gesetz vorgeschrieben werden. Gerade die vielfältigen Kontakte, welche die Vertretungsorgane mit der Belegschaft haben, sind eine unerschöpfliche Quelle von Informationen, 353 Kommunikation miteinander, speziell auch im Hinblick darauf, heikle Probleme und Spannungsfelder rechtzeitig zu orten und ihre Bearbeitung sicherzustellen Solche Begegnungen gar pathetischer Anklageschriften – Vorspiel für Betriebsund Unternehmensversammlungen, die nach dem bereits skizzierten Modell Show, Wahlkampf oder öffentliche Gerichtssitzung abgehalten
 
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kein besonders kommunikatives Instrument. Es dient aber immerhin der schnellen Übermittlung von Sachinformationen. Modernere Varianten, wie zum Beispiel Litfaßsäulen oder mit Fotos, Kurzreportagen und Interviews; – überwiegende Mehrheit der Berichte und Fotos über Menschen und Ereignisse an der Basis. Von der Belegschaft akzeptierte, »freche« und lebendige Medien sind hervorragende Träger für wichtige Unternehmensbotschaften. Werden sie aber als einseitige »bischöfliche Hirtenbriefe« erlebt, wird ihnen deren Schicksal nicht erspart bleiben: Sie werden nur von ganz wenigen – und zwar in der Regel Gestaltung; – lebendiges Layout, das »anmacht«, weil es der Lesekultur der Adressaten entspricht; – voll aus dem prallen Leben gegriffen, Hauszeitung: – Redaktion in den Händen der Belegschaft oder zumindest mit ihrer maßgeblichen Beteiligung; – professionelle Mithilfe bei der journalistischen Voraussetzung ist allerdings auch hier, dass nicht ein Informationsstil nach Art amtlicher Mitteilungen gepflegt wird. Betriebsund Mitarbeiterzeitung Betriebszeitungen gibt es von den Falschen – gelesen. 354 Bildschirme an verschiedenen Knotenpunkten des Unternehmens (Eingangsbereich, Casino, Pausenzonen), können einen wichtigen Beitrag zur Aktualisierung und Verlebendigung der Information leisten. Stellungnahmen durch die Unternehmensleitung, kaum verschleierte Hofberichterstattung, Charakter einer Kirchenzeitung mit Sonntagspredigten und sonstigen frommen Ermahnungen. Entscheidende Kriterien einer lebendigen schon relativ lange. Ebenso alt wie das Modell der Betriebszeitung sind auch die häufig beklagten Defizite: zu viel Raum für Missstände zu berichten, um für Abhilfe zu sorgen. Das »Schwarze Brett« In seiner herkömmlichen Form ist das Schwarze Brett sicher die auch vom Management genutzt werden könnte. Liegt es doch in der Regel auch im Interesse der Vertretungsorgane, über die
 
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oder Bereiche stellen sich in Form von »Marktständen« einander vor und kommen darüber miteinander ins Gespräch. Zum Beispiel: Projektgruppen informieren und Antwort; die Ergebnisse interessanter Erhebungen werden einer breiteren internen »Öffentlichkeit« vorgestellt. Das Ganze kann vorbereitet und gemanagt werden von in Unternehmen befasst, vergisst leicht dies: Man kann nicht verhindern, dass Menschen miteinander kommunizieren – offiziell oder inoffiziell, formell oder geregelte Kommunikation und die informelle, inoffizielle, nicht geregelte Kommunikation sind zwei verschiedene, aber außerordentlich wichtige Dimensionen der Kommunikation im Unternehmen. Informationsmarkt Eine zeitgemäße Art, vor allem auch horizontale Kommunikation und Begegnung zu gewährleisten, bietet das Modell des Informationsmarkts: Gruppen, Funktionen In der Praxis stellt sich allerdings die Frage, ob die formelle und die informelle Kommunikation sich gegenseitig ergänzen und sinnvoll einer kleinen Gruppe, die man interdisziplinär zusammensetzt. Die wesentlichen Erfolgskriterien dieses Instruments sind: lebendige Form der Standpräsentationen, genügend Möglichkeit zur Aussprache, Freiheit der Diskussion. Die informelle Kommunikation Wer sich unter Gesichtspunkten der Führung und Einflussnahme intensiv mit der geregelten Kommunikation Stimmungen mit erstaunlicher Geschwindigkeit verbreiten. Man spricht dann gern von der »Buschtrommel« oder von der »Gerüchteküche«. Die formelle, offizielle und Immer mehr Unternehmen trauen sich, der »Tugend der Frechheit« Raum zu geben, indem sie solche Publikationen zwar fördern, aber auf jede Form der Zensur verzichten. Der Tugend des Mutes bedarf es aber allemal, um solche Freiheit auch entsprechend zu nutzen. ein menschliches Grundbedürfnis und eine Grundvoraussetzung seelischen Wohlbefindens. Wenn viele Menschen mit vielen anderen kommunizieren, können sich Informationen, Vorurteile oder informell, geplant oder ungeplant, offen oder verdeckt. Menschen sind von ihrem Wesen her auf Gemeinschaft angelegt. Mit anderen kommunizieren ist über den aktuellen Stand ihrer Projekte; die Geschäftsleitung stellt die derzeitige Unternehmensstrategie dar und steht den Besuchern ihres Standes Rede genutzt werden – oder ob sie sich als zwei »Gegenwelten« darstellen, die immer wieder im Widerspruch zueinander stehen. 355
 
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eine vage Andeutung gemacht; ein Dritter hat vielleicht auf eine direkte Frage mit Schweigen geantwortet. Und wer nicht auf den spektakulären Indiskretionen in der Wirtschaft gehen zwei Drittel auf quasselnde Aufsichtsräte zurück. Die einen wollen sich nur irgendwo interessant machen; als offenes Geheimnis im Unternehmen gehandelt wird. Drittens: In Tat und Wahrheit hat überhaupt niemand irgendwo bewusst die ganze heiße werden im engsten Kreise des Topmanagements streng geheime Diskussionen geführt und Vorentscheidungen getroffen; man plant sorgfältig die einzelnen Schritte der 356 Beispiel: InformationsPannen Es gibt kaum ein größeres Unternehmen, das nicht schon diese Erfahrung gemacht hätte: In einer wichtigen Frage Bekanntgabe im Unternehmen; und am Vortag steht alles – leider weitgehend richtig recherchiert – in der Zeitung. Resultat: Alle Mitarbeiter Kiste ausgepackt. Aber: Menschen kommunizieren eben gern. Der eine hat mal hier eine Vermutung geäußert; ein Zweiter hat mal dort damit das Thema in aller Munde kommt. Zweitens: Die obersten Chefs haben in der Regel keine Ahnung, was alles längst sind frustriert, über die Zeitung erfahren zu müssen, was sich im Unternehmen tut. Im Management: großes Rätselraten; unausgesprochene wechselseitige Verdächtigungen; die andern streuen aus politischem Kalkül gezielt Informationen. Preisfrage: Gegen wen richten sich am Schluss die Emotionen des Managements? Gegen die Medien, die aus purer Sensationsgier und ohne Rücksicht auf Verluste Stimmung gegen ein Unternehmen machen … Misstrauen den eigenen Führungskräften gegenüber. Und häufig erfährt man nie, wie’s wirklich gelaufen ist. Tatsachen sind: Erstens: Wenn ein Politikum Kopf gefallen ist, kann sich nach kurzer Zeit eine ganze Menge zusammenreimen. Last, not least: Auch Aufsichtsräte sind Menschen. Von – etwa eine bevorstehende Fusion oder Restrukturierung – eine genügend hohe Plausibilität aufweist, muss es nicht erst bekannt gegeben werden,
 
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– Die informelle Kommunikation konsequent nutzen. Auch dafür gibt es eine ganze Reihe bewährter Verfahren: • Betriebsbesuche – oder »Wandering sich die Mitarbeiter selbst am eigenen Arbeitsplatz einem »Hierarchen« gegenüber verhalten. Aber auch dies ist eine wichtige Information. Man kann dann selbst entscheiden, ob dies so bleiben oder ob etwas dagegen unternommen werden soll. • Informelle Gesprächsrunden: Ähnlich ergiebig – wird: durch direkte, informelle Besuche an der Front. Hier haben die Mitarbeiter ein »Heimspiel«. Sie befinden sich in ihrer gewohnten Er kann sich ein realistisches Bild von der Situation in seinem Unternehmen machen. Manch einer wird allerdings feststellen, wie vorsichtig Arbeitsumgebung. Sie freuen sich, von einem hohen Vorgesetzten besucht zu werden. Wenn sie auch noch feststellen, dass der Besuch keinen Spitze und Basis ist in allen großen Unternehmen ein nackter Tatbestand – sofern das Kommunikationsdefizit nicht durch gezielte Maßnahmen kompensiert Grundsätze: – Die informelle Kommunikation gezielt fördern. – Dafür sorgen, dass formelle und informelle Kommunikation nicht in Widerspruch zueinander geraten. insbesondere an der Basis vorgeht, sind die obersten Chefs die am schlechtesten informierten Leute im ganzen Unternehmen. Die Entfremdung zwischen Wer die Kommunikation im Unternehmen entwickeln will, muss sich auch um die informelle Kommunikation im Unternehmen kümmern. Es gelten drei Der entspannte Rahmen und die Gelegenheit zum lockeren Meinungsaustausch ermutigen die Mitarbeiter, sich das, was sie wirklich bedrückt, von der anderen Zweck hat als das Interesse, zu erfahren, was sich hier tut und was einen bewegt – dann öffnen sich Menschen. Auf diesem Weg erfährt der Chef Dinge, über die noch nicht mal die Vorgesetzten auf den Zwischenstufen informiert sind. Inhalt geht – verzichtet wird. Am besten ist es für das InGangKommen eines Dialogs, wenn der Chef gar nicht erst around«: In Bezug auf das, was in den Köpfen und Herzen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf den unteren Stufen sowie mit eigenen Statements anfängt, sondern 357 Seele zu reden. Solche »Kamingespräche« sind dann besonders ertragreich, wenn auf große Präsentationen – bei denen ohnehin häufig Form vor als Temperaturfühler sowie als Instrument zum Kommunizieren wichtiger Botschaften – sind informelle Gesprächsrunden mit Führungskräften, beispielsweise am Rande von Bildungsveranstaltungen.
 
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ist es, wenn der oberste Kriegsherr nicht glaubt, er müsse auf jede an ihn gerichtete Frage sofort eine druckreife Antwort Amerikanische Präsidenten, Meister in der Kunst des »Lobbying«, haben es sich zur Angewohnheit gemacht, vor schwierigen Gesetzesvorstößen oder kontroversen Budgetdebatten haben. Nachdenken muss erlaubt sein – und zugeben, dass man dessen bedarf, bevor man zu eindeutigen Schlüssen kommt. Wichtig ist ihrer Karriere fremd geworden. Jedes nicht zielorientiert geführte Gespräch ist für sie nutzloses Geschwätz; Gefühle: ein Gräuel; Feste: der Beginn allerdings, mitzuteilen, was man mit einer offen gebliebenen Frage oder einer Anregung weiter zu tun gedenkt. • Telefongespräche mit Mitarbeitern: Unternehmen hineinhören, sich ein Bild von der Lage machen, wichtige Botschaften direkt an die Front bringen und Interesse dokumentieren – dies sind die Ziele. Wer den großen, wilden Mann spielt oder überall an den zuständigen Vorgesetzten vorbei Aufträge erteilt, dem zwanghaft auf Effizienz – ausgedrückt in Zahlen – getrimmt. Sie funktionieren wie Computer: digital. Alles Menschliche ist ihnen im Laufe Kommunikation treten darf allerdings nicht bedeuten, nach Gutsherrenart überall einzugreifen und an den Vorgesetzten vorbei Aufträge zu erteilen. In das um mit Mitarbeitern im Außendienst oder in Außenstellen, die weniger eng in die interne Kommunikation eingebunden sind, in Kontakt zu in das innere Gefüge des Unternehmens zu gewinnen. Gleichzeitig können wesentliche Botschaften unverfälscht »unters Volk« ge358 werden direkte Kontakte mit den Mitarbeitern auf Dauer nicht zum Segen gereichen. • Feste und Ausflüge: Viele Manager sind buchstäblich zunächst auf Empfang schaltet und allenfalls seinerseits Fragen zur Situation vor Ort sowie zur Befindlichkeit der Gesprächspartner stellt. Besonders gut eine Reihe von Senatoren, zumal die »Opinion Leaders«, persönlich anzurufen und mit ihnen zu diskutieren. Dieses Modell eignet sich hervorragend, gewünschten Lagebericht sowie eine Reihe von Anregungen, sondern setzt dadurch auch Zeichen des persönlichen Interesses. Mit unteren Stufen in direkte von Sodom und Gomorrha. In Wirklichkeit sind gerade Betriebsfeste und gemeinsame Ausflüge exzellente Gelegenheiten für zwanglose Begegnungen. Wer als Vorgesetzter aufmerksam daran teilnimmt und es schafft, zumindest ansatzweise als »einer von uns« erlebt zu werden, hat gute Chancen, tiefe Einblicke treten. Das Management ruft einen ausgewählten Querschnitt von Mitarbeitern persönlich, gegebenenfalls zu Hause an. Man erhält dabei nicht nur den
 
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Wer tiefer in die Unterwelt seines Unternehmens Einblick nehmen und »dem Volk aufs Maul schauen« möchte, braucht oft nur eine herrscht kein Mangel – im Gegenteil: Man hat eher die Qual der Wahl. Im Hinblick auf kreatives und kompetentes kommunikatives Verhaltens des Managements eine Tendenz entwickeln, dass immer nur die gleichen Cliquen miteinander zu Tisch gehen. Wenn dann keine offene ausschließlich die Kommunikation innerhalb der Klassen. Aber auch dort, wo es nur ein gemeinsames Kasino gibt, kann sich aufgrund des bracht werden. Bei den Mitarbeitern hinterlassen solche natürlichen Begegnungen oft einen wesentlich nachhaltigeren Eindruck als noch so aufwändige offizielle Veranstaltungen. der Praxis viel zu wenig genutzt: Normale und natürliche Kontakte können systematisch gefördert werden durch das gezielte Ausrichten der vorhandenen Cafeteria vorhanden ist, wo man um ungezwungenes Zusammentreffen fast nicht herumkommt, ist eine täglich wiederkehrende Gelegenheit zu spontanen Kontakten und Handeln in der Praxis ist 359 Begegnungsräume auf die Möglichkeit zur Kommunikation. Dies beginnt beim Einrichten von KaffeeEcken, wo sich alle, die gerade da sind, in lebendiger Kommunikation von vornherein verpasst. Gesetzmäßigkeiten der Kommunikation Kommunikation hat in einer zeitgemäßen Organisation einen ganz zentralen Stellenwert. Ein wesentlicher kommen dann oft überdeutlich, wenn auch in unterhaltsamer Form, auf den Tisch. • Begegnungsräume im Arbeitsumfeld: Diese Chance wird in Teil der Organisation und der Führung besteht im Grunde aus nichts anderem als strukturierter Kommunikation. Bezüglich konkreter Instrumente und Verfahren kleine Anregung zu geben, damit Betriebsangehörige im Rahmen einer Festivität ein Kabarett auf die Beine stellen. Viele heikle Fragen, die im Unternehmensalltag schon gar nicht mehr angesprochen werden, weil man sich längst – verärgert oder resigniert – damit abgefunden hat, der Pause treffen können. Und es betrifft sehr stark das Kasino – eine besonders wichtige Gelegenheit zum informellen Dialog. In vielen Firmen tafeln die höheren Führungskräfte allerdings immer noch in getrennten Räumen. Es herrscht eine Zweiklassengesellschaft, gefördert wird dadurch fast
 
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es deshalb besser, unvollständig, aber zügig und häufiger zu kommunizieren als abzuwarten, bis man irgendwann einmal exakt und vollständig 360 aufgeladener also die Situation ist, desto mehr empfiehlt es sich, ein Verfahren zu wählen, das den lebendigen Dialog ermöglicht. Im eilen der ordentlich geplanten Kommunikation voraus – nach dem eben erwähnten Grundsatz: Man kann nicht nicht kommunizieren … Meist ist werden kann. Je formalisierter allerdings die Form, desto geringer sind Reiz, Lebendigkeit und Eindrücklichkeit. Deshalb: Je einschneidender eine Botschaft in es sei denn, begleitet durch eine offene und lebendige Kommunikationspolitik. • Die Effizienz der Kommunikation beruht auf dem lebendigen Dialog • »Man kann nicht nicht kommunizieren …« Der Kommunikationswissenschaftler Watzlawick hat dieses Axiom für die persönliche Interaktion zwischen einzelnen Menschen Veränderungsstrategie Jedwede Veränderungsstrategie ist so gut wie das Konzept zu ihrer Kommunikation. Es gibt keine erfolgreiche Veränderung im Unternehmen – ihrer Wirkung sein soll, je größer darüber hinaus die Wahrscheinlichkeit ist, dass wesentliche Interessen der Empfänger berührt sind, je emotional tendenziös – das heißt entsprechend den eigenen Vorurteilen – hineininterpretiert. Solche vom Empfänger selbst konstruierten »Ersatzbotschaften« sind im Endeffekt genau formuliert. Es ist aber durchaus übertragbar auf größere organisatorische oder gesellschaftliche Gebilde. Lücken in der erwarteten Kommunikation, Schweigen, einseitige Stellungnahmen, Es fehlt, wie wir gesehen haben, nicht an erprobten Instrumenten, Methoden und Verfahren, mit deren Hilfe die Kommunikation handwerklich gestaltet Klartext: Je mehr wir uns in der Praxis vor einer direkten Begegnung und Auseinandersetzung fürchten, desto eher ist sie angesagt. es allerdings wichtig, einige grundsätzliche Aspekte – gewissermaßen »Gesetzmäßigkeiten« – der Kommunikation zu beachten. • Kommunikation als siamesischer Zwilling jeder für die kein Platz zur Auseinandersetzung eingeräumt wird, werden mit eigenen Fantasien und Interpretationen aufgefüllt. Was nicht gesagt wird, wird Wer möglichst vollständig und schön der Reihe nach kommunizieren will, kommt im Strudel der Ereignisse fast immer zu spät. Spekulationen gleich wirksam wie direkt vermittelte Botschaften. • Man kommt fast immer zu spät Schneller Wandel verstärkt den Drang nach Kommunikation.
 
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völlig unterschiedliche »Wahrheiten« empfangen beziehungsweise dem Sender unterstellt werden. • Richtiges Kommunizieren erfordert sorgfältiges Erkunden Richtig kommunizieren kann nur, wer etwas erreichen – offen oder manipulativ. Je genauer geplant und je gekonnter inszeniert, desto stärker die Absicht. Wer darauf aus Hut sein – denn er führt etwas im Schilde. • Schnelle Kommunikation erfordert direkte Wege Hängt die Wirksamkeit einer Botschaft aufgeheizten Situationen ist wie säen im Sturm … Die selektive Aufnahme von Informationen vollzieht sich hauptsächlich unter dem Einfluss von vorher sondiert, wie seine Adressaten innerlich eingestellt sind. Nur auf der Basis dieser Kenntnisse kann er seine Kommunikation präzis auf ist, den Versuch der Beeinflussung zu verschleiern oder gar in Abrede zu stellen, vor dem sollte man wirklich auf der höchsten Chancen bestehen, wirklich »anzukommen«. • Es gibt keine zweckfreie Kommunikation Kommunikation ist kein Wert an sich. Jede Kommunikation will wird nahezu immer etwas anderes verstanden als das, was der Sender eigentlich auf die Reise geschickt hat. Kommunizieren in emotional zwei Faktoren: Glaubwürdigkeit des Senders und Vorerfahrungen des Empfängers. Je nach Kontext, Perspektive, Vorerfahrung und Einschätzung der Glaubwürdigkeit können jeweils »Was dem Herzen widerstrebt, lässt der Kopf nicht ein.« Schopenhauer Je emotional geladener die Situation, desto größer ist die Gefahr den Empfänger ausrichten und entscheiden, mit welcher Methode, welchen Instrumenten, welcher »Verpackung« und mit wem als Übermittler der Botschaft die der so genannten »selektiven Wahrnehmung« der Empfänger: Die Botschaft wird nicht so aufgenommen, wie sie vom Sender gemeint ist. Es davon ab, dass sie schnell und möglichst unverfälscht ihren Adressaten erreicht, muss sie – auf möglichst kurzem Weg, – direkt, das heißt ohne Zwischenstationen und – mit der Möglichkeit von direktem Feedback (Rückfragen und Kommentare) 361 informieren kann. Aber einen Tod stirbt man immer – unvollständig, weil zu früh, oder zu spät, dafür aber vollständig; der Unterschied besteht lediglich darin, ob mit eher gutem oder eher schlechtem Gewissen. • Jeder hört nur, was er hören will
 
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komplexen Unternehmen und Unternehmensgruppen ist es manchmal notwendig, eine besonders wichtige Botschaft mehrmals und auf unterschiedlichen Wegen auf die Reise zu schicken. In solchen Situationen muss sorgfältig darauf geachtet werden, dass es für die Mitarbeiter nirgends zu stereotypen Wiederholungen kommt. durch Relativierungen entschärfen. Jeder, der etwas weiterleiten soll, wird im Gegenteil darauf achten, dass es ihm von Nutzen ist; also und Qualität der Kommunikation steigt aber auch das Anspruchsniveau. Die Mitarbeiter werden kritischer, selbstbewusster und unbequemer. Es kann sich sogar etwas weiterleiten, was ihn selbst in ein ungünstiges Licht stellen könnte; er wird alles für ihn Schädliche herausnehmen oder zumindest Botschaft bei ihm aus? – Stimmen Empfang und Reaktion mit den Absichten des Senders überein? Erst die Überprüfung lässt erkennen, ob und gegebenenfalls wo korrigiert oder ergänzt werden muss. • Es gibt auch des Guten zu viel In größeren und wird er es mit eigenen Duftmarken versehen. Ebenso muss, wer hierarchisch oben steht, prinzipiell davon ausgehen, dass alles, was ihm dort, wo direkter Dialog möglich ist, kann es zu emotionalen Überlagerungen und Missverständnissen kommen. Es ist auch hier notwendig, die Wiederholungen führen nämlich sehr rasch zu Immunisierungsreaktionen. Die Menschen stumpfen ab und sind für neue Informationen in der Zukunft nicht mehr genügend empfänglich. • Der Appetit kommt mit dem Essen … Nur informierte Mitarbeiter sind engagierte Mitarbeiter. Mit zunehmender Intensität von ›weiter unten‹ über hierarchische Zwischenträger übermittelt wird, in der Regel so nicht ›auf die Reise geschickt wurde‹. Aber auch an den Empfänger transportiert werden. Und hierfür ist die Kaskade des hierarchischen Dienstwegs in der Regel von vornherein ungeeignet. Wer eine gewisse »Motzkultur« entwickeln. 362 Qualität der Kommunikation zu überprüfen: – Was ist beim Empfänger »angekommen«, was hat er verstanden? – Welche Reaktion löst die über Zwischenvermittler zentrale Botschaften versendet, kann mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit davon ausgehen, dass etwas anderes ankommt: Niemand wird nämlich
 
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nur im direkten Dialog möglich. • Es gibt auch »nichtkommunizierbare Botschaften« In der Praxis wird im Allgemeinen zu wenig offen, muss, wenn sie wirksam sein soll, 363 können.« Wenn ein Konzept Hand und Fuß hat – was leider in der Praxis nicht immer der Fall ist –, Veränderungsprozesse reibungsarm ablaufen. Man kann Motivation und Identifikation erzeugen. Man kann Qualifikation entwickeln. Aber man darf nicht erwarten, dass die Aber die Frage ist, was man für Ziele verfolgt. Man kann durch regelmäßige und offene Kommunikation dafür sorgen, dass Arbeitsund ein Allerweltsheilmittel und als sei jede Information in jeder Situation kommunizierbar – wenn man nur die richtige Form wählt. Kommunikation unruhig werden. In der heutigen Zeit können Ruhe und Zufriedenheit aber auch gar nicht sinnvolle Ziele sein. Ein Unternehmen, das – und dort, wo sie unmittelbar betroffen sind, auf die Vorgehensweisen bei der Realisierung Einfluss nehmen können. Dies aber ist überleben will, braucht Mitarbeiter, die wissen, dass und warum Veränderungen durchgeführt werden müssen. Und dies geht nun mal nicht ohne sind meine Gründe. Dies werden die Konsequenzen sein. Ich möchte mit Ihnen darüber reden, wie wir das am besten realisieren zu wenig regelmäßig und zu wenig lebendig kommuniziert. Aber es soll hier nicht der Eindruck erweckt werden, als sei Kommunikation Sie haben Angst davor, die Mitarbeiter könnten die bestehende Absicht grundsätzlich infrage stellen und die getroffene Vorentscheidung zerreden. Diese Angst bestehende Absicht. Oder man traut sich nicht, sich vor die Mitarbeiter hinzustellen und zu sagen: »Das habe ich vor. Dies eine Meinung gebildet und eventuell eine Vorentscheidung getroffen haben, eine Geheimdiplomatie, weil sie Dialog mit Mitsprache oder gar Mitbestimmung gleichsetzen. erfinden. Sie schätzen eine Führung, die Ideen hat und Impulse setzt. Aber sie wollen Ziele, Hintergründe und Konsequenzen wirklich verstehen Mitarbeiter »zufriedener« werden. Das Gegenteil ist der Fall: Wer informiert ist, kann angesichts der vielen Probleme gar nicht anders als • Kommunikation bedeutet nicht »Alle reden bei allem mit« Viele Vorgesetzte betreiben in wichtigen Fragen, in denen sie sich bereits beruht auf Unsicherheit. Entweder man hat seine Hausaufgaben nicht gemacht und verfügt nicht über genügend hiebund stichfeste Argumente für die ein gewisses Maß an Unruhe. Im Gegenteil: Wenn allenthalben Ruhe und satte Zufriedenheit herrschen, ist dies Anlass zu höchster Beunruhigung. sind Mitarbeiter gar nicht so schwer für Veränderungen zu gewinnen. Sie wollen das Rad auch nicht immer von neuem selbst
 
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gewachsen war, vorzeitig in den Ruhestand versetzt wird, kann man nicht im ganzen Unternehmen offen über die Hintergründe informieren. – er den Anforderungen hinten und vorne nicht genügt, kann man nicht mit der Kündigung eine Generalabrechnung seiner Defizite auf den sollten, noch im Vorfeld alle möglichen Absichten bekannt geben. Da gilt es in der Tat, klare Entscheidungen zu treffen, diese finden sind – dann ist bezüglich Kommunikation im Unternehmen auch mit den schönsten Instrumenten endgültig Hopfen und Malz verloren. 364 möglichst rasch umzusetzen – und mit dem bereinigten Team gemeinsam an die Bewältigung der Zukunftsaufgaben zu gehen. Wenn allerdings diejenigen, dürfen, können nicht in größeren Kreisen diskutiert werden. – Einem Mitarbeiter, dem in langen Jahren nie irgendjemand gesagt hat, dass a) zielgruppengerecht, b) zeitgerecht und c) mit Blick aufs Ganze erfolgen. Es gibt Situationen, in denen eine offene Information unter Und wenn irgendwo ein Turnaround ansteht, kann man weder mit allen darüber reden, welche personellen und strukturellen Maßnahmen getroffen werden einem oder mehreren dieser Gesichtspunkte entweder nicht möglich oder nicht sinnvoll ist. – Dinge, die absolut nicht nach außen dringen Tisch legen und erwarten, dass er in tiefer Einsicht das Unternehmen verlässt. – Wenn ein Direktor, der seiner Führungsaufgabe nicht die zu verantworten haben, dass es zu einem Turnaround kommen musste, danach wie eh und je an prominenter Stelle zu
 
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Wertschöpfungskette zu erweitern oder Defizite zu kompensieren; Verkauf von Unternehmensteilen oder Beteiligung an anderen Unternehmen, um sich selbst auf Kernkompetenzen den Marktzugang beschleunigen beziehungsweise intensivieren; Übernahme von unterbewerteten Unternehmen, um sie zu filettieren beziehungsweise auszuschlachten – und dadurch den schnellen 10. Kapitel Fusionen und Akquisitionen: Integration als Herausforderung Fusionen, Kooperationen, Allianzen, Erwerb und Verkauf von Beteiligungen sind an der Tagesordnung. Übernahme von Wettbewerbern, um dadurch Kapazitäten stillzulegen und den Markt zu bereinigen; Zukauf von Kompetenz und Knowhow, um die eigene Vorteil versprechen. 365 Es gibt keine Anzeichen, dass sich daran in der nächsten Zeit etwas ändert. Im Gegenteil, die Tendenz ist eindeutig: Diese zu fokussieren; Verbreiterung der eigenen Produktund Leistungspalette, um schnell neuen Entwicklungen am Markt begegnen zu können; neuen Markt »zukaufen« oder beschränken, die nicht ausschließlich dazu dienen, das schnelle Geld zu machen, sondern von denen sich die Initiatoren einen längerfristigen unternehmerischen Gewinn zu machen. Ob feindliche Übernahme, Verschmelzung, merger of equals oder merger of the best – die Etikettierungen können noch so unterschiedlich, richtig oder falsch sein – die Erfahrungen sind immer wieder die gleichen. Wir werden uns hier auf Fälle Prozesse werden noch häufiger, noch schneller, noch radikaler und zunehmend global vonstatten gehen. Die Ursachen oder Zielvorstellungen mögen unterschiedlich sein:
 
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solche Prozesse bedeuten; und welche Ressourcen dadurch gebunden werden. Die betroffenen Führungskräfte und Mitarbeiter werden wie Schachfiguren behandelt, werden nach Die wenigsten Übernahmestrategen machen sich Gedanken darüber, was zu geschehen hat, damit eine Fusion erfolgreich gestaltet werden kann; welchen Aufwand nicht nur Produkte und Märkte mit, sondern auch Mitarbeiter und ihre eigene Kultur – das heißt: ihre ganz spezielle Art Unternehmen lokal oder global in Form von Fusionen oder eher lockeren Verbundsystemen – eines wird immer wieder unterschätzt: Partner bringen entsprechende betriebswirtschaftliche Rechnung – Fehlanzeige! 366 Die wirklich Betroffenen werden kaum aktiv beteiligt. Sie sind Beiwerk, bestenfalls nützlich als Claqueure bei symbolischen Vereinigungsakten und rhetorischen Großauftritten der obersten Leitung. Ein Konzept für die Gestaltung der notwendigen Prozesse im Bereich der »weichen« Faktoren und erst recht eine gut. Dies alles aber sind und bleiben Milchmädchenrechnungen, solange nicht noch ganz andere Faktoren ins Kalkül gezogen werden. Egal in Einseitige betriebswirtschaftliche Analysen Dies ist der Normalfall: Die finanzielle und betriebswirtschaftliche Seite wird nach allen Regeln der Kunst auf Herz zu denken, die Dinge zu sehen, sich zu verständigen und zu handeln. Insgesamt eine prekäre Gemengelage unterschiedlichster Interessen und Perspektiven. welcher Form sich Zusammenschlüsse abspielen, ob innerbetrieblich oder zwischen Hersteller und Kunden in Form von durchgängigen Prozessketten, ob zwischen verschiedenen den Geschäftsprozessen errechnet. Die strategische Positionierung des Produktportfolios wird akribisch ausgeleuchtet, ebenso das Spektrum der einschlägigen Märkte. So weit, so Schon innerhalb eines Landes fremdartig und verwirrend genug. Ganz zu schweigen von den Implikationen, wenn das Spiel global gespielt wird. und Nieren geprüft – und anhand hoch differenzierter Zahlengerüste belegt. Synergiepotenziale werden vor allem im Hinblick auf mögliche Einsparungen in Belieben hin und her geschoben. PostmergerIntegrationsmanagement wird inszeniert wie ein Schauspiel mit mehreren Akten, die aber alle eines gemeinsam haben:
 
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erwartenden Reibungsverluste und Demotivationen • Wie können die zu integrierenden Organisationen lernen, ihre Herkunft in der neuen Gestalt nicht zu kalkulierten Aufwand • Wie intensiv beschäftigen sich die betroffenen Mitarbeiter mit den anstehenden Veränderungen in Form von Mutmaßungen, Spekulationen, Ängsten Blick nach vorn – ohne den Rückspiegel ganz aus dem Auge zu verlieren 367 Einbezug erwartbarer, negativer Nebenwirkungen in die betriebswirtschaftlichen Rechnung • Wo liegen echte Synergiepotenziale? ê ehrlich kalkulierte Potenziale an Kosteneinsparungen und Identifikation • Wie kann es gelingen, dass es keine Siegermächte und keine Siegermentalitäten gibt, die nur wieder Verlierergefühle produzieren? ê Ertragssteigerungen • Mit welchem Aufwand und zu welchen Kosten können diese gehoben werden? ê Ergänzung der betriebswirtschaftlichen Rechnung durch den Welche Vergangenheit bringen die Partner mit – und wie können diese Vergangenheiten für die gemeinsame Zukunftsgestaltung kreativ genutzt werden? ê – und wie viel Energie wird dadurch der aktuell notwendigen Aufgabenerledigung entzogen? ê Ergänzung der betriebswirtschaftlichen Rechnung durch die zu Herausforderungen Unabhängig von der Organisationsform, die angestrebt wird, stellen sich ganz bestimmte Fragen, die durch ein entsprechendes Konzept beantwortet werden müssen: • Wie kann das neue Gebilde eine eindeutige Identität erhalten, die ihm ein klares Profil gibt? ê neues Profil • Was tun, damit sich die Mitarbeiter mit dem neuen Unternehmen identifizieren, sich ihm zugehörig und verpflichtet fühlen? ê positive verleugnen, sie aber gleichzeitig nicht für alle Zeiten als Spaltpilz zu konservieren? ê neue gemeinsame Gestalt mit neuer Geschichtsschreibung •
 
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• Wie kann der Kunde in dem neuen Gebilde seinen Nutzen erkennen beziehungsweise wie kann ihm dieser Nutzen vermittelt werden? es mir dabei ergehen? Wie werde ich mit den Veränderungen zurechtkommen? • Wie passen die anderen zu uns – und die meisten dieser Fragen gibt es keine vorgefertigten Antwortschablonen. Dazu sind die Situationen zu spezifisch und die Kontexte zu unterschiedlich. eine Reihe von Fragen, welche die Mitarbeiter persönlich beschäftigen: • Was muss ich von mir hergeben, was wird von mir Kapitalmarkt, die allgemeine Öffentlichkeit auf die Bekanntgabe des Vorhabens? ê Marktbeobachtung und Konzept für die Öffentlichkeitsarbeit Darüber hinaus gibt es muss sicherstellen, dass man sich in der Leitung eingehend damit auseinander setzt – am besten in Form eines professionellen Vorgehensplans, verlangt werden – und (wie) kann ich das leisten? • Was wird alles neu auf mich zukommen? • Wie wird eines Gesamtdrehbuchs. Wer dies nicht tut, riskiert, von spontanen Ereignissen und gruppendynamischen Prozessen überrollt und letztendlich fremdgesteuert zu werden. 368 wie passen wir zu ihnen? • Wie weit kann ich vertrauen, wie weit muss ich auf der Hut sein? • Was ändert sich dadurch in meinem bisherigen Entwicklungskonzept? Gehöre ich zu den Gewinnern oder Verlierern? Drehbuch der anderen Art Auf ê nutzenorientiertes Kommunikationskonzept für den Kunden • Welchen Nutzen haben die Mitarbeiter von der neuen Organisation beziehungsweise welcher größere Schaden Aber es gibt schon gar keine Antworten, wenn die Fragen gar nicht erst gestellt werden. Wer diese Themen ernst nimmt, soll dadurch verhindert werden? ê motivierendes Kommunikationskonzept für die Mitarbeiter • Wie reagieren die Produktmärkte, die Kunden, der Wettbewerb, der
 
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wie sich das Ganze auf 369 sowie einer klaren Führung. Nicht eine diffuse Menge unterschiedlichster Akteure, von denen jeder mitreden kann – und keiner letztlich die müssen nicht auf jeden Einzelnen in der Gruppe zutreffen, wohl aber für die Gruppe insgesamt – und zwar so, dass zu informieren. Information allein aber reicht nicht. Es ist unabdingbar, den Betroffenen Möglichkeiten zu verschaffen, sich zu den Vorhaben und Verantwortung trägt. Die erste große Herausforderung besteht darin, eine solche TaskForce zusammenzustellen. Die folgenden Kriterien sollten dabei beachtet werden. Sie sture Interessengruppen • offen für sich wandelnde Umwelten, verschiedenartige Kontexte sowie unterschiedliche Szenarien möglicher Zukünfte • aufgeschlossen für Anregungen und sich das Handeln der Gruppe konsequent danach ausrichtet: • Einfühlungsvermögen in die emotionale Lage anderer • politisches Geschick • Kommunikationsfähigkeit Wer soll das Drehbuch schreiben? Auf jeden Fall eine kleine Gruppe mit der richtigen psychologischen, gruppendynamischen, organisatorischen und betriebswirtschaftlichen Kompetenz Integration. In erster Linie wird es darum gehen, die Betroffenen frühzeitig und in regelmäßigen Abständen über die Vorhaben und Entwicklungen in Prozessen und Rückkoppelungsschleifen statt in linearen • Mustern • Zivilcourage nach oben als auch horizontal, speziell in Bezug auf Feedback • beseelt von der Idee der Dienstleistung statt dem Kampf um Macht • unverdrossen, wohl wissend um die Zähflüssigkeit Entwicklungen zu äußern, sich durch ihre Äußerungen selbst ein Bild davon zu verschaffen, was sie darüber denken und davon halten, von Veränderungsprozessen Was soll mithilfe des Drehbuchs gesteuert werden? Alles, was Einfluss haben wird auf Erfolg oder Misserfolg der angestrebten welche Fragen sie in diesem Zusammenhang in Bezug auf ihren Arbeitsplatz, ihre Funktion, ihre Energie beschäftigen – und zu erfahren, • Akzeptanz im Unternehmen • ganzheitliches und vernetztes Denken, dasheißt nicht zuletzt Denken in »harten« und »weichen« Faktoren • Denken
 
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etwas vorstellen können. Szenarien, die sie zum Nachdenken bringen, die sie verunsichern und erschüttern, Szenarien, die aufwecken. Wer will, dass vielerorts ein grandioser Dilettantismus. Eine attraktive Leitstory Viele organisatorische Veränderungen werden mit Zahlen begründet: Marktanalysen, Wettbewerbsvergleiche, Qualitätsanforderungen, Prognoserechnungen. Das ist wir Dinge verändern, • wohin die Reise geht – und • was uns dort schließlich erwartet. 370 Sack gelassen wird, ist eine stringente Kommunikation unter Berücksichtigung der oben genannten Aspekte umso wichtiger. Exakt in diesem Punkte herrscht Bilder können die Menschen wirklich packen, sie in ihrer gewohnten Komfortzone verunsichern und in ihnen die notwendige Motivation zum Handeln Menschen sich bewegen, muss sie zunächst einmal aus ihrer bisherigen möglicherweise sorglosen, selbstzufriedenen oder auch resignativen Verfassung bringen. Nur anschauliche Bedrohung oder Chance – eigenständig zu erschließen. In solchen Situationen kompetent führen bedeutet, den Menschen diese Übersetzungsarbeit abzunehmen. Es gilt, Informationsbedarf, umso gezielter die Fragen. Hier gilt es einerseits schnell und zügig zu handeln, um den Raum für Spekulationen einzuengen. wecken. Wir müssen die Geschichte einer Entwicklung schreiben, welche deutlich macht, • woher wir kommen, • warum und • wie lebendige und anschauliche Szenarien zu entwickeln, in der Erlebniswelt und Sprache der Betroffenen verfasst, unter denen sich die Menschen konkret natürlich notwendige Vorarbeit. Aber Zahlen sind eine trockene Materie. Vielen Menschen fehlt das Vermögen, sich die darin enthaltene Botschaft – haben, eine Veränderung als Überraschungscoup über die Bühne zu bringen – von dem Moment an, wo die Katze aus dem Andererseits kann es nur von Vorteil sein, wenn man weiß, wie das Gelände beschaffen ist, auf dem man zu bauen gedenkt. Es ist keineswegs unsere Absicht, Ihnen basisdemokratische Vorgehensmodelle zu empfehlen. Aber gerade auch dann, wenn Sie gute Gründe dafür ihre Arbeitsqualität und ihre Arbeitszufriedenheit auswirkt. Je näher eine Veränderung kommt, umso deutlicher werden die Besorgnisse, umso konkreter wird der
 
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es für sie ganz konkret wird – im Hinblick auf Arbeitsinhalte, Arbeitsumfang, Arbeitsprozesse sowie Organisationsund Führungsstruktur. Bewegung kommt ins Spiel, halten wir 371 wenn eine Änderung des Arbeitsplatzes, der Ausstattung des Arbeitsplatzes oder des Arbeitsortes in den Bereich des Möglichen rückt. Praktiker des Nervosität der Kunden zusammentrifft, ist es nicht verwunderlich, wenn die Spannung sich wie bei einem kräftigen Gewitter entlädt. Es gibt wenn sich etwas ändert in Bezug auf die unmittelbaren Kollegen, den direkten Vorgesetzten oder die Zughörigkeit zu einer bestimmten Gruppe, die Umsetzung. Diese, meinen sie, sei eine völlig unabhängige, in sich geschlossene Phase. Wir halten diese willkürliche Trennung von Konzeptund diejenigen, die alle Jahre wieder ganz plötzlich feststellen, dass Weihnachten unmittelbar vor der Tür steht und sich in großer Hektik so heiß gegessen, wie es gekocht wurde. Menschen sind nicht scharf auf Veränderungen und hoffen so lange wie möglich, dass im Besonderen machen einen kapitalen Fehler: Sie erarbeiten eine an sich durchaus einleuchtende Konzeption, denken aber zunächst überhaupt nicht an darüber hinaus die Kunden beginnen, unruhig zu werden, weil Fehler sich häufen. Wenn die angespannte Stimmung der Mitarbeiter mit der auf die Suche nach Geschenken für ihre Lieben begeben. Umsetzung sichern Viele Regisseure von Veränderungsprozessen im Allgemeinen und von Fusionen sich im Endeffekt nicht wirklich etwas ändert. Diese Hoffnung zu stützen oder durch das sequenzielle Vorgehen überhaupt erst zu erwecken, Migrationssteuerung Eine der Hauptaufgaben besteht in der Steuerung der Migration. Denn richtig munter werden die Betroffenen meist erst dann, wenn und gesteuert. Wir könnten deshalb ziemlich genau sagen, was kommen wird. Und trotzdem lassen viele sich überraschen – etwa wie allerdings einen Unterschied: Das Wetter wird von so vielen Faktoren beeinflusst, dass es uns immer noch unmöglich ist, es über Wandels wissen, dass gerade in dieser Phase die Stimmung der Mitarbeiter an einen Tiefpunkt zu geraten droht – und dass mehr als drei Tage einigermassen verlässlich vorauszusagen. Bei Veränderungsprozessen in Unternehmen ist es anders: Sie werden in der Regel geplant Umsetzungsphase für falsch. Dieses Vorgehen nährt bei den Betroffenen viel zu lange die Hoffnung, es werde alles bei weitem nicht
 
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für die unterschiedlichen Gruppen von Betroffenen eine Rolle spielt, alles, worauf sie sich einstellen und reagieren sollen, muss in ein in unserem Buch gleich zwei eigene Abschnitte gewidmet. Fünf Aspekte sind in diesem Zusammenhang entscheidend: Erstens: Man hat es in für fatal. Die Umsetzung ist der Kern des Drehbuchs, nicht ein lästiges und eher nebensächliches Nachspiel. Das Drehbuch muss weit Business as usual. Nicht bewältigte, emotionale Spannungsfelder und Konflikte schlagen voll durch auf die Gesamteffektivität. Durchgängiges Kommunikationskonzept Was immer also Kommunikationskonzept eingebettet sein. Veränderungsprozesse im Rahmen von Fusionen und Übernahmen gehen ja nun für die Betroffenen wirklich ans Eingemachte. Da das Neue zum normalen Alltag geworden ist. Jedes verfrühte Tun, als ob alles geregelt und eingespielt sei, zeugt lediglich vom in den Prozess des Zusammenwachsens hineinreichen – bis dort, wo die Menschen sich an die neuen Verhältnisse gewöhnt haben, wo unterscheiden sich nicht nur hinsichtlich ihres spezifischen Informationsbedarfs, sondern auch hinsichtlich der geeigneten Kommunikationsmedien. 372 Wettbewerber, allgemeine Öffentlichkeit). Für jede Gruppe muss ein eigenes, auf die speziellen Bedürfnisse zugeschnittenes Kommunikationskonzept entwickelt werden. Zweitens: Diese Gruppierungen aus der »Intensivstation« entlässt, setzt den Erfolg aufs Spiel: In der Routine und im Druck des operativen Alltags stehen nämlich Sicht ist die Kunst der Kommunikation im Zusammenhang mit Veränderungen ganz allgemein von größter Bedeutung. Wir haben deshalb diesem Thema gilt das Prinzip: Ein stringentes Kommunikationskonzept ist zwar nicht alles, aber ohne ein solches ist alles andere nichts. Aus unserer Wunschdenken der Regie und gefährdet letztlich die Integration. Wer die Entwicklung übers Knie zu brechen versucht, den Integrationsprozess zu früh weder die besondere Aufmerksamkeit des Managements noch die notwendigen speziellen Überwachungsund Interventionsinstrumente zur Verfügung. Da wird gearbeitet nach dem Motto der Regel mit sehr unterschiedlichen Gruppen von Betroffenen zu tun (Anteilseigner, Kunden, Kooperationspartner der unterschiedlichsten Art, Mitarbeiter in unterschiedlichsten Funktionen,
 
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von allen Zielgruppen richtig verstanden werden. Last, but not least: Wir leben nicht nur in einer turbulenten, sondern auch in einer sich sehr schnell wandelnden Umwelt. Wer die relevanten Zielgruppen nicht rechtzeitig erreicht, zahlt einen hohen Preis. Es gilt das und lebendige Kommunikation ist erforderlich, wenn man den Hand am Puls des Geschehens behalten und sicherstellen will, dass alle Botschaften Eigendynamik. Dies wird in den seltensten Fällen zur Ruhe und Stabilität des Prozesses oder der Beteiligten beitragen, sondern fast immer berühmte Gesetz, wonach es unmöglich ist, nicht zu kommunizieren. Auch Schweigen ist eine Botschaft. Wenn von offizieller Seite nicht klar Drittens: Wir leben in einer äußerst bewegten, ja turbulentem Umwelt. Von daher sind die Bedürfnislagen nicht stabil, sondern es muss und/oder Konsequenzen herausgenommen werden und der Prozess sich unnötig lange hinzieht. 373 Ursache für zusätzliche Verwirrung, Verunsicherung oder auch Frustration sein. Professionalität kann nur dem bescheinigt werden, der alles diese Aspekte in Form der schnellen und vollständigen Überrumpelung durchgezogen wird. Halbherzige Operation … wenn aus Unsicherheit oder Konfliktscheu an entscheidenden Punkten Tempo kommuniziert wird, brodelt es alsbald in der Gerüchteküche. Meinungen, Einschätzungen der Situation und Überzeugungen verselbstständigen sich und entfalten ihre ungesteuerte seinem Vorgehen voll berücksichtigt. Typische Managementfehler bei Fusionen Blitzkrieg … wenn eine derartige Aktion als geheime Kommandosache vorbereitet und in laufend mit Überraschungen gerechnet werden. Viertens: Aus all diesen Gründen ist es mit EinwegInformation bei weitem nicht überall getan. Direkte
 
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es gut auf die Reise geschickt zu haben – und bereits mit den nächsten Themen beschäftigt sind, während die Betroffenen der Dritte … wenn die Konkurrenz wegen der öffentlich bekannten schlechten Stimmungslage in einem fusionierenden Unternehmen die besten Mitarbeiter herausbrechen Berücksichtigung emotionaler Vorgänge und über die Bühne zu bringen und damit »konfliktfrei« gestalten zu können. Diffuse Steuerungsund Entscheidungsgremien … wenn Machtkämpfe … wenn nicht strategische Überlegungen, sondern persönliche Interessen und Machtkämpfe der Spitzenleute unübersehbar die Ursache für das Zusammenoder Auseinandergehen wer für die Fehler der Vergangenheit die Schuld zu übernehmen hat; und wer deshalb in Zukunft das Sagen haben sollte. kann, weil man es versäumt hat, diese durch besonders engen persönlichen Kontakt bei der Stange zu halten. 374 Operation wird verfrüht als beendet erklärt … wenn die oben das Projekt zu früh für gelungen erklären, weil sie meinen, in diffusem Nebenund Durcheinander sich gegenseitig behindern oder lahm legen. Rückwärtsgerichtete VerliererGewinnerRechnungen … wenn in der internen und externen Öffentlichkeit sind oder das Zusammenwachsen blockieren. Krampfhafte Versachlichung … wenn die Regie davon ausgeht, den ganzen Prozess rein sachlich – ohne lauthals Rechnungen aufgemacht werden. Wenn öffentlich verhandelt wird, wer wen übernehmen wollte; wer in welcher Hinsicht besser, wer schlechter ist; auf unteren und mittleren Stufen sich noch gar nicht richtig damit auseinander setzen konnten. Wenn zwei sich streiten, freut sich zu viele Köche, die sich womöglich gegenseitig nicht grün sind, den Brei verderben. Wenn Linienund Projektorganisation, Vorstands, Aufsichtsrat, Beiratsund Betriebsratsgremien
 
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gehört mit zum Spiel, notwendige Korrekturen gegebenenfalls ebenso schnell vorzunehmen. Die Kunst der Kommunikation besteht dann darin, den Schwenk so wollen Sicherheit, Klarheit und Ordnung. Sie wollen raus aus diesem dauerhaft unkalkulierbaren Spiel der Veränderung. Und genau dieser an sich willkürliches Handeln. Bewegliche Ziele »Wann kehrt denn hier endlich Ruhe ein, damit wir wieder normal arbeiten können?!« Diese typischen Fragen – es wird keine Ruhe eintreten. Die Entwicklung geht weiter. Wer sich zurücklehnt, um eine Pause einzulegen, treibt ein gefährliches ist die Kunst der Kommunikation und Motivation. 375 kommt in aller Regel zu spät. In relativer Unsicherheit Entscheidungen zu treffen, ist allerdings nicht jedermanns Sache. Wir können nur raten, sich am schnellen Spiel zu beteiligen, aber gleichzeitig sehr aufmerksam zu verfolgen, wie die getroffene Entscheidung sich auswirkt: Es wie ein Segler auf hoher See und Freude daran haben sollten, in einem sportlichen Wettkampf Wind und Wellen zu trotzen, Das Geschäft vergessen … wenn vor lauter Beschäftigung mit sich selbst der Kunde aus dem Auge verloren wird. Oder wenn morgen bereits unwiederbringlich verloren sein. Wer mit seiner Entscheidung warten will, bis er alle Alternativen geprüft hat, um ganz sicherzugehen, verständliche Wunsch ist Teil des Problems. Mag die aktuelle Veränderung auch noch so groß und noch so radikal gewesen sein von Betroffenen – und Seufzer zugleich – machen deutlich, womit wir zu kämpfen haben: Menschen wollen eigentlich ihre Ruhe. Sie zu vermitteln, dass er als das wahrund hingenommen wird, was er wirklich ist: Ergebnis eines schnellen Lernprozesses – und nicht Spiel. Er riskiert, den Anschluss zu verlieren. Und genau dies zu vermitteln, dass wir uns auf Dauer so verhalten müssen, Mitarbeiter ihren Frust am Kunden auslassen. Faktor Zeit Schnelligkeit als Erfolgsfaktor Der Markt ist schnelllebig. Die Chance von heute kann
 
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permanente Suche nach dem Besseren dauerhaft mitzumachen und mitzugestalten. Und ohne eine solche aktive Gefolgschaft ist die beste Strategie letztlich Gelassenheit und Souveränität. Sie sind Voraussetzung dafür, dass es gelingt, die Betroffenen ins Boot zu holen, sie zu bewegen, die gestern noch Gültigkeit hatte – und trotzdem nicht in konzeptionslose, operative Hektik zu verfallen. Entscheidend für den Erfolg ist vielmehr Immer auf der Suche nach der noch besseren Lösung Die Philosophie des kontinuierlichen NochbesserProzesses gilt auch hier: Nicht Ruhe, sondern zum Scheitern verurteilt. 376 Unruhe ist die erste Bürgerpflicht. Immer auf der Suche, immer unterwegs nach neuen Erkenntnissen, grundsätzlich bereit, gegebenenfalls alles umzustoßen, was
 
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von vornherein prohibitiv, aber man muss zumindest wissen, worauf man sich einlässt – und wo eventuell Konfliktherde liegen könnten. Die Unternehmen (oder Unternehmensteile) hinsichtlich praktizierter Formen der Organisation, des Führungsinstrumentariums, der Kommunikation, der Führung und der Zusammenarbeit. Unterschiede sind nicht Bereich der weichen Faktoren aber ist nicht vertreten. Dabei zeigt die Erfahrung: Misserfolge sind in neun von zehn Fällen auf eine Fusion hinter sich haben, gute beziehungsweise. schlechte Erfahrungen gemacht haben. Idealerweise sollte sowohl ein klarer Erfolgsals auch ein Misserfolgsfall Fehler im Bereich der weichen Faktoren zurückzuführen. 3. Gebot Vordiagnose der kulturellen Voraussetzungen Parallel zur Due Diligence: Vergleich der beiden Kompetenz im Bereich der weichen Faktoren Einbezug professioneller Kompetenz in Fragen der Kommunikation, der Führung und der Zusammenarbeit im Rahmen der Projektleitung – von Anfang an. In der Regel werden Heere von Juristen, Wirtschaftprüfern, Investmentbankern und Managementberatern eingesetzt, Kompetenz im genauer studiert werden. Studieren heißt: hingehen und mit denjenigen, die das Ganze vorbereitet und geleitet haben, persönlich sprechen. 2. Gebot Abbildung 40 Fünf zentrale Erfolgsfaktoren 1. Gebot Best Practice Sich rechtzeitig, bevor man loslegt, schlau machen, womit andere, die bereits fünf Gebote 377
 
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bearbeiten: • Wie beurteilt jede Seite ihre eigene Organisationsund Führungskultur? Wo liegen aus ihrer Sicht Stärken, wo eventuelle Schwächen? • Wie beurteilt jede Seite die Organisationsund Führungskultur der Partner? Was findet sie gut, was bereitet ihr eher Mühe? • Was Differenzen, die zu Spannungen oder Konflikten führen könnten? • Wie können die beiden Organisationen und Führungskulturen integriert werden? • Wie nur, das Zusammenwachsen zweier Partner erfolgreich zu gestalten, sondern ist ganz generell eine lohnende Investition in die Ressource Management. 378 passt insgesamt gut zusammen oder wirkt sich zumindest nicht störend auf die Integration und die Zusammenarbeit aus? • Welches sind vor, um bei den Führungskräften und Mitarbeiter zweierlei zu wecken: Interesse am neuen Partner – und die Bereitschaft, voneinander zu will oder eine Fusion zu bewältigen hat, braucht nichts dringender als interkulturelle Kompetenz. Eine entsprechende Schulung des Managements hilft nicht gebraucht, wenn man den japanischen Markt erschließen will. Wer Standorte verlegt, zwei Bereiche integriert, ein Joint Venture zum Erfolg führen kann erreicht werden, dass beide Seiten Anpassungen leisten, aber nicht alles Bisherige aufgeben oder verleugnen müssen? • Wie gehen wir 4. Gebot KooperationsWorkshop des Managements Als erster Schritt des Integrationsmanagements mit beiden Führungsmannschaften gemeinsam in Klausur gehen und folgende Fragen lernen? 5. Gebot Schulung in interkulturellem Management Interkulturelle Kompetenz gehört heute zum Rüstzeug praktisch jedes Managers. Sie wird nicht nur
 
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Schlüsselveranstaltungen im Rahmen mittelund längerfristiger Entwicklungsund Veränderungsprozesse, in denen gemeinsam ein Konzept erarbeitet beziehungsweise ein wichtiger Arbeitsschritt umsetzungsreif geplant wird. Abstimmungsrituale gelaufen und abgesegnet sind. bearbeitet, dessen Komplexität den Rahmen einer normalen Besprechung sprengen würde. Dies gilt insbesondere für strategische und planerische Aufgaben. Workshops sind die für das Unternehmen oder eine Organisationseinheit von Bedeutung sind, ändern sich – kaum dass die Planzahlen durch die betriebsinternen 379 11. Kapitel Die Kunst der Gestaltung von Workshops Was ist ein »Workshop«? Der Begriff »Workshop« hat sich eingebürgert für eine WerkstattVeranstaltung, in der eine überschaubare Gruppe von Personen – ein Führungskreis, ein Projektteam, ein Fachausschuss – ein konkretes Thema – Workshops sind Schlüsselveranstaltungen im Rahmen innovativer Prozesse. – Workshops sind immer eingebettet in eine Entwicklung – das heißt, es ist die Erarbeitung konkreter, umsetzbarer Ergebnisse. Typische Anlässe für Workshops • Aktualisierung von Leitbildern, Zielen, Strategien und Maßnahmen: Die Umwelten, gibt immer ein »Vorher« und ein »Danach«. – Workshops finden außerhalb der normalen Besprechungsroutine statt. – Das Ziel eines Workshops
 
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– im Zusammenspiel innerhalb eines Bereichs oder an Nahtstellen der bereichsübergreifenden Zusammenarbeit –, ist eine der häufigsten Ursachen für Demotivation Anpassung voraus – Entwicklungen erspüren: Was aber, wenn momentan scheinbar keine Probleme vorliegen – weder am Markt noch in der erkennt man, dass selbst Ziele und Leitbilder überholt sind. • Konfliktbearbeitung: Dass es an einer wesentlichen Stelle des Unternehmens »klemmt« Management. Wir haben diesem Aspekt angesichts seiner Bedeutung ein eigenes Kapitel gewidmet. • Teaminspektion und Teamentwicklung: Zusammenarbeit im Team war anfällige Gebilde. Während wir für komplexere Maschinen ganz selbstverständlich viel Geld für Wartung und Inspektion investieren, die Maschinen in festen Organisation noch im zwischenmenschlichen Umgang miteinander? Unsere These besagt: In so turbulenten Zeiten wie heute hat das Intervallen stilllegen und Produktionsausfall in Kauf nehmen, gehen wir in der Regel davon aus, die viel komplizierteren und deshalb für schon immer ein Schlüsselfaktor für die Erfüllung komplexer Aufgaben. Mit der wachsenden Bedeutung von Projektorganisation und Führungsmodellen, die dem Mitarbeiter Störungen im Prinzip viel anfälligeren sozialen Systeme würden ohne Aufwand für Wartung und Unterhalt funktionieren. Viele Teams bleiben weit unter ihrer eigentlichen Leistungsfähigkeit, weil sie buchstäblich verwahrlost sind. Man beschäftigt sich mit ihnen, wenn nahezu nichts mehr läuft, wenn für und Reibungsverluste in Unternehmungen. Konflikte nicht einfach »auszusitzen«, sondern professionell zu handhaben, ist eine der ganz zentralen Herausforderungen an das alle offensichtlich bereits viel Porzellan zerschlagen ist. Wirtschaftlich wäre dagegen eine vorsorgliche Systempflege: In regelmäßigen Intervallen, mindestens einmal im Jahr, daraus abgeleiteten Maßnahmen der aktuellen Lage noch entsprechen beziehungsweise inwieweit sie aktualisiert oder sogar völlig neu konzipiert werden müssen. Bisweilen Kunst, in allen Dimensionen, die für seinen Bestand, seine Leistungsfähigkeit und die Zufriedenheit seiner Mitglieder von Bedeutung sind. • Der macht sich das Team selbst zum Thema. Es begibt sich auf den Prüfstand und untersucht sich nach allen Regeln der 380 Mindestens einbis zweimal im Jahr – manchmal noch öfter – muss deshalb geprüft werden, ob die Strategie und die einen größtmöglichen »unternehmerischen Freiraum« schaffen sollen, wird die Bedeutung der Teamarbeit noch weiter zunehmen. Teams aber sind äußerst differenzierte und
 
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die in aller Regel unter dem Diktat festgelegter Tagesordnungen und Besprechungszeiten stehen. Hier bieten Workshops – in Form von Klausurtagungen, destabilisieren, verhärtete Krusten aufzuweichen. – Man benötigt neben »neuem Denken« auch Aufbruchsstimmung, ein verstärktes »Wir«Gefühl, so etwas wie einen gruppendynamischen qualifizierter Mitar381 wenn alle Konkurrenten vergleichbare Produkte und vergleichbare Organisationsformen haben und sich, mit allen anderen vergleichbar, am Kundenwunsch orientieren? Allen voraus erahnen und sich vorsorglich darauf einstellen. Wer dagegen um fünf nach zwölf hektisch versucht, sich dem generellen Trend anzupassen, hat und die notwendige innere Unruhe für Veränderung zu erzeugen – Einstellungen, die sich möglicherweise über Jahre hinweg aufgebaut haben, zu jenige Unternehmen die besten Erfolgsund Überlebenschancen, das dem Wettbewerb um das berühmte kleine Quäntchen voraus ist. Wie aber voraus sein, Team einer sorgfältigen Inspektion unterziehen, Zukunftsvisionen entwerfen – solche grundsätzlichen Überlegungen können nicht zwischen Tür und Angel angestellt werden. Solche sein kann nur, wer nicht wartet, bis alle Bedürfnisse von allen bis ins Letzte erkannt sind. Er muss zukünftige Bedürfnisse letztlich das Nachsehen. Allen diesen Ausgangssituationen – und anderen, ähnlich gelagerten – ist gemeinsam: – Man hat es mit unterschiedlichen, »Konzilseffekt«, um die Dinge in Schwung zu bringen. Leitbilder und strategische Ziele entwickeln, sich mit Konflikten intensiv auseinander setzen, ein zum Teil kontroversen Meinungen zu tun. Auseinandersetzungen sind vorprogrammiert. – Es braucht Zeit, um vielleicht überhaupt erst Problembewusstsein zu schaffen Themen benötigen eine andere Atmosphäre, ein anderes Ambiente und eine andere Art der Leitung als normale Besprechungen, Sitzungen oder Konferenzen, bewusst abgeschottet von der operativen Hektik des Tagesgeschäfts, abgegrenzt von der gewohnten Besprechungsroutine – eine wichtige Alternative. Der Anfang liegt vor dem Beginn Ein Workshop ist eine kostspielige Veranstaltung. Er bindet die Zeit einer unter Umständen nicht geringen Anzahl besonders
 
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verdeckter Interessen spannen! – Wer ist von dem anstehenden Thema sonst noch betroffen – unmittelbar oder auch nur indirekt? Wie eigentlich die Initiative aus? – Liegt es überhaupt in der Kompetenz des Initiators, dieses Thema anzugehen? – Welches Interesse und außen als Berater oder Moderator zugezogen wird, gilt es, sich ein eingehendes Bild darüber zu verschaffen: – Von wem geht steht es mit deren Energie, die Dinge anzugehen? – Wer ist Nutznießer des bestehenden Zustands oder wird als solcher von welche Ziele verfolgt er? – Erscheinen die Ziele klar und realistisch? Der veröffentlichte Anlass, die offiziellen Ziele sind natürlich immer sie sorgfältig vorzubereiten. Dies aber bedarf einer gründlichen Voruntersuchung im Hinblick auf Anlass, Betroffene und Erfolgsaussichten. Speziell, wenn man von Vorgehens und zu diesem Thema? Hat man sich schon einmal an der Problemlösung versucht? Mit welchem Ergebnis? Welche positiven oder eigentlichen atmosphärischen Wert und Antriebseffekt der Veranstaltung ausmacht, deren Vernachlässigung aber ebenso unerwünschte Nebenwirkungen und Spätfolgen nach sich ziehen kann. hehr und edel. Oft aber sind auch verdeckte Interessen im Spiel – ja manchmal liegt gerade in den verdeckten Interessen der eigentliche Grund für die vorgesehene Maßnahme. Wehe, man entdeckt sie nicht rechtzeitig und lässt sich unbemerkt vor den Karren 382 beiter oder hoch bezahlter Führungskräfte. Darüber hinaus laufen in solchen Zusammenkünften gruppendynamische Prozesse ab, deren kompetente Ausnutzung geradezu den Umso wichtiger ist es, vorher gewissenhaft zu prüfen, ob eine solche Veranstaltung überhaupt angebracht ist, und – wenn ja – anderen so gesehen? – Wo sind Gemeinsamkeiten, wo Unterschiede oder Gegensätze in der Einschätzung der Ausgangssituation, in den Erklärungen, warum stehen die Beteiligten untereinander? Wie könnte sich das auf den Workshop auswirken? – Gibt es Vorerfahrungen mit dieser Art des die Dinge so sind, wie sie sind? – Welche Chancen gibt man dem Unterfangen, sie zu verändern? In welchem Abhängigkeitsverhältnis negativen Erinnerungen haften daran?
 
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Betroffenen mit diesem Thema und die Auswirkungen auf ihre Motivation, an die Dinge heranzugehen. Man läuft dadurch Gefahr, »eine Leiche Ankündigung einer solchen Maßnahme weckt Erwartungen; besteht aber kaum Aussicht auf Erfolg, ist es besser, das Vorhaben erst gar nicht einen groben Gesamtüberblick zu bekommen, was und wer in dieses Thema hineinspielt. Sind die Gespräche geführt, hat man ein ungefähres Bild über das Kräftefeld, in dem das Vorhaben sich bewegt. Man weiß, wer vermutlich mitmachen und dafür sein wird. Man einen Workshop macht und ob es günstig ist, ihn gerade zu diesem Zeitpunkt zu machen. Man beachte allerdings: Schon die stillen Kämmerlein selbst eine fertige Lösung oder lässt sich vor eine Lösung spannen, die von einer der beteiligten Personen oder unterm Teppich – in der trügerischen Hoffnung, dass sie schön brav dort bleiben werden. – Man unterschätzt die Vorgeschichte der von Mund zu Mund zu beatmen«. – Man hat wenig Neigung, eine gemeinsame Problemlösung zu entwickeln. Man entwickelt lieber im Gruppen angeboten wird – getrieben vom Anspruch, als jemand zu gelten, der die Dinge schnell durchschaut und »die Kuh vom zu beginnen, statt fahrlässig Enttäuschungen geradezu vorzuprogrammieren. Zweitens, mit welcher Zielsetzung, welchen Teilnehmern sowie in welcher Regie und Verantwortung die von Gesprächen geführt werden. Ganz entscheidend in dieser Phase: dass man sich nicht einseitig informiert beziehungsweise informieren lässt. Man muss, Eis holt«. 383 gemacht: – Man will sich über unangenehme Aspekte der Situation nicht wirklich klar werden. Also lässt man die Konflikte lieber Veranstaltung im Einzelnen konzipiert werden müsste. In dieser Phase der Vorsondierung und der Vorbereitung einer Grundsatzentscheidung werden häufig folgende Fehler – Welche Vorstellungen und Erwartungen bestehen hinsichtlich der Moderation und der Organisation? Um dies alles zu erkunden, muss eine Reihe ja, man kann zu diesem Zeitpunkt noch nicht den Anspruch haben, die detaillierte Tiefenanalyse zu betreiben; viel wichtiger ist es, weiß auch, mit wessen Widerstand zu rechnen ist. Auf der Basis dieser Sondierungsgespräche lässt sich entscheiden: Erstens, ob man überhaupt
 
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und indirekt Betroffene (sowie ihre Abhängigkeiten untereinander und mögliche Konsequenzen) – Offen gelegte sowie verdeckte Ziele und Interessen der Betroffenen bewegen: • Veränderungsenergie • Widerstandsenergie • Nutznießer des derzeitigen Zustands – Erwartungen an die Organisation und an die Moderation Was ist zu tun? – Gespräche mit Vertretern der unterschiedlichen Lager und Sichtweisen führen – Sich daraus ein Gesamtbild machen über: 384 Abbildung 41 Was ist zu klären? – Kompetenzen und Handlungsspielraum des Initiators – Anlass der Fragebeziehungsweise Problemstellung – Unmittelbar das weitere Vorgehen Was ist zu vermeiden? – Oberflächenschau der Problemstellung (in der Regel wegen Konfliktscheu) – Unterschätzung der »Geschichte« • Ziele, • Betroffene, • mögliche Art des Vorgehens, • Chancen und Risiken der Maßnahme – Eine Vorentscheidung treffen über – Vorerfahrungen der Betroffenen mit diesem Thema und die Konsequenzen (»Hypotheken«) – Kraftfeld im Hinblick auf die Chance, etwas zu des Vorhabens und möglicher »Hypotheken« – »Fertige Lösung im Kopf« – Veranstaltung als Alibi Checkliste Sondierungsphase
 
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werden muss, wenn eine praxisrelevante, für alle akzeptable Problemlösung entwickelt werden soll. Unabhängig davon weiß man: Rechtzeitige Beteiligung, gerade auch endgültigen Ziele des Workshops definieren; sich auf die Themen einigen, die bearbeitet werden sollen; die Reihenfolge der Themen und die werden. Man kennt das Spektrum der Einschätzungen und hat einen Eindruck davon, aus wie viel unterschiedlichen Perspektiven das Thema angegangen Tiefe der Bearbeitung festlegen; und schließlich die »emotionelle Ladung« der einzelnen Themen beurteilen und abschätzen, welche Konsequenzen für die Art kann jetzt entschieden werden, wer am Workshop und dessen Vorbereitung zu beteiligen ist. Ziele und Inhalte des Workshops festlegen Gemeinsam in der Vorphase, führt zu einer stärkeren Identifikation der Beteiligten mit dem Vorhaben und mit der Art des Vorgehens. Sie auf den Tisch kommen, die eigentlichen PraxisAnwender und Umsetzer sich gut repräsentiert fühlen und niemand sich massiv gekränkt fühlt, weil sich betroffen fühlen könnte, wessen Interessen vermutlich berührt sind und wer die Erwartung hat, in die weitere Bearbeitung einbezogen zu Konzeption und Planung Vorbereitungsgruppe bilden Die Sondierungsphase hat ein erstes grobes Bild ergeben, wer von dem Vorhaben betroffen ist oder die man erreichen, und an den Themen, die man inhaltlich bearbeiten will. Andererseits muss gewährleistet werden, dass die entscheidenden Dinge erhöht vor allem die Bereitschaft, sich auch später, in der Umsetzungsphase, stärker zu engagieren – war man doch schließlich von mit dieser Gruppe wird man nun – auf dem Hintergrund der in den Sondierungsgesprächen erkannten Anliegen und Interessen – die und den Zeitpunkt ihrer Bearbeitung sich daraus ergeben. Teilnehmer auswählen Die Auswahl der Teilnehmer orientiert sich einerseits an den Zielen, er nicht berücksichtigt wird. Um diesen Aspekten gerecht zu werden, kann 385 Anfang an »dabei«. Dem so häufig auftretenden »Notinventedhere«Syndrom wird dadurch von vornherein der Boden entzogen. Auf der Basis dieser Erkenntnisse
 
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Ebene – haben ein feines Gespür dafür, wer sie unter ganzheitlichen Gesichtspunkten am besten vertreten wird. Man hat dann gleich heranzugehen. Davon hängt ab, ob man den direkten Einstieg wählt oder ob eine Phase des »Auftauens« vorgeschaltet werden muss, um es erforderlich sein, die Teilnehmer nicht nur unter rein hierarchischen Gesichtspunkten auszuwählen. In der Praxis ergibt sich nicht selten folgende zwei Fliegen auf einen Streich: ein qualifiziertes WorkshopTeam – und beste Voraussetzungen für die Akzeptanz der WorkshopErgebnisse im Gesamtkreis. Ausgangssituation Fragestellungen aus allen relevanten Perspektiven zu beleuchten, sich auf eine gemeinsame Sichtweise und Diagnose zu einigen, um schließlich eine Lösung der festgestellten Probleme zu erarbeiten, die von allen getragen wird. Dazu müssen sie miteinander in einen Dialog treten. Dieser aber Auswahl getroffen werden, weil sonst die WorkshopGruppe viel zu groß und nicht mehr arbeitsfähig wäre. In dieser Situation besteht die Kolleginnen und Kollegen fallen, die sowohl über die notwendige Sachals auch über Sozialkompetenz verfügen. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter – gleich welcher Situation: Eine Gruppe von Mitarbeitern, die maßgeblich vertreten sein sollte, umfasst insgesamt zehn, 20 oder mehr Personen. Es muss eine eleganteste Lösung darin, die Vertreter von der Gesamtgruppe wählen zu lassen. Man kann sich darauf verlassen: Die Wahl wird auf worum es wirklich geht? Sind sie bereit und in der Lage, offen an die Dinge heranzugehen – oder ist mit kann nicht einfach verordnet werden. Die Teilnehmer werden in der Regel unterschiedlich weit vom Thema und voneinander entfernt sein. Um das richtige Vorgehen auswählen zu können, muss man die psychologische Situation der Teilnehmer kennen und ihre Bereitschaft, an die Dinge Themen man sich beschäftigen wird, stellen sich folgende Fragen: Mit welcher psychologischen Ausgangssituation ist zu rechnen? Wissen die betroffenen Menschen, Vorsicht und Angst zu rechnen? Ein ganz wesentliches Merkmal eines Workshops besteht ja gerade darin, gemeinsam mit den Betroffenen die der Teilnehmer einschätzen Nachdem man nun weiß, wer an diesem Workshop teilnehmen, wer dort mit wem zusammentreffen und mit welchen die Beteiligten miteinander, mit dem Thema, mit der geplanten Vorgehensweise und mit den dahinter liegenden Absichten 386
 
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nötig, sowohl rechtzeitig entsprechende Unterlagen zur Verfügung zu stellen als auch vor Ort das Thema fachlich kompetent einzusteuern. Es gibt der Teilnehmer sein werden, mit dem zu Beginn der Veranstaltung zu rechnen sein wird. Ergibt die Voruntersuchung, dass wesentliche Aspekte zu können, wird sich das Vorbereitungsteam ein Bild darüber verschaffen, wie klar die Zielsetzung ist, wie gut überhaupt der Informationsstand zu konzipieren, dass es den Teilnehmern möglich wird, sich Klarheit zu verschaffen und Vertrauen aufzubauen – und dadurch Dialogund Arbeitsfähigkeit dann ist eines auf jeden Fall gewiss: Man darf nicht sofort ins Thema einsteigen. Der erste Schritt ist vielmehr so es hilfreich sein, mit einigen kurzen Visualisierungen die wesentlichen Aspekte des Diskussionsstands für alle deutlich zu machen. Der Einsatz von Auswahl der Art und Weise, wie ein Thema bearbeitet wird, ist ganz entscheidend für den Erfolg. Es gibt die eher Hilfsmitteln zur Visualisierung und die Auswahl von Arbeitsformen müssen anhand der Art des Themas, seiner Komplexität, der Zielsetzung, die mit III, 5. Kapitel, Moderation). 387 der Bearbeitung des Themas verfolgt wird, und nicht zuletzt auf dem Hintergrund gruppenpsychologischer Aspekte entschieden werden (Konkretisierungen dazu siehe Teil herzustellen. Wie man dies bewerkstelligen kann, werden wir bei der Beschreibung der Durchführung näher erläutern. Arbeitsmethoden und Verfahren festlegen Die sachlichen Themen, für deren Bearbeitung es unabdingbar ist, etwas von der Sache zu verstehen. In solchen Fällen ist es erstens Regel sinnvoll, ohne schriftliche Unterlagen zu arbeiten und zu versuchen, möglichst schnell in ein offenes Gespräch zu kommen. Hingegen kann Je nachdem, wie diese Fragen beantwortet werden, ist auch klar, wie hoch oder wie gering das Engagement beziehungsweise die Vorsicht andererseits psychologische Themen, die die Einstellung oder das Miteinander betreffen. Um an solche »heißen« Themen heranzukommen, ist es in der so vertraut zu machen, dass Motivation entsteht, sich wirklich damit auseinander zu setzen. Um die Ausgangssituation der Teilnehmer richtig einschätzen der Teilnehmer ist, welches Problembewusstsein und welchen Problemdruck sie haben, wie hoch ihr Vertrauen in die Initiatoren der Maßnahme ist. der Ausgangssituation der Teilnehmer unklar und nicht kalkulierbar sind, oder kann man sogar mit Sicherheit von einer schwierigen Anlaufsituation ausgehen,
 
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– Ablauf (Vorgehensweise in groben Zügen) – Spielregeln – Teilnehmer/innen Wenn ohne großen Aufwand leistbar, ist es empfehlenswert, diese Aspekte dieses Thema sich bewegt, mitgestaltet. Auf dem Hintergrund dieser Erkenntnisse ist zu entscheiden, wer von wem in welcher Weise über Pfeile« und versuchen Bündnispartner zu gewinnen. Die Gesprächssituation wird durch derartige Vorbereitungen eher verschärft, Verhandlungen werden erschwert. Ob mit oder Vorbereitung der Teilnehmer und des Umfelds Meist macht es sich bezahlt, dafür zu sorgen, dass alle Teilnehmer sich gut vorbereiten im Rahmen einer internen Zusammenkunft persönlich vorzubesprechen. Da Workshops Impulse setzen sollen, die oft weit über die einzelne Veranstaltung hinausgehen, schädlich sein für die konstruktive Arbeit im Workshop. Die »Gegner« sammeln eventuell nur Material für ihre gegenseitigen »Anklageschriften«, »schnitzen ihre man sich davon verspricht, wie man vorzugehen gedenkt und wer alles dabei sein wird: – Anlass – Ziele – Inhalte ohne Vorbereitungsauftrag – den Teilnehmern muss auf jeden Fall in der Einladung klar mitgeteilt werden, warum man etwas tut, was die Ziele zu den Betroffenen gehört oder sich dazu zählt. Man weiß, wer mit welchem Einfluss das Kräftefeld, in dem ist es ratsam, auch das Umfeld gut auf die Maßnahme einzustimmen. Aus den Sondierungsgesprächen weiß man, wer im Hinblick auf diese Maßnahme informiert, auf dem Laufenden gehalten und dadurch am Gesamtprozess mitbeteiligt wird. 388 Zeit vor Ort ist kostbar und muss für Diskussionen und Verhandlungen reserviert bleiben. Man sollte sie nicht zum Studium von – durch formlose Beschäftigung mit dem Thema, durch eine gezielt formulierte Aufgabenstellung oder durch das Vorabstudium von Unterlagen. Die gemeinsame Unterlagen und langwierigen Einführungen verwenden. Anders ist es, wenn es um emotionale Spannungsfelder geht. In solchen Fällen kann Vorbereitung geradezu
 
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zur Bearbeitung konkreter Sachthemen nutzen, sondern gleichzeitig das »Wir«Gefühl stärken und Aufbruchsstimmung erzeugen, dann empfiehlt es sich allemal, die Zeit man, was sich eigentlich an ganz anderen Themen dahinter verbirgt. – Manche Verspannungen in Sachfragen oder im Beziehungsgefüge werden erst Dauer Nachdem Themen und Methoden festgelegt sind und man sich ein Bild von der Befindlichkeit der Teilnehmer gemacht hat, kann missglückten früheren Lösungsversuchen können viel Zeit in Anspruch nehmen – jedenfalls weit mehr als geplant. Will man Workshops nicht nur man auch einschätzen, wie viel Zeit für den Workshop zu veranschlagen ist. Dreierlei sollte dabei allerdings berücksichtigt werden: – Ein oft bis spät in die Nacht hinein. – Es gibt immer gruppendynamische Unwägbarkeiten. Unvermutete Rivalitäten und Grabenkämpfe, alte Hypotheken aus etwas großzügiger zu planen. Die Abende einzubeziehen, mit gemeinsamem Übernachten, bewährt sich gerade dann, wenn es um emotional aufgeladenere Fragestellungen geht. Besonders empfehlenswert ist es in solchen Fällen, am Vorabend anzureisen, Ziele, Ablauf, Spielregeln und Rahmenbedingungen gemeinsam zu besprechen, den ohne dass dadurch das inhaltliche Programm gefährdet wird. Außerdem können bilateral viele kleine Informationen ausgetauscht beziehungsweise unerledigte Aufgaben abgearbeitet werden, scheinbar harmloses Sachthema kann überraschende Tücken in sich bergen. Erst bei genauerer Diskussion und dem entsprechenden Grad von Offenheit entdeckt sodass alle danach den Kopf frei haben für die anstehenden gemeinsamen Themen. 389 in einer Atmosphäre besprechbar und vielleicht auch lösbar, wo genügend Zeit zum informellen Kontakt und zum Gespräch eingeräumt wird – die beste Form des »Anwärmens«, sondern hat den Vorteil, dass Unklarheiten gegebenenfalls rechtzeitig und in aller Ruhe besprochen werden können, Abend informell zu gestalten und am nächsten Vormittag frisch ausgeruht direkt mit der Arbeit zu beginnen. Dies ist nicht nur
 
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Ende (Kein Beginn mit Ärger – Planbarkeit der Abreise!) – Ruhiger und heller Plenumsraum (Die Arbeitsatmosphäre überträgt sich auf das Stühle, keine Tische (Es geht um Dialog und Diskussion, nicht um Aktenverarbeitung!) – Nach 1 1/2 bis 2 Std. Pause für die persönlichen Beziehungen!) – Eher später zu Abend essen und danach keine Arbeitssitzung mehr (Abschlaffen in den Abendstunden, ungenügende Arbeitseffizienz!) – Gelegenheit zu körperlichem Ausgleich (bei mehrtägigen Workshops) Organisation von Workshops Abbildung 42 Arbeitsklima und damit letztlich auf die Ergebnisse auswirken können. Hier die wichtigsten Faustregeln: – Ideale Dauer eines Workshops: zwei Tage (Ein Tag ist meist zu kurz – nach drei Tagen Klausur geht der Energiepegel zurück!) – Pünktlicher Beginn und pünktliches (Pausen tragen wesentlich zur Entkrampfung und Dynamisierung bei!) – Mindestens ein Abend für informelles Beisammensein (wichtig für die Sachdiskussion sowie 390 Es gibt eine ganze Reihe scheinbarer »Nebensächlichkeiten« im Bereich der Organisation, die sich außerordentlich fördernd oder hindernd auf das Arbeitsklima!) – Auf Funktionstüchtigkeit überprüftes Arbeitsmaterial (Keine Störungen oder Pannen wegen fehlenden oder fehlerhaften Materials!) – Sitzordnung im Kreis, bequeme
 
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Häufigkeit, Länge und Reihenfolge der Diskussionsbeiträge – oder ist diese »Hackordnung« während des Workshops außer Kraft gesetzt? – Wer eröffnet Folgende Aspekte könnten sich zum Beispiel als Orientierung anbieten: 391 werden soll. Zu guter Letzt bleibt noch zu klären, wer welche Aufgaben und welche Rolle übernimmt: – Wer formuliert das Inhaltsoder Ergebnisprotokoll? Wer ist verantwortlich für die Erstellung und Verteilung des Protokolls? Je klarer diese Dinge geregelt sind, desto besser können alle Beteiligten sich auf die eigentliche Arbeit konzentrieren. Spielregeln Um die Teilnehmer auf die besondere Form der Arbeit im um die effiziente Erledigung von Sachaufgaben geht, oder ob ersichtlich wird, dass die Zeit auch für beziehungsfördernde Begegnungen miteinander genutzt auch unter psychologischen Gesichtspunkten erfolgen (vgl. Abbildung 42 Organisation). Der betriebene Aufwand und der organisatorische Rahmen werden von den Teilnehmern die Veranstaltung? Wer führt eventuell notwendige Entscheidungen herbei? – Soll ein Protokoll erstellt werden? Wenn ja, von welcher Art: Ablauf, Workshop einzustimmen, kann es hilfreich sein, die wesentlichen Aspekte in Form von Spielregeln zu formulieren und als Verhaltensgitter zu vereinbaren. Tagungskonzept? Wer formuliert die Einladung, wer unterschreibt und verschickt sie? – Welche Rollenverteilung gilt im Workshop: Welche Aufgaben übernimmt der Organisation und Rollenverteilung Die Festlegung des Tagungsorts, die Auswahl der Tagungsräume, die konkrete Zeitgestaltung sollten nicht nur unter sachlichökonomischen, sondern Moderator, was ist Aufgabe des Managements? – Gelten die üblichen mit einem höheren Status verbundenen Privilegien speziell im Hinblick auf auch unter dem Aspekt der Wertschätzung interpretiert. Es ist schon ein Unterschied, ob der Eindruck vermittelt wird, dass es ausschließlich
 
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sich auf Problemlösungen konzentrieren – und zwar auf solche, die die Anwesenden selbst verantworten und bewerkstelligen können. • Die Kunden ein falsches Vorgehenskonzept entwickelt wird: zu versachlicht, auf »Efficiency« getrimmt und ohne die notwendige Zeit zum »Auftauen«. alle Themen, die man sich vorgenommen hat, abgearbeitet haben wird, muss rechtzeitig geklärt werden, wie die Weiterverfolgung der noch offenen im Auge haben: Bei allen Analysen und Problemlösungen auch die Sichtweisen der Bereiche berücksichtigen, die nicht anwesend, wohl aber beteiligt einer Seite beeinflussen, läuft er Gefahr, von den anderen nicht mehr akzeptiert zu werden. – Um sich selbst kein schlechtes klimatische Faktoren, persönliche Einstellungen und gegenseitige Akzeptanzprobleme eine Rolle spielen, »die Bühne drehen«, diese Aspekte aufgreifen und sorgfältig besprechen, bis Fragen sichergestellt werden kann. Auch die Phase der Konzeptentwicklung und Vorbereitung birgt ihre speziellen Gefahren und Risiken: – Jede der sind: Mitarbeiter, Zulieferbereiche, interne und externe Kunden. • Den Prozess der Weiterverfolgung sichern: Ist absehbar, dass man im Workshop nicht der eigenen Zuständigkeit: das heißt sich nicht damit zufrieden geben, die Probleme lediglich neu zu beschreiben oder zu beklagen, sondern klar wird, wie diese beiden Dimensionen zusammenhängen und sich wechselseitig beeinflussen. • Nach Lösungen suchen – wenn möglich im Rahmen 392 • Grundsätze der Organisationsentwicklung: zum Beispiel Betroffene beteiligen, ganzheitlicher Ansatz, Hilfe zur Selbsthilfe, prozessorientiertes Vorgehen, rollende Planung. • Gleichzeitig betroffenen Parteien versucht, den Moderator auf ihre Seite zu ziehen. Lässt er sich zu stark von der Sichtweise und Argumentation an den Inhalten und an der Verhaltenskultur arbeiten: dasheißt zwar durchaus die Sacharbeit in den Vordergrund stellen, so weit aber Zeugnis ausstellen zu müssen, wird die Ausgangssituation der Teilnehmer falsch eingeschätzt – nämlich zu positiv. Dies hat zur Folge, dass
 
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ist zu vermeiden? • einseitige Sichtweise und Parteilichkeit • falsche (zu positive) Einschätzung der Startsituation Checkliste Konzeption und Vorbereitung Abbildung 43 393 Was ist zu tun? • Vorbereitungsteam bilden • Ziele und Inhalte festlegen • Teilnehmer auswählen • Ausgangssituation der Teilnehmer • Information nach außen sicherstellen • Aufgabenund Rollenverteilung zwischen Veranstalter, Moderator und gegebenenfalls anderen Funktionsträgern abklären • Spielregeln formulieren Was einschätzen im Hinblick auf: – Klarheit der Ziele – Informationsstand – Problembewusstsein – Vertrauen in das Vorhaben – Offenheit – Motivation und Engagement • Arbeitsmethoden bestimmen • Information und Vorbereitung der Teilnehmer sichern • Dauer festlegen • Organisatorischen Rahmen klären
 
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Werkzeuge liefern. In einem ersten Schritt geht es darum, alle Teilnehmer auf ein gemeinsames Ausgangsniveau zu bringen, für alle eine Was kann man hier riskieren – und wo sollte man besser auf der Hut sein? – Wie werde ich hier gewonnen wurden, – zu welchem Veranstaltungskonzept dies geführt hat und – welche Erwartungen der Veranstalter mit diesem Workshop verbindet. 394 Durchführung Die Konzeption dient sowohl dem Veranstalter als auch den Teilnehmern und dem Moderator zur Orientierung. Deshalb sollte sie möglichst – gravierende Fehler gemacht. Wir werden uns deshalb hier speziell auf solche Aspekte konzentrieren und vor allem für die Startphase Kontakt sind – für die Teilnehmer ist es in dieser Zusammensetzung, mit diesen Themen und mit dieser Vorgehensweise oft ein gemeinsame Arbeitsbasis herzustellen. Dazu werden Veranstalter und Moderator zunächst informieren, – welche Vorgespräche bisher stattgefunden haben, – welche Erkenntnisse daraus Was kommt hier auf mich zu? – Wer sind die anderen Teilnehmer – und wie werden sie sich verhalten? – klarkommen? Eine solche Anfangssituation psychologisch richtig zu gestalten, entscheidet weitgehend über den späteren Erfolg der Veranstaltung. Vergessen wir nicht: So nachlesbar, nicht nur im Kopf des Veranstalters oder des Moderators vorhanden sein. Die schriftliche Fixierung bedeutet aber keineswegs, dass alles dynamische Entwicklungen flexibel zu reagieren. Besonderheiten der Anfangssituation Jeder Anfang in einer neuen Gruppenkonstellation ist geprägt durch psychologisch bedingte Anfangsschwierigkeiten ausgezeichnet die Vorbereitung gewesen sein mag, so gut diejenigen, die unmittelbar daran beteiligt waren, mit der Sache und miteinander in der Teilnehmer. Im Vordergrund stehen zunächst nicht die im Einladungsschreiben benannten sachlichen, sondern in der Regel verdeckte, emotionale Fragestellungen: – absoluter Neubeginn. Gerade in der Anfangssituation werden nach unserer Erfahrung – aus Unkenntnis, aus Unsicherheit, manchmal auch aus fehlendem Mut so ablaufen muss, wie es geschrieben steht. Es muss möglich sein – ja die Kunst besteht gerade darin –, auf
 
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und die Themen dieser Veranstaltung? – Was halte ich von der Art und Weise, wie wir hier an die Dinge und damit die Möglichkeit, das geplante weitere Vorgehen entsprechend zu gestalten. Läuft alles erwartungsgemäß, wird man in der geplanten Tagesordnung Plenum nur über die wesentlichen Trends berichten zu lassen. Alle haben nun einen ersten aktuellen Eindruck voneinander – sachlich und eine Gruppe größer als zehn bis zwölf Personen, empfiehlt es sich, diese Fragen in kleineren Untergruppen zu besprechen und im emotional. Die Art und Weise, wie die Erwartungen von den Teilnehmern vorgetragen werden, gibt zusätzlichen Aufschluss über die Ausgangssituation – der Reihe, ihre Erwartungen zu artikulieren – zum Beispiel anhand folgender Leitfragen: – Wie beurteile ich den Anlass, die Zielsetzung daraus ergeben für ihre Arbeits, Dialogund Leistungsfähigkeit in dieser Veranstaltung, werden zum Thema gemacht. Gemeinsam wird analysiert, was zu diesem die wesentlichen 395 –, muss als vertrauensbildende Maßnahme eine Phase des »Auftauens« zwischengeschaltet werden. Modelle des Auftauens »Auftauen« bedeutet: Die Analyse der Ausgangssituation herangehen wollen? – Welche Konsequenzen ergeben sich daraus für meine Stimmung, meine Motivation und mein Engagement in diesem Workshop? Ist oder nicht kalkulierbaren Aussgangssituation befinden werden – oder zeigt sich spätestens anlässlich der Einstiegsrunde, dass es aus irgendwelchen Gründen »klemmt« Hat man in der Vorbereitungsgruppe die Ausgangssituation als »normal« prognostiziert, sind im direkten Anschluss an diese Einführung die Teilnehmer an Zustand geführt hat und was geschehen müsste, um ihn zu verändern. Die große Schwierigkeit besteht nun aber gerade darin, dass Außerdem werden die Spielregeln für die Veranstaltung erläutert, inklusive der Rollenverteilung zwischen dem verantwortlichen Leiter und dem gegebenenfalls zugezogenen Moderator. der Teilnehmer wird zu einem eigenen ersten Teil des Workshops ausgebaut. Die Befindlichkeit der Teilnehmer und die Konsequenzen, die sich fortschreiten. Ist man sich bereits in der Vorbereitung klar geworden, dass sich die Teilnehmer aller Voraussicht nach in einer gespannten
 
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Verfahren, die es ermöglichen, Unterschwelliges nicht direkt, sondern über Umwege und ohne Gesichtsverlust an die Oberfläche zu bringen. MODELL 1: verantwortliche Manager beziehungsweise das Managementteam eine eigene Gruppe. 2. Aufgabenstellung: Jeder notiert zunächst kurz (ca. zehn Min.) für sich allein seine Gedanken zu den Fragen: – Wie erlebe ich die derzeitige Situation? – Wodurch ist sie im Wesentlichen bestimmt: zum Beispiel Personen, Positionen, Normen, Klima, Zusammenspiel, Konflikte? – Wo und wie wirkt sich dieser Zustand auf uns, unsere Befindlichkeit und hier geradezu erwünscht, macht sie doch das informelle Netzwerk in der Gesamtgruppe deutlich. Damit die unterschiedlichen Sichtweisen der Mitarbeiter und auch die Streubreite der individuellen Erwartungen widerspiegeln (ca. 30 Min.). Im Anschluss daran einigt sich die Gruppe, wie sie ihre erstellt ihr Werk (ca. 30 Min.). der Leitung nicht miteinander vermischt werden – beziehungsweise um zu vermeiden, dass sich Mitarbeiter in gewohntem, vorauseilendem Gehorsam opportunistisch der 396 Aspekte »unter dem Teppich« und nicht ohne weiteres besprechbar sind. In solchen Fällen helfen so genannte projektive Methoden – wesentlichen Aussagen in einem gemeinsamen »Bild ohne Worte« – auf Flipchart oder auf einer Stellwand – symbolisch darstellen will, und Bild ohne Worte 1. Gruppenbildung: Um die Hemmschwellen herabzusetzen, in einem noch unsicheren Frühstadium zu heiklen Themen persönlich Stellung zu erarbeitet die Gemeinsamkeiten und die Unterschiede und bereitet schließlich eine Gruppenpräsentation vor. Das Gruppenergebnis soll sowohl die Übereinstimmungen enthalten als nehmen, lässt man die Teilnehmer sich nach freier Wahl in kleinen Gruppen von drei bis fünf Personen formieren. »Cliquenbildung« ist unsere Leistungsfähigkeit aus? Man trifft sich mit diesem Ausgangsmaterial in der gewählten Gruppe, tauscht sich über die vorhandenen Sichtweisen aus, Meinung ihrer Vorgesetzten anschließen, aber auch, um zu vermeiden, dass die Vorgesetzten selbst »in Deckung« bleiben können –, bildet der
 
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1. Die Fragen formulieren: Die Fragen sollten möglichst exakt zugeschnitten sein auf Bereiche, wo man aufgrund der Voruntersuchung ver397 Im Regelfall kann jetzt mit der »normalen« Abklärung der Erwartungen – wie oben beschrieben – fortgefahren werden. Erweist sich allerdings, Was man denkt, was die anderen denken … Wem der geschilderte Umgang mit Bildern weniger liegt, der kann sich auch Analyse des Beziehungsgefüges und der emotionalen Gesamtsituation einen guten Schritt vorwärts gekommen. Nun sind auch die unterschwelligen Aspekte leichter ansprechbar. dass genau in diesem unterschwelligen klimatischen Bereich die eigentlichen Probleme liegen – entweder offen geäußert oder durch Widerstand in Form dargestellt glauben. Dies ermöglicht, gleichsam ohne Verantwortung – man hat das Bild ja schließlich nicht selbst gemalt! –, alles das sind doch keine Kunstmaler! …Was soll dieser Kinderkram?!« Doch mit einigem pädagogischen Geschick und dem Hinweis »Ein Bild sagt mehr können. Oder man entscheidet sich spontan, die vorgesehene Tagesordnung zu ändern und das »Nebenthema« zum Hauptthema zu machen. MODELL 2: als tausend Worte« lässt sich diese Hemmschwelle gewöhnlich leicht überwinden. Sind alle Bilder interpretiert und kommentiert, ist man mit der 3. Präsentation der Ergebnisse: Der Clou besteht darin, dass die Gruppen ihre Bilder nacheinander zunächst nur ausstellen – ohne eigenen durch verbale Fragen an die innere Befindlichkeit der Teilnehmer heranpirschen. Das entscheidende projektive Element bei diesem Vorgehen liegt darin, nicht loszuwerden, was einem auf der Seele liegt. Man darf blödeln, überzeichnen, unterstellen, andere anmachen – alles, was sonst in der nur nach der persönlichen Einschätzung der Situation zu fragen, sondern auch danach, was man denkt, was andere Teilnehmer denken … Kommentar. Dafür dürfen alle anderen, die nicht zu der jeweiligen Gruppe gehören, frei assoziieren, was sie auf dem jeweiligen Bild Interpretation darlegen. Selten, dass diese Übung nicht greift. Zwar gibt es zu Beginn fast immer einige Vorwände zu überwinden: »Wir begonnene, unterschwellige Thema weiter bearbeiten, bis die Gruppe sich als arbeitsfähig genug erweist, um an die geplanten Sachthemen herangehen zu normalen angepassten Umgangskultur nicht gestattet ist. Kommt der freie Gedankenfluss der Kollegen zum Erliegen, werden die »Künstler« schließlich ihre eigene von demonstrativem »Mauern« und Verleugnen vorgeführt –, sollte auf keinen Fall zur geplanten Tagesordnung übergegangen werden. Entweder man wird das
 
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398 1. Identifikation mit dem Szenarium der Unternehmensentwicklung und der geplanten Strategie a) Ich selbst bin damit 1 2 3 Leitlinien ist das haben mich überkooperative Führungs zeugt: Das Konzept konzept vorgegeben – wird von oben die Wirklichkeit aber herunter 4 5 6 Ich meine eher, voll und ganz man soll sich einverstanden. lieber nicht so genau festlegen. b) Soweit a) Ich selbst bin damit 1 2 3 4 5 6 Ich finde die neue noch nicht so ganz Form ich die 1 2 3 4 5 6 Ich habe eher anderen hier kenne, Zweifel, ob alle bin ich sicher, und Verteilung glücklich. voll gelungen. b) Ich könnte mir vor 1 2 3 4 5 6 Ich bin davon überstellen, dass bestimm zeugt, dass alle te Kollegen hier die hier voll und neue Situation noch uneingeschränkt als problematisch dahinter stehen. eines Fragebogens zum Einstieg mit Leben sieht aus meiner Sicht erfüllt und konseganz anders aus. quent umgesetzt. Abbildung 44 Workshop zur Strategieund Teamentwicklung Beispiel dass voll dahinter stehen. alle voll dahinter stehen. 2. Zufriedenheit mit der neuen Organisation und mit der Verteilung der Aufgaben erleben. 3 . Von oben praktizierter Führungsstil a) In den offiziellen 1 2 3 4 5 6 Die letzten Monate
 
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überzeugt. ernst nehmen. 4. Eigener Führungsstil a) In meinem eigenen 1 2 3 4 5 6 Anspruch und WirkVerantwortungsbereich lichkeit 1 2 3 4 5 6 Andere hier haben bei uns wahrscheinlich vom Zusammenspiel doch noch gute Möglich sicher ein keiten zur Verbesserung. uneingeschränkt positives Bild. 6. Gesamtbeurteilung des bisherigen Vorgehens a) Ich persönlich halte 1 2 3 4 5 noch viel zu tun. 5. Kooperation untereinander a) Das Zusammenspiel in 1 2 3 4 5 6 Ich bin mit 2 3 4 5 6 Nach meinem DafürKollegen den kooperatihalten haben meine ven Stil schon voll Kollegen diesumgesetzt haben. bezüglich eher gut und erfolgreich. skeptisch. dem unserem Managementteam Zusammenspiel ist meiner Meinung nach voll und uneingenoch sehr entwicklungs schränkt zufrieden. bedürftig. b) Andere hier sehen sind die offiziellen Leit durch die bisher linien aufgrund ihrer erlebte Führungsbisherigen Erfahrungen praxis vom Konzept nicht mehr richtig völlig klaffen bei habe ich das koopera mir noch weit tive Führungskonzept auseinander. voll umgesetzt. b) Ich vermute, dass meine 1 6 Ich habe erhebliche das bisherige Vorgehen Vorbehalte und und die geplanten bin deshalb im nächsten Schritte für Moment noch 399 b) Ich vermute, dass 1 2 3 4 5 6 Ich weiß, auch die meine Kollegen hier anderen hier
 
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400 b) Soweit ich meine 1 2 3 4 5 6 Ich vermute, dass Kollegen hier kenne, einige doch eher unverfälschte und verdeckt Meinung sagen. taktieren wird. was wir hier tung voll überzeugt eigentlich wollen, und entsprechend und ich warte mal ab, motiviert und engagiert. was so werde hier 1 2 3 4 5 6 Ich werde mich ganz offen und ehrlich eher zurückhalten sagen, was ich 6 Ich vermute doch alle anderen voll vom erhebliche Zweifel Erfolg überzeugt sind. und Vorbehalte. 8. Motivation und Engagement für diese Veranstaltung a) Ich selbst bin vom 1 2 3 4 5 6 Mir ist eher unklar, Sinn dieser Veranstal dass die Praxis wird es wir es schaffen werden. zeigen. b) Ich bin sicher, dass 1 2 3 4 5 an den Erfolg unserer Strategie a) Ich bin felsenfest 1 2 3 4 5 6 Man sollte warten, davon überzeugt, 5 6 Ich vermute, dass so kenne, werden sie alle eine ganze Reihe ganz offen und ehrlich eher abwarten ihre weiß ich, dass alle noch stark im das Vorgehen uneinge Zweifel sind. schränkt für gut und erfolgreich halten. 7. Glaube wirklich und abwarten, wie denke. die Dinge sich so entwickeln werden. b) Wie ich meine Kollegen 1 2 3 4 man ist motiviert und engagiert innerlich eher dabei sind. distanziert. 9. Offenheit und Ehrlichkeit in der Veranstaltung a) Ich selbst kommt. b) Ich bin überzeugt, dass 1 2 3 4 5 6 Ich bin ziemlich die anderen hier voll sicher,
 
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– aber auch eher emotionale Fragen der Motivation, des Engagements oder der Offenheit und Ehrlichkeit in der Veranstaltung selbst (siehe ins Gespräch darüber zu kommen, was sich eigentlich hinter den Zahlen verbirgt – vor allem hinter den Annahmen, die die zunächst den sie alle ganz x x x x abwarten und sich offen und ehrlich x bedeckt halten. ihre Meinung mutet, dass Emotionen gebunden sein könnten, aber »unterm Teppich« gehalten werden. Das können eher sachliche Bereiche sein – zum Beispiel ich insgesamt einen »Reparaturbedarf« beziehungsweise ein »Entwicklungspotenzial« von circa: 100% 90% 80% 70% 60% 50 % 40% 30% 20% 10% 0% 3. Gemeinsame Analyse: Die Auswertungszahlen sprechen in der Regel für sich und bedürfen keiner langen Kommentierung. Entscheidend ist, miteinander – aufgeschrieben und kurz erläutert. Auf einem Blatt Papier gibt jeder anonym seine Einschätzung ab. Die Ergebnisse werden eingesammelt, ausgewertet deutlich gemacht wird – zum Beispiel: Offenheit und Ehrlichkeit in dieser Veranstaltung a) Ich selbst werde 1 2 3 4 was x x wie die Dinge sich ich wirklich denke. x x entwickeln werden. x x x b) Wie ich sagen. x Die Gefahr, sich in einzelnen Aspekten zu verzetteln, kann man durch eine zusätzliche, generelle Frage am Schluss vermeiden, 5 6 Ich werde mich eher ø 1,7 hier ganz offen und x x x zurückhalten und abwarten, ehrlich sagen, zum Beispiel: Reparaturbedarf beziehungsweise Entwicklungspotenzial insgesamt: Wenn ich mir die Gesamtorganisation, um die es hier geht, vor Augen halte, sehe und plakativ auf die Stellwände übertragen. Es ist wichtig, dass nicht nur der Mittelwert, sondern auch die Streubreite der Antworten Identifikation mit der Unternehmensstrategie, Struktur und Aufgabenverteilung, Fragen des Führungsstils von Vorgesetzten oder Kollegen, Fragen der Kooperation und der Kommunikation Kollegen betreffen. 401 meine Koll1 2 3 4 5 6 Ich vermute, die meisten ø 3,6 legen kenne, werx x x x werden Abbildung 43). 2. Die Fragen erläutern, ausfüllen lassen und auswerten: Die Fragen werden gut sichtbar – zum Beispiel auf Metaplanwände
 
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402 Diese Art von gezielter Befragung ist ein weiterer Weg, Betroffenheit herzustellen, Problembewusstsein zu schaffen, das Unterschwellige nach oben zu Prioritäten setzen und das endgültige Programm festlegen Nachdem nun die Erwartungen des Veranstalters und die der Teilnehmer offen auf dem Arbeitsund Dialogfähigkeit hergestellt, kann man die Sachaufgaben in Angriff nehmen. Stürzt man sich dagegen mit einem Kaltstart in die Sacharbeit, Situation weniger übersichtlich, sollte man mit einem geeigneten Hilfsmittel die unterschiedlichen Sichtweisen und Wünsche transparent machen, um jedem Manipulationsverdacht vorzubeugen. ihm besonders wichtig erscheinen, entsprechend kennzeichnen kann. Das Muster der ThemenBearbeitung Folgendes Vorgehen in der Bearbeitung der Themen hat sich Tisch liegen, werden Ziele und Themenfelder der Veranstaltung, die vorgesehene Reihenfolge und Tiefe ihrer Bearbeitung gemeinsam überprüft und gegebenenfalls ergänzt beziehungsweise korrigiert. Liegen die Dinge quasi auf der Hand, wird man dies in einer kurzen Diskussion klären können. Ist die bewährt – unabhängig davon, ob im Plenum oder in Untergruppen gearbeitet wird: 1. Datensammlung und Symptombeschreibung Worum geht es genau? Der einfachste Weg besteht darin, dass jeder Teilnehmer eine bestimmte Anzahl von Bewertungspunkten erhält, mit denen er die Themen, die Was ist der eigentliche Anlass, weshalb wir uns mit dem Thema beschäftigen? Wo schmerzt es? Welche Symptome treten auf? Welche Folgeprobleme sind erkennbar? 2. Problemanalyse Was steckt dahinter? Was sind die möglichen Ursachen? Worin besteht das eigentliche Problem? Womit hängt es zusammen? bringen, vorhandene Motivationen und Widerstände offen zu legen und zu aktivieren. Ist das psychologische Gelände hinreichend geklärt und die notwendige besteht eine hohe Wahrscheinlichkeit des Scheiterns. Die nicht bearbeiteten psychologischen Aspekte werden die sachliche Arbeit überlagern und verfälschen oder blockieren.
 
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es bezüglich des konkreten Vorgehens? 5. Aktionsplan Wie kann die vorgesehene Veränderung konkret realisiert werden? Mit welchen Mitteln und welchem Aufwand? Wer muss dazu was bis wann tun? 6. Letzter Check Was passiert, wenn nichts passiert? (Die Beschäftigung mit diesem unter Berücksichtigung des erkannten Spektrums der unterschiedlichen Interessen aussehen? Wie kann mit dem absehbaren Widerstand umgegangen werden? Welche Alternativen gibt er sich vielleicht lauthals darüber beklagt)? b) Wer ist wirklich unzufrieden? Wer ist wirklich an einer Veränderung interessiert? c) Wie Szenario dient einerseits dazu, den geplanten »Veränderungsaufwand« nochmals abzuwägen – manchmal kommt es nämlich im Endeffekt »billiger«, mit bestimmten Problemen 403 3. Kraftfeldanalyse a) Was macht den derzeitigen Zustand so attraktiv, dass er überhaupt entstanden ist beziehungsweise nach wie vor besteht? Wer ist Nutznießer dieses Zustands? Wer könnte also Interesse daran haben, dass alles so bleibt, wie es ist (obwohl sieht die Gesamtbilanz der beharrenden Kräfte gegenüber den Kräften aus, die eine Veränderung anstreben? 4. Veränderungskonzept Wie könnte die Veränderung Arbeit – positiv oder negativ. Das Augenmerk ist also nicht nur auf die zu leben; andererseits kann die Diskussion dieser Frage aber auch den letzten notwendigen Impuls zur Veränderung geben.) 7. Prognose Wie zwei Ebenen Wann immer Menschen zusammen sind, entwickeln sie Beziehungen zueinander. Die Art dieser Beziehung beeinflusst maßgeblich die Effizienz der echte Erfolgsaussichten bestehen – wesentliches Kriterium für die endgültige Entscheidung, ob das Problem tatsächlich angegangen werden soll) Das Prinzip der hoch ist der Glaube an den Erfolg der geplanten Veränderung? (abschließende Überprüfung, ob hier nur »Fleißarbeit« abgeliefert wird oder ob
 
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von möglichen Störungen empfiehlt es sich – unabhängig von der situativen Bearbeitung eventuell auftretender Störungen oder Blockaden –, in regelmäßigen diesen Zwischenbilanzen ermöglichen es zu entscheiden, ob man ohne Bedenken in der Bearbeitung der ausgewählten Sachthemen weiter fortfahren kann oder ob es angeraten ist, vorübergehend das Thema zu wechseln, um aufgelaufene Störungen zu beheben. Beide Dimensionen – die Sache, um dort im Bereich des Zwischenmenschlichen abspielt – und wie sich dies im Moment auf die Arbeit auswirkt. Zwischenbilanzen Zur Früherkennung am Wickel? – Wie zufrieden sind wir mit dem bisherigen Ergebnis? – Wie beurteilen wir Art und Weise des Vorgehens? – Wie empfinden wir den Stil im Umgang miteinander? Solches Innehalten, um aus besonderem Anlass oder prophylaktisch Zwischenbilanzen zu ziehen zu behalten, miteinander in Beziehung zu setzen und je nach Bedarf auf der jeweils gerade spielentscheidenden Seite der Bühne zu arbeiten – das macht die wirklich kompetente Moderation aus. 404 sachliche Vorgehensweise und die inhaltliche Diskussion zu richten, sondern auch darauf, wie miteinander umgegangen wird. Sobald es anfängt zu »klemmen«, oder ein aktuelles Stimmungsbild zu erheben, gibt den Blick frei auf die so wichtige unterschwellige Beziehungsund Verhaltenskultur. Die Erkenntnisse aus bleibt nichts anderes übrig, als die Sacharbeit zu unterbrechen und einen Blick »hinter die Kulissen« zu werfen, nachzuschauen, was sich Abständen vorbeugend die innere Verfassung der Gruppe zu erkunden, zum Beispiel anhand folgender Fragen: – Haben wir die richtigen Themen die es geht, und die Beziehungen zwischen den beteiligten Personen, also das Was und das Wie – gleichzeitig im Auge
 
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schließlich, die Umsetzung und den weiteren Entwicklungsprozess zu sichern. Nach erfolgter Sachbilanz und »Followup«Planung sollte zum Schluss kurz eine gemeinsame was nach dem Workshop folgt, ist es erforderlich, die Arbeit an den inhaltlichen Themen rechtzeitig zu beenden beziehungsweise abzubrechen, damit vielmehr entscheidende Impulse setzen für längerfristig angelegte Entwicklungsprozesse – oft weit über die Veranstaltung hinaus. Im Hinblick auf all das, ausreichend Zeit bleibt, um das weitere Vorgehen zu klären: – Was haben wir erledigt, und wie sichern wir die Umsetzung bewerte ich die Ergebnisse? – Wie beurteile ich den Verlauf des Workshops? – Wie zufrieden oder unzufrieden bin ich mit was bis wann zu erledigen hat und wer den weiteren Entwicklungsprozess insgesamt verantwortlich in die Hand nehmen wird, gilt es emotionale Bilanz gezogen werden. »Gemeinsam« bedeutet in diesem Falle, dass alle Teilnehmer/innen sich zumindest kurz persönlich äußern. Leitfragen: – Wie informieren – von wem und auf welche Weise? – Wer steuert insgesamt den weiteren Prozess? Mit klaren Vereinbarungen darüber, wer der Rolle, die ich in diesem Workshop gespielt habe? – In welcher Stimmung gehe ich jetzt nach Hause? Das SchlussFeedback in die Praxis? – Welche Punkte sind offen geblieben, und was passiert damit? – Wer ist über die Ergebnisse zu sollte nicht unter Zeitdruck erfolgen. Es bietet eine letzte Gelegenheit, bisher nicht entdeckte Unwuchten im Beziehungsgefüge oder Unwägbarkeiten im weiteren Vorgehen zu identifizieren und zu besprechen. 405 Am Ende ist noch lange nicht Schluss Workshops sind keine isolierbaren Einzelveranstaltungen. Wir haben bereits darauf hingewiesen: Workshops sollen
 
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im Gesamtteam Checkliste Durchführung Aktionsplan 6) Was passiert, wenn nichts passiert? 7) Erfolgsprognose Kontinuierliche Überwachung: a) Fortschritt der inhaltlichen Arbeit b) Kommunikation und Zusammenarbeit Erwartungen der Teilnehmer/innen • Auftauen Wenn die Teilnehmer/innen sich gegenseitig nicht gut kennen – Arbeitsund Dialogfähigkeit herstellen: – Bild ohne Worte oder – Selbstund Fremdeinschätzung der Ausgangssituation • Programm – Übersicht über die Themen – Prioritäten setzen und Reihenfolge bestimmen 406 Abbildung 45 Phase I Einführung • Einstimmung – Begrüßung und Information über die Vorgeschichte des Workshops – Abklärung der – Zeitkontingente zuordnen Phase II Bearbeitung der Themen Vorgehensmuster: 1) Datensammlung/Symptombeschreibung 2) Problemanalyse 3) Kraftfeldanalyse 4) Konzeption notwendiger Veränderungen 5)
 
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die Dinge erst dann an, wenn es wirklich nicht mehr anders geht, das heißt wenn es in der Bearbeitung der besten Absicht, dies im Verlauf auch zu berücksichtigen, ist es doch allzu verlockend, den Workshop möglichst sachlich zu gestalten. Beziehungsthemen was bis wann? – Vorschau: Wie geht es danach weiter? – Protokoll: Wer/bis wann/an wen/in welcher Form? – Information über drohende Arbeitsstörung rechtzeitig aufzufangen. Die Behandlung einer ausgewachsenen Beziehungsstörung dagegen ist nicht nur äußerst aufwändig, sondern auch weit weniger kalkulierbar. Häufig auftretende Gefahren • Versachlichung: Trotz aller Erkenntnisse über die Bedeutung der zwischenmenschlichen Beziehungen in der sachlichen Arbeit und der den Workshop: Wer/an wen/wie/bis wann? • Feedback (gemeinsame emotionale Bilanz) einzulassen. Wenn man den Anfängen nicht wehrt, entwickelt sich ein regelrechtes Drängeln auf der Überholspur der Vorzeigelösungen. Die Atmosphäre wird Patentlösungen zu bieten – möglichst spektakuläre noch dazu –, als sich auf die unauffällige, mühevolle Suche nach Hintergründen und Zusammenhängen Zusammenfassung der Ergebnisse und Klärung der offenen Punkte • Festlegen des weiteren Vorgehens: – Konkrete und terminierte Aufträge: Wer tut • Fixierung auf Lösungen: »Ich habe eine wunderschöne Lösung – leider fehlt mir das Problem dazu« – dieser Spruch ist Sachinhalte so massiv »klemmt«, dass nichts mehr läuft. Wertvolle Zeit ist verloren. Anfangs wäre es vielleicht noch möglich gewesen, die hektisch, jeder ist besorgt, nur ja entsprechend zur Geltung zu 407 Phase III Ergebnissicherung und Planung des weiteren Vorgehens • natürlich voll aus dem Leben gegriffen. Vermutlich hat es damit zu tun, dass es dem persönlichen Prestige förderlicher erscheint, fixe sind heikel. Kein Wunder, dass in der Praxis meistens versucht wird, sie so weit wie möglich zu vermeiden. Man spricht
 
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klagen heißt noch lange nicht, daran auch wirklich etwas ändern zu wollen. Werden diese aus gutem Grund sehr verdeckten Interessenlagen wird. Aber man ist geübt, den Schein zu wahren, damit kein Verdacht aufkommt. Die nach wie vor häufigen Klagen über ob …: Jeder Zustand hat für bestimmte Menschen eine nicht zu unterschätzende Attraktivität, sonst bestünde er nämlich gar nicht. Darüber der Moderator auf die Sachthemen fixiert ist, umso weniger wird er diesem Spiel auf die Schliche kommen. Im Gegenteil, er wird den Eifer der Teilnehmer als echtes Engagement und, wenn möglich, als Resultat seiner gekonnten Moderation interpretieren. • Verhütungsdesign: Der in der gemeinsame Suche, Sorgfalt und die »Tugend der Langsamkeit« gefragt sind. • Übereifriger Moderator: Der Moderator fühlt sich in kommen. In diesem Fall hilft nur: die Bühne drehen, das störende Verhaltensmuster ansprechen, dadurch Raum schaffen für eine ruhigere Atmosphäre, das System an, führt sich als »der bessere Manager« auf, entwickelt sich zum eigentlichen Energieträger. Die Teilnehmer können sich unbemerkt so exakt und so eng wie nur möglich – ohne jeden freien 408 nicht erkannt, geht man zumindest als externer Moderator einer solchen Klientel leicht auf den Leim. Eine der raffinierteren Formen der möglich, die bisher undenkbar schienen. Verständlicherweise fühlt sich manch ein Veranstalter oder Moderator im Hinblick auf diese potenzielle Dynamik der Verweigerung und des Widerstands besteht nämlich darin, so zu tun, als ob man wirklich mit Leib und Seele dabei wäre. große Vorteil von Klausurveranstaltungen liegt in ihrer unschätzbar wertvollen, wenn auch nicht immer leicht steuerbaren Gruppendynamik. Auf einmal werden Prozesse der Hauptverantwortung für das Ergebnis. Er will etwas vorweisen können – seinem Kunden, vor allem aber sich selbst. Er treibt aus der Trägerschaft zurückziehen. Auftretender Widerstand wird entweder nicht erkannt oder geschickt wegmoderiert. • Verwirrspiel der Teilnehmer: So tun, als Alle flüchten sich in operative Hektik und produzieren Material. Es gibt ellenlange Problemlisten und Veränderungsvorschläge. Es wird visualisiert auf Teufel Veranstaltung eher unsicher und ängstlich. Um die eigene Unsicherheit zu binden, wird er versuchen, die Veranstaltung inhaltlich, methodisch und zeitlich komm raus. Gleichzeitig wissen alle – und arbeiten auch gezielt darauf hin –, dass sich nach dem Workshop nichts ändern die Folgenlosigkeit so mancher Workshops lassen vermuten, dass es weit mehr solcher Alibiveranstaltungen gibt, als man glauben möchte. Je stärker
 
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Unruhe und Ärger! Konsequenz Sicherung des Transfers Von vornherein am Schluss des Workshops genügend Zeit für Ergebnisund Transfersicherung reservieren! Erfahrungswert: passieren kann, was er nicht im Griff hat – nach dem Motto: »Das Design ist dazu da, dass es dem Ein Workshop soll nämlich unter anderem echte Begegnungsqualität ermöglichen, Lernund Entwicklungsräume schaffen und »Wir«Impulse erzeugen. Im Übrigen zeigt die Praxis, Moderator gut geht.« Eine derartige Überstrukturierung ist allein schon im Hinblick auf wichtige Ziele einer solchen Veranstaltung ein unangemessenes Zwangskorsett. 1 Stunde pro WorkshopTag (exkl. Feedback!) Abbildung 46 Spielraum – zu strukturieren, damit, wie er nun hofft, nur ja nichts Weise. Je stärker ohne zwingenden Grund strukturiert wird, desto mehr muss man auf unliebsame Überraschungen gefasst sein. 409 Merksätze • Ohne Ergebnisprotokoll und Umsetzungsplanung gibt es keinen gesicherten Transfer! • Ergebnisund Transfersicherung sind entscheidend für die Motivation Abstimmungsund Diskussionsaufwand verbunden! • Man verschätzt sich regelmäßig beim Zeitbedarf für die Transfersicherung! • Zeitliches Überziehen am Schluss führt zu der Teilnehmer! • Der Workshop ist nur so gut wie die Planung des weiteren Vorgehens! • Die Umsetzungsplanung ist mit dass eine unterdrückte emotionale Dynamik sich unbesehen aller Vorkehrungen früher oder später Bahn bricht – auf die eine oder andere
 
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Ungenügende Ergebnisund Transfersicherung Hauptsächliche Gefahren Abbildung 47 dem bekannten Prinzip: »Störungen haben Vorrang.« • Ungenügende Ergebnisund Transfersicherung: Viele, auch an sich gut verlaufene Workshops enden mit einer Untergrund heraus behindern. Das Offenlegen und Besprechen solcher Vorgänge hat nur ein Ziel: die Dialogund Arbeitsfähigkeit wieder herzustellen – nach unwürdigen Schluderei oder unterbleibt ganz. Der gemeinsame Arbeitsprozess bricht abrupt ab, die Folgeaktivitäten werden der Substanz dessen, was im Workshop sie ihre Rückreise dem Programm entsprechend terminiert haben und befürchten, man würde die Zeit überziehen. Resultat: Der Abschluss gerät zur Erstens, man hat von vornherein zu wenig Zeit für Ergebnissicherung, weiteres Vorgehen und Feedback eingeplant. Zweitens, man ist gegen Ende – Fixierung auf Lösungen – Übereifer des Moderators – Verwirrspiel der Teilnehmer (So tun, als ob …) – VerhütungsDesign – unangemessenen operativen Hektik, ohne klare Vereinbarungen bezüglich des weiteren Vorgehens und mit entsprechend gemischten Gefühlen der Teilnehmer bezüglich des AufwandNutzenVerhältnisses. 410 Genauso verkehrt wäre es selbstverständlich, auf Teufel komm raus gruppendynamische Themen hochzukochen. Die sachlichen Arbeitsergebnisse des Workshops sind allemal gemeinsam erarbeitet worden ist, in keiner Weise gerecht. Dies gehört schlicht in die Rubrik »Verschleuderung wertvoller Res– Versachlichung emotionaler Themen das erstrangige Ziel. Es geht vielmehr darum, situativ zu erspüren, wann unterschwellige, emotionale Vorgänge den Arbeitsprozess überlagern und aus dem gerade in einem wichtigen Thema drin und möchte dieses unbedingt noch zu einem »Abschluss« bringen. Drittens, alle werden unruhig, weil
 
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sourcen«. Es ist immer möglich, nicht abgeschlossene Themen weiter zu bearbeiten – vorausgesetzt, dass dies rechtzeitig gemeinsam geplant wird. Der Schlussteil eines Workshops muss deshalb mit genügend Zeit im Programm versehen werden, und diese darf unter gar keinen Umständen angetastet werden. 411
 
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gibt keine dauerhaft konfliktfreien Beziehungen. Wo immer Menschen zusammenwirken, treffen unterschiedliche Meinungen, Bedürfnisse und Interessen aufeinander – mal zwischen einzelnen 12. Kapitel Konfliktmanagement Die Normalität von Konflikten Konflikte sind an sich eine ganz normale und alltägliche Begleiterscheinung menschlichen Zusammenlebens. Es Angriff und Gegenangriff ineinander. Es kommt zu Verletzungen – und ehe man es sich versieht, ist ein Krieg im Gange, körperlich verletzte und seelisch geschädigte Menschen, ruinierte Siedlungen, verbrannte Erde. Einen solchen Verlauf zu verhindern – im Zusammenleben der Völker, in dem die Vernichtung des Gegners zum Hauptziel geworden ist. Am Schluss gibt es entweder einen Sieger und einen Besiegten – oder zwei Verlierer. Zurück bleiben immer die Schäden – im günstigsten Falle zerstörte zwischenmenschliche Beziehungen; im ungünstigsten Falle tote, in der Familie oder im Arbeitsbereich –, ist unter Gesichtspunkten sowohl 413 Individuen, mal zwischen kleineren Gruppen, mal auch zwischen großen Organisationen. Und wenn irgendwo irgendwelche Veränderungen anstehen, sind Konflikte von vornherein am nächsten Tag weiß keiner mehr, dass es überhaupt eine Konfliktsituation gegeben hat. Mal hier und mal da nehmen die und Weise beigelegt. Mal gibt der eine nach, mal der andere, mal wird ein beiderseits tragbarer Kompromiss ausgehandelt – und Auseinandersetzung. Emotionen heizen die Szene an: Empörung und Wut, Hass und Verachtung. Die Gegner verkeilen sich in einem Abtausch von programmiert – denn da gibt es immer die einen, die etwas Neues schaffen wollen, und die anderen, die den bisherigen Zustand erhalten möchten. Es gibt keine Veränderung ohne Konflikt. Die meisten Konflikte werden im täglichen Leben auf völlig unspektakuläre Art Dinge aber – plötzlich und unerwartet – einen ganz anderen Verlauf. Der Dialog gerät zum Streitgespräch, dieses wiederum zur harten
 
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zu machen. Beispiel: In einem Großraumbüro, in dem enge Platzverhältnisse herrschen, bittet Abteilung X wegen Anschaffung eines Spezialgeräts die benachbarte Schluss keiner mehr weiß, dass es sie jemals gegeben hat. Aber am Anfang gibt es sie immer: die Sachfrage – unterscheidbaren Phasen: 1. Die Diskussion Im Verlaufe eines längerfristigen Konfliktgeschehens kann sie durch Folgeereignisse so stark überlagert werden, dass am dass Veränderung möglich und gleichzeitig Schaden begrenzt wird, ist etwas vom Allerwichtigsten, was ein Manager heute für die erfolgreiche Ausübung der menschlichen Ethik als auch der Ökonomie ein erstrangiges Ziel. Die Fähigkeit, Konfliktsituationen rechtzeitig zu erkennen und so zu steuern, Verlaufe der Diskussion entsteht eine kritische Situation: Argumente der einen Seite werden von der anderen nicht akzeptiert. Man stellt das, Abteilung Y, ihr vier Quadratmeter Raum abzutreten. Abteilung Y macht jedoch geltend, selbst unter Platznot zu leiden und nicht in Konflikt. Ähnliche Probleme sind in diesem Büro schon mehrmals aufgetreten. Man hat immer eine Lösung gefunden. 2. Die Überlagerung Im den Diskussionsgegenstand, der im Rahmen eines zunächst durchaus partnerschaftlichen Dialogs Anlass war, unterschiedlicher Meinung zu sein oder unterschiedliche Interessen geltend seines Berufs braucht. Dramaturgie der Konfliktbildung Wer ein Fahrrad oder ein Automobil reparieren will, muss zunächst verstehen, wie es funktioniert. Deshalb hier in aller Kürze das Wichtigste über die Dynamik von Konflikten. Ein unkontrollierter Konflikt verläuft typischerweise in vier klar 414 was gesagt wird, infrage. Man unterstellt der anderen Seite Eigennutz, Taktik und, in der Konsequenz, Unaufrichtigkeit. An diesem Punkt gerät der Lage zu sein, Büroraum abzugeben. Der Streitgegenstand ist ganz alltäglicher Natur. Es gibt zunächst keinen Grund für einen schweren
 
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X ist der Meinung, dass in Abteilung Y bei weitem nicht so enge Arbeitsverhältnisse herrschen wie bei ihr. Außerdem wird noch massiver zurückzuschlagen. Es steht nun nicht mehr die ursprüngliche Sachfrage im Vordergrund, sondern das aktuelle Verhalten der jeweils anderen Sobald eine Seite glaubt, von der anderen nicht ernst genommen, in ihrer Würde und Integrität verletzt oder gar vorsätzlich angelogen wird abgebrochen. Man versucht, den Gegner zu isolieren und ihm Schaden zuzufügen. Es wird im Umfeld nach Verbündeten gesucht. Der Erstens: Die Emotionen liefern auf beiden Seiten in gewaltigem Umfang Energie, die Menschen engagieren sich wie nie zuvor. – Zweitens: dagegen befürchtet, ausgebeutet und über den Tisch gezogen zu werden. Wertund Personenfragen sind auf den Plan getreten. 3. Die Eskalation die Auseinandersetzung auf die moralische Ebene. Die Sachfrage wird überlagert durch Wert, Beziehungsund Personenfragen. Emotionen kommen ins Spiel. Beispiel: Abteilung Seite. Der Kampf generiert sich selbst. 415 die Arbeit an dem neuen Gerät hohe Konzentration erfordern und keine laufenden Störungen vertragen. Abteilung Y andererseits ist der Meinung, und blenden systematisch alles aus, was diesem widerspricht. Konsequenz: Durch jeden Schritt der einen Seite fühlt sich die andere legitimiert, Konflikt gerät in die heiße Phase. Es kommt zu einer so genannten symmetrischen Eskalation. Diese beruht auf drei Mechanismen: – Beide Seiten leiden unter so genannter selektiver Wahrnehmung: Sie registrieren nur noch, was ihr Vorurteil über den Konfliktpartner bestätigt – wie sie glaubt – berechtigten Gegenangriff über. Und exakt das Gleiche geschieht auf der Gegenseite. Die Kommunikation mit dem Partner zum Thema. Außerdem fühlt Abteilung X sich in ihrer professionellen Bedeutung nicht ernst genommen. Sie fühlt sich abgewertet. Abteilung Y oder missbraucht zu werden, reagiert sie mit Wut und Empörung. Sie betrachtet den Fehdehandschuh als geworfen und geht zum – dass Abteilung X ein ganz normales Arbeitsgerät zum Anlass nimmt, sich auf Kosten anderer mehr Komfort zu verschaffen. Gerechtigkeit wird Das Geschehen vollzieht sich nicht mehr auf der Ebene der Sachlogik, der Vorgang ist der rationalen Kontrolle entzogen. – Drittens:
 
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nie ganz gebannt. Aber das Umfeld hat gelernt, die Situation zumindest in kaltem Zustand einigermaßen zu stabilisieren. 416 herrscht »kalter Krieg«, der Konflikt ist »chronisch« geworden. Im Arbeitsbereich ist dies eine sehr häufige Situation. Sie kann Jahre oder Klima versaut. Man spricht nicht mehr miteinander. Beide Seiten unternehmen Schritte bei der Hierarchie. Geharnischte schriftliche Vorlagen werden abgefasst. Das bestehen. Beispiel: Das Management hat angesichts der Krise den gordischen Knoten durchgeschnitten und ein »salomonisches« Urteil gefällt: Abteilung Y gibt Beispiel: Es kommt zu einem unschönen Auftritt zwischen Vertretern der Abteilungen X und Y, bei welchem man sich gegenseitig alles Umfeld wird einbezogen und polarisiert. Das Großraumbüro ist in zwei »Lager« gespalten. Emotionen beherrschen die Szene. Die Raumfrage ist zwar weil aufgrund der Kräfteverhältnisse eine Pattsituation entstanden ist, aus der sich ein Zustand labilen Gleichgewichts entwickelt hat. Im letzteren Falle gar Jahrzehnte überdauern. Tatsächlich oder vermeintlich erlittenes Unrecht wird aber nicht vergessen. Es bleibt als dauerndes Konfliktpotenzial für die Zukunft an den Kopf wirft, was man voneinander hält. Es werden beiderseits persönliche Beschuldigungen und kränkende Vorwürfe erhoben. Danach ist das Kommunikation und Kooperation zwischen zwei Funktionsbereichen, kostet unerhört viel Zeit, Geld und Nerven. Außerdem ist die Gefahr eines offenen Ausbruchs später kommt es zu einer Abkühlung – sei es, weil eine Seite gewonnen und ihre Interessen durchgesetzt hat, sei es, gesprochen und schon gar nicht kooperiert. Man geht sich systematisch aus dem Wege. Die Aufrechterhaltung dieses Zustands, insbesondere die mangelnde nicht vom Tisch. Aber im Vordergrund stehen nun Fragen der Gerechtigkeit, der Wichtigkeit oder Unwichtigkeit bestimmter Aufgabenbereiche sowie – last, not least – der Glaubwürdigkeit einzelner Personen. 4. Die Verhärtung Kein Konflikt bleibt dauerhaft in einer heißen Phase. Früher oder zwei Quadratmeter Raum ab. Diese Entscheidung ist endgültig, es gibt keine weiteren Diskussionen, in beiden Abteilungen wird es enger. Im weiteren Umfeld geht man zur Tagesordnung über, aber das Klima zwischen den beiden Abteilungen bleibt gestört. Es wird nicht miteinander
 
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Zeit wieder gegenseitig missverstehen und in einem Streit verheddern. Eine neutrale, dritte Seite muss die Interaktionen zwischen den beiden Konfliktparteien sich wirklich zu verständigen. Ohne fremde Hilfe würden sie sich aufgrund der nach wie vor wirksamen selektiven Wahrnehmung innerhalb kürzester aufgebaut werden. Der Weg, der in die Irre geführt hat, muss gemeinsam ein Stück weit zurückgegangen werden, bevor man ohne Gefahr eines Rückfalls gemeinsam einen neuen Weg in die Zukunft gehen kann. Was muss konkret geschehen? • Direkte Kommunikation herstellen vor allem in der ersten Phase sorgfältig überwachen und bei jedem einzelnen Schritt sicherstellen, dass das gesprochene Wort nicht anders Ein Konflikt kann, wenn überhaupt, nur von den direkt betroffenen Konfliktpartnern selbst gelöst werden. Die direkte Verständigung ist jedoch in einer Frühphase des Konfliktgeschehens abgebrochen worden. Das erste und Wichtigste besteht deshalb darin, die direkte Dialogsituation wieder herzustellen, dasheißt die beiden Kontrahenten an einen Tisch zu bringen. • Dialog kontrollieren Die beiden Konfliktparteien sind zunächst gar nicht in der Lage, verstanden wird, als es gemeint ist. • Emotionen offenlegen Es gibt keine Hoffnung auf eine Lösung des Konflikts, wenn die Grundvoraussetzungen für eine Konfliktregulierung Jeder Konflikt hat seine Geschichte. Er ist nicht irgendein plötzliches und schon gar kein zufälliges Ereignis, muss dafür sorgen, dass er wieder »verlernt« wird. Verständnis für das Geschehene muss gewonnen, Misstrauen schrittweise abgebaut, Vertrauen schrittweise wieder subjektiven Empfindungen, die enttäuschten Erwartungen, die Gefühle der Kränkung und der Verletzung auf beiden Seiten nicht offen ausgesprochen werden können. Seite verständlich machen können, welche Umstände, Situa417 sondern das Ergebnis eines ganz bestimmten Entwicklungsprozesses. Ein Konflikt wird »gelernt« – und wer ihn aus der Welt schaffen will, realen Bedürfnisse und Interessen, reduzieren. • Vergangenheit bewältigen Das Äußern der Gefühle allein genügt nicht. Beide Partner müssen der anderen Nur wenn dies geschieht, lässt sich der Druck der gestauten Emotionen senken und der Konflikt auf seinen Ursprung, nämlich die
 
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Grundvoraussetzung dafür, dass er den anderen nicht weiterhin als den alleinigen »Schuldigen« betrachtet. • Beiderseits tragbare Lösung aushandeln Wenn der andere. Das Einüben von Zusammenarbeit ist in sich selbst ein wichtiger Abbildung 48 Modelle menschlichen Konfliktverhaltens Kampf Verteidigung Gewinner/Verlierer Verhandlung Zusammenarbeit Gewinner/Gewinner Vermeidung Verdrängung Verlierer/Verlierer Anpassung Unterwerfung Verlierer/Gewinner hoch Energie zur Durchsetzung der eigenen Bedürfnisbefriedigung tief Energie zur tief Unterstützung Die Lösung muss die Interessen beider Seiten berücksichtigen. Aber die Lösung selbst ist nur das eine, sie partnerschaftlich auszuhandeln, das der hoch Bedürfnisbefriedigung des Partners nämlich der Partner seinen eigenen – gewollten oder ungewollten – Anteil am Konfliktgeschehen erkennen und akzeptieren lernen. Dies wiederum ist Schutt weggeräumt ist, geht es darum, gemeinsam eine dauerhafte Lösung des Problems zu erarbeiten. Entscheidend ist hierbei: Es darf keinen 418 tionen oder Ereignisse bei ihnen Frustration, Enttäuschung oder Wut ausgelöst haben – und warum. Nur wenn dies geschieht, kann »Verlierer« geben. Es muss sich für beide Partner wirklich lohnen, über den eigenen Schatten zu springen und in Verhandlungen einzutreten.
 
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Gespräche schaffen: Perspektiven aufzeigen; die »Hoffnungslosigkeit« der Situation infrage stellen; Mut machen; Spielregeln und Verfahrensschritte für die direkte Begegnung vorschlagen. die Geschichte aus Sicht beider Seiten erfahren; die Interessen und die empfindlichen Stellen beider Seiten eruieren. Zweitens, Voraussetzungen für direkte ist die Phase des neutralen Dritten, des Vermittlers oder Mediators, des Konfliktmanagers. Er hat Zugang zu beiden Konfliktparteien und stellt 419 Schritt der Konfliktverarbeitung. Erst hier wird faktisch vom Konflikt Abschied genommen. Bis hierher hat man nur geredet. Jetzt tut das, was man in bilateralen Kontakten vorbesprochen hat, in Gegenwart beider Konfliktparteien zu bestätigen: die Ausgangslage; das Ziel der Übung; befinden. »KissingerDiplomatie« ist in diesem Zusammenhang ein Begriff geworden. Wenn es dazu kommt, ist schon viel gewonnen: dass man sich man etwas gemeinsam. Es wird eine neue Situation geschaffen. Phasenmodell der Konfliktregelung Der gezielte und geplante Prozess der Konfliktlösung zwischen nicht beliebig. Jede Phase baut auf den vorangehenden auf, keine darf ausgelassen werden. Phase 1: Vorbereitung Phase 2: Eröffnung Dies Regel gibt es hier kaum Rückfragen die einzelnen Schritte des Vorgehens; die Spielregeln; die Rolle des Moderators; die Rolle der beiden Konfliktparteien; den Zeitplan. In der zunächst die einzige Verbindung zwischen diesen dar. Er hat in dieser Phase zwei Ziele. Erstens, die Hintergründe des Konflikts verstehen: überhaupt wieder gemeinsam an einen Tisch setzt. Aber das Klima ist gespannt, das Misstrauen groß. Es geht jetzt darum, all ihn bahnt sich eine erste, indirekte und behelfsmäßige Kommunikation zwischen zwei Parteien an, die sich formal im Zustand der NichtKommunikation zwei Parteien – Individuen oder Gruppen – vollzieht sich, ausgehend von den genannten Voraussetzungen, in sechs Phasen. Die »ProzessArchitektur« ist Der Vermittler pendelt in dieser Phase – eventuell während längerer Zeit – zwischen den beiden Konfliktpartnern hin und her. Über
 
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Form: zuerst die eine Seite, dann die andere. Wenn von beiden Seiten gleichzeitig wild durcheinander geredet wird, ist eine echte Verständigung nicht möglich, die Moderation wird überfordert. Entscheidend ist zweierlei. Erstens, dass beide Berichte vollständig angehört, nicht unterbrochen, zunächst nicht In dieser Phase ist Sorgfalt oberste Bürgerpflicht. Hier, wenn überhaupt, werden Aggression, Misstrauen und Vorurteile abgebaut; hier, wenn überhaupt, werden das Material gemeinsam gesichtet, geordnet und ausgewertet werden. Da gibt es Fragen, die offen geblieben sind und geklärt werden müssen; diskutiert und nicht zerredet werden. Zweitens Offenheit. Die Berichtenden sollen so reden, wie ihnen der Schnabel gewachsen ist, und aus der Moderation sofort geahndet. Wenn alles auf dem Tisch liegt, was die Konfliktpartner an Erfahrungen und Gefühlen mitgebracht haben, muss das, was dort passiert ist, besser zu verstehen – zu begreifen als unglücklich verlaufenes, prozessuales Geschehen, und nicht als einseitigen Dinge, auf denen man nicht sitzen bleiben mag – Punkte, die präzisiert, Bilder, die geradegerückt, Wunden, die geleckt werden müssen. das wesentliche Ziel. 420 oder Korrekturen. Aber man tut gut daran, diese Dinge am Anfang nochmals ganz klar zu benennen. Die beiden Konfliktparteien ihrem Herzen keine Mördergrube machen. Es darf nachgefragt werden, wenn etwas nicht verstanden wird. Jede andere Unterbrechung aber wird von die Voraussetzungen für das Aufbauen neuen Vertrauens geschaffen. Es kann notwendig sein, ein Stück weit in die Vergangenheit zurückzugehen, um Dinge, ihre konkreten Erlebnisse und Erfahrungen sowie die damit verbundenen Gefühle darlegen können. Dies geschieht mit großem Vorteil in strukturierter da gibt es wichtige neue Erkenntnisse, Dinge, die man nicht gewusst oder möglicherweise falsch interpretiert hatte; und da gibt es sind emotional erregt. Sie haben längst nicht mehr alles im Kopf, was besprochen war. Eine klare Struktur gibt Sicherheit – auch der Moderation. Phase 3: Konfrontation Phase 4: Auswertung Es geht nun darum, dass beide Partner offen ihre Sicht der aggressiven Akt, dessen Opfer man geworden ist. Die moralinverschmierte Brille abzulegen und von der Schuldfrage wegzukommen – dies ist hier
 
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ein Kompromiss sein – aber es darf kein billiger, kein fauler und kein vorschneller Kompromiss sein. Beide Partner müssen ausdrücklich bekräftigen, dass die gefundene Lösung ihnen fair erscheint und für sie tragbar ist. Sonst muss weiterverhandelt werden. Im Übrigen gehören gleich wieder in Streit zu geraten. Das neue Kooperationssystem bedarf der Pflege. Aber mit der Zeit lernen beide Seiten, mit Spielregeln für den Umgang und die Kommunikation miteinander im betrieblichen Alltag; Modalitäten der Bearbeitung eventueller Pannen in den wechselseitigen Beziehungen; der Termin für eine gemeinsame Zwischenbilanz und Standortbestimmung. Es gibt nichts Gutes, außer man tut es. Die Qualität der Lösung sorgfältig abgesichert wird. Das alle Beteiligten glücklich machende Ei des Kolumbus findet man selten. Die Lösung wird für beide Seiten guten Willens kommt es im Alltag zu Pannen. Beide Partner werden auf Herz und Nieren daraufhin getestet, ob sie es Eine gewisse Euphorie kommt auf. Man glaubt, jetzt sei »alles in Butter«. Aber das Tagesgeschäft hat seine Tücken. Trotz beiderseits auf Erfolg beginnen. An Ideen fehlt es im Allgemeinen nicht. Wichtig ist allerdings, dass die Lösung nach beiden Seiten hin mit der offenen Zusammenarbeit ernst meinen. Nur die strikte Einhaltung der vereinbarten Spielregeln hilft, neue kritische Situationen zu überwinden, ohne dem Partner umzugehen. Die Beziehungen normalisieren sich – und irgendwann einmal denkt niemand mehr an den Konflikt zurück. Dann ist Welches sind die echten Anliegen? Welche sachlichen Interessen liegen vor – und welche emotionalen Bedürfnisse? Dies muss auf beiden Seiten geklärt werden. Nur wenn beide Seiten die Prioritäten des Partners wirklich verstanden haben, kann das Aushandeln einer Lösung mit Aussicht er endgültig überwunden. 421 Phase 5: Verhandlung Phase 6: Realisierung zu einer dauerhaften Lösung nicht nur konkrete Maßnahmen im Zusammenhang mit der anstehenden Sachfrage. Es müssen zusätzliche Vereinbarungen getroffen werden: misst sich an ihrer Umsetzung – und dafür muss einiges getan werden. Die offene Aussprache hat zu beiderseitiger Erleichterung geführt.
 
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solcher Situationen macht häufig ein besonders systematisches Vorgehen erforderlich: Die Vorbereitung und Durchführung eines Konfrontationsbeziehungsweise Konfliktlösungstreffens (siehe Abbildung 49). Diese des Konflikts auf die sachlichen Meinungsverschiedenheiten und Interessengegensätze; – Aushandeln von möglichen Lösungsansätzen sowie konkreten Vorgehensweisen zu deren Realisierung. Konfliktlösungstreffen Methode hat sich in der Praxis sehr gut bewährt und wird deshalb hier kurz beschrieben. Abbildung 49 Was ist ein – Fragen und Antworten Problemsituationen. Folgende Konfliktkonstellationen sind beispielsweise in der Praxis sehr häufig anzutreffen: – Vertrieb Ö Entwicklung – zentrales Controlling Ö Linie 422 Konfliktregelung zwischen zwei Gruppen Konflikte zwischen zwei Gruppen gehören in Unternehmen und Institutionen zu den häufigsten und gleichzeitig kostspieligsten zwischen benachbarten Gruppen oder Bereichen, zwischen Ausschüssen, zwischen Projektgruppen und Linienbereichen kann es zu Spannungen und Konflikten kommen. Die Komplexität Konfliktlösungstreffen? Eine Methode strukturierter und moderierter Konfliktlösung zwischen zwei Gruppen. Was ist das Ziel eines Konfliktlösungstreffens? Einleiten eines Prozesses der – zentrale EDV Ö Linie – zentrale Personalabteilung Ö Linie – Betriebsrat Ö Management – HoldingStäbe Ö Konzerngesellschaften Aber auch Konfliktregelung: – Herstellen von Transparenz bezüglich der Problemzusammenhänge für die direkt vom Konflikt Betroffenen; – Deeskalation der Emotionen und Reduktion
 
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zwei Moderatoren). Wie lange dauert ein Konfliktlösungstreffen? 12 Tage (je komplexer und verharzter das Problem, desto eher 2 Tage!). Welches der Ergebnisse durch konsequente Nachbearbeitung sowie durch regelmäßige, gemeinsame Zwischenbilanz und »Manöverkritik«. Der Ablauf im Überblick: 1) Vorbereitung Beide Konfliktparteien ganze weitere Tagungsarbeit. 3) Straffe Moderation: Einhalten des Programms, des Zeitplans sowie der eingangs vereinbarten Spielregeln. 4) Sorgfältige Nachbereitung: Sichern teilnehmen, weil sonst die Gruppen zu groß werden und sich in der Tagung nicht mehr verständigen können. Wann ist ein Konfliktlösungstreffen sinnvoll? Wenn ein akuter oder latenter Konflikt von hoher Brisanz seit längerer Zeit ansteht – und wenn die Sachprobleme sind die Vorteile eines Konfliktlösungstreffens? – Hohe Effizienz: Das Wichtigste kommt in kurzer Zeit und in konzentrierter Form auf den Sicht der Konfliktsituation – ihr Bild vom Konfliktpartner, ihr Selbstbild sowie ihr vermutetes Fremdbild. bereiten anhand eines detaillierten Leitfadens (siehe Abbildung 52: Konfliktlösungstreffen – Leitfragen zur Vorbereitung der Präsentation) eine Präsentation vor über ihre Tisch und wird besprechbar. – Lebendige Arbeitsform: Man kann für einmal richtig »auspacken« – ohne ständige Gefahr, in ein »Hickhack« abzudriften. Welches ist der Nachteil eines Konfliktlösungstreffens? Bei Problemen zwischen größeren Bereichen kann immer nur eine Auswahl der direkt Betroffenen Betroffene mit hohem Interesse an der Problemstellung. 2) Sorgfältige Vorbereitung: Die beiden Präsentationen am Anfang sind die Grundlage für die überlagert sind durch Einstellungsund Verhaltensprobleme. Welches sind die wichtigsten Voraussetzungen für gute Ergebnisse? 1) Sorgfältige Auswahl der Teilnehmer/innen: nur direkt 423 Wie groß ist die Anzahl der Teilnehmer/innen? Idealerweise zwei Gruppen von je fünf bis acht Personen (plus ein bis
 
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A Verständnisfragen (keine Diskussion!) 3) Plenum Präsentation der Partei B Verständnisfragen (keine Diskussion!) 4) Gruppenarbeit Auswertung (A B getrennt) • Beteiligte als Moderatoren einzusetzen. Ihre Rolle muss von Anfang an für alle Beteiligten klar und von diesen akzeptiert sein. Die Wichtigste Botschaften, die wir verstanden haben … Konfliktlösungstreffen – Ablauf der Tagung verbindlich festzulegen. 3) Nachbearbeitung In gemischt zusammengesetzten Arbeitsgruppen werden zunächst konkrete Lösungsvorschläge für die eruierten Probleme erarbeitet. In einer zweiten Funktion des Konfliktmanagers verlangt – neben einer gut entwickelten Kommunikationsfähigkeit – die Einhaltung ganz bestimmter Verhaltensregeln. Abbildung 50 1) Plenum und gemeinsam verarbeitet. Ziel ist es, noch in der Tagung erste Lösungswege aufzuzeigen und die gemeinsame Arbeit an der Konkretisierung gemeinsamen Klausurtagung werden die Ergebnisse bereinigt und verabschiedet. Für die Vorbereitung und Leitung des Treffens ist es sinnvoll, nicht direkt 424 2) Konfliktlösungstreffen Im Rahmen einer gemeinsamen Klausurtagung mit klar strukturiertem Ablauf (siehe Abbildung 50: Konfliktlösungstreffen – Ablauf der Tagung) und klaren Spielregeln (siehe Abbildung 51: Konfliktlösungstreffen – Spielregeln) präsentieren zunächst beide Seiten ihre Ergebnisse. Anschließend wird das Material geordnet Einführung – Kurzer Rückblick auf die Vorgeschichte – Ziele und Ablauf der Tagung – Spielregeln 2) Plenum Präsentation der Partei
 
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Kurze, straff moderierte Diskussion 9) Plenum Erstellen der Arbeitsorganisation und des Zeitplans Gemeinsam festlegen: Wer tut was bis wann? – Verständnisfragen ErstelleneinergemeinsamenThemenlistedurch Moderation (Themen mit Zeitbudgets versehen!) 6) Plenum Diskussion der wichtigsten Themen unter Moderation (Einhalten der Zeitlimits, damit kein wichtiges Thema unbearbeitet bleibt!) 7) Gruppenarbeit Weiteres Vorgehen (drei gemischte • Was für Sofortmaßnahmen können eingeGruppen) leitet werden? • Welche Bildprotokoll der Tagung an alle Teilnehmer – Form und Inhalt der Information über die Tagung – Termin für nächstes gemeinsames Treffen 10) Plenum Feedback Kurze persönliche Statements: • Wie zufrieden/unzufrieden bin ich mit den Ergebnissen? • In welcher Stimmung gehe ich jetzt nach Hause? 425 • Was ist für uns neu, evtl. überraschend? • Wichtigste Themen für die gemeinsame Diskussion 5) Plenum Präsentationen plus Themen müssen eingehender bearbeitet werden? • Wie soll das geschehen (wer mit wem bis wann)? 8) Plenum Präsentation der Vorschläge
 
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ist die Zusammenarbeit zwischen Partei A und Partei B – wir sind nicht hier, um Sachfragen aus dem Tagesgeschäft zu Zustände und Verhalten beschreiben, Tatsachen und Meinungen vortragen – keine Beschuldigungen, keine Vorwürfe! Zuhören und verstehen Zuhören, nicht unterbrechen – direkt ansprechen Anwesende Personen direkt ansprechen (aber Verhaltensweisen und ihre Auswirkungen beschreiben, nicht Motive in andere hineininterpretieren)! Konfliktlösungstreffen – Spielregeln besprechen. Offenheit und Ehrlichkeit Probleme klar und direkt ansprechen – nicht um den »heißen Brei« herumreden! Beschreiben – nicht »moralisieren« 426 Abbildung 51 Gleichberechtigung Partei A und Partei B sind zwei unabhängige und gleichberechtigte Partner. Thema: Zusammenarbeit Gegenstand der Tagung nachfragen, nicht rechtfertigen! Praktische Beispiele Beispiele aus dem betrieblichen Alltag zur Illustration einbringen (aber keine Einzelfälle als Drama hochspielen)! Personen
 
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In der Praxis werden jedoch offensichtliche Differenzen von Bedürfnissen, Interessen und Werthaltungen systematisch verdrängt und verharmlost – nicht nur von so weit entwickeln müssen, dass derart aufwändige Aktionen zu ihrer Beilegung erforderlich werden – wenn jemand rechtzeitig das Vorhandensein unterschiedlicher noch so reden, wie sie denken und empfinden, ist vielen Managern Taktik bereits zur zweiten Natur geworden. Da findet man die Weltmeister – sowohl im Verdrängen von Konflikten als auch in Star Wars und Karate. Dabei gilt auch im Management die Binsenwahrheit: Prophylaxe ist besser als Therapie. Die Fähigkeit, – Konflikte rechtzeitig zu erkennen, – Konflikte offen und unbefangen anzusprechen, den gesamten Mechanismus außer Kraft setzen, wenn dies zur Fortpflanzung, für das soziale Zusam427 den unmittelbar Beteiligten selbst, sondern auch vom gesamten Umfeld. Und irgendwann einmal stellt man dann fest, dass die Beziehungen hoffnungslos Gesucht: Konfliktfähigkeit Effektvolle Methoden des Konfliktmanagements sind eine prima Sache. Aber neun von zehn Konflikten hätten sich gar nicht erst Konflikte, auch wo sie sich förmlich aufdrängen, scheinbar überhaupt nicht wahrnehmen? Menschen verfügen – genau wie übrigens auch Tiere – Interessen benannt, auf die Gefahr unfruchtbarer Auseinandersetzungen hingewiesen und die Konfliktparteien an einen Tisch gebracht hätte. Nicht selten genügt es, zerrüttet sind. Je höher man in der Hierarchie steigt, desto neurotischer wird häufig das Konfliktverhalten. Während einfache Menschen im Allgemeinen – Konflikte als direkt Beteiligter konstruktiv auszutragen, – Konflikte als nicht direkt Beteiligter regeln zu helfen, gehört bei Menschen, die eine Sache. Aber woran liegt es, dass ebenso viele Leute Konflikten von vornherein fast zwanghaft aus dem Wege gehen – dass das Problem offen angesprochen und den Beteiligten bewusst gemacht wird – und die Angelegenheit regelt sich ganz von selbst. gute Ellbogen, wenig Gespür und eine harte Rechte haben, mit der sie ohne Rücksicht auf Verluste um sich schlagen, ist in Organisationen Verantwortung tragen, zu den ganz großen Tugenden. Doch diese Tugend ist durchweg Mangelware. Dass viele Leute im Management nicht nur über die zur Selbstund Arterhaltung erforderlichen natürlichen Aggressionstriebe, sondern auch über instinktgesteuerte Verhaltensprogramme, welche den Aggressionspegel reduzieren oder
 
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heißt immer wiederkehrende Probleme in der täglichen Zusammenarbeit? – Welches sind Fragen, auf die wir schon lange gern eine Antwort Zusammenarbeit bei? – Was gibt es bei uns intern für Probleme, die sich möglicherweise auf die Zusammenarbeit mit den anderen auswirken? Wo sehen wir bei uns selbst Defizite? 3. Vermutetes Fremdbild – Was glauben wir, wie die anderen uns sehen? Was vermuten wir, wie unser allgemeines »Image« aussieht? – Welches sind die wichtigsten »Knackpunkte«, die die anderen uns vermutlich vortragen 428 Abbildung 52 1. Fremdbild – Wie sehen beziehungsweise erleben wir die anderen? Wie nehmen sie ihre Aufgabe wahr? Wie gehabt hätten – oder die wir gern einmal mit den anderen besprechen würden? 2. Selbstbild – Wie sehen wir uns sie besonders, was interessiert sie weniger? – Was gefällt uns insgesamt an ihnen und ihrem Verhalten? Was läuft gut in werden? Konfliktlösungstreffen – Leitfragen zur Vorbereitung der Präsentation und unsere eigene Rolle? Wie beurteilen wir unser eigenes Verhalten in der Zusammenarbeit mit den anderen? – Wo liegt unsere Hauptmotivation? Was ist uns wichtig in der Wahrnehmung unserer Aufgabe? – Was leisten wir? Was tragen wir zu einer guten verhalten sie sich uns gegenüber? – Was ist (oder scheint) für sie besonders wichtig? Wo liegt ihre Hauptmotivation? Was interessiert der Zusammenarbeit? Wo liegen ihre Stärken? – Wo hapert’s? Was stört uns? Wo sehen wir Defizite, Reibungsverluste, Konfliktherde – das
 
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angesprochen, offene Auseinandersetzungen sorgfältig vermieden, Interessengegensätze frei nach Freud glatt aus dem Bewusstsein verdrängt. Es gelten – selbstverständlich unausgesprochen – Beschreiben typischer Verhaltensweisen – aber Vermeiden von Vorwürfen und Unterstellungen!) menleben in einer Gemeinschaft oder zur zielgerichteten Kooperation in komplexen sind sie so hoch, dass jede konflikthafte Auseinandersetzung von vornherein unterbleibt. Es entsteht das, was man im Interesse der Klarheit eine konstruktive Streitkultur: eine Welt, in der laufenden kritischen Überprüfung entzogen, Entpannung findet nicht statt, die Organisation ist nicht mehr erneuerungsfähig und erstarrt. Wenn eine Norm nicht bei Menschen nicht anders nennen sollte als bei Hunden, nämlich »Beißhemmung«. Während gesunde Tiere aber immer bereit sind, sich auch zu verkehren, werden die Hürden, die man überwinden muss, um sich gegenseitig weh zu tun, immer höher. Und irgendwann einmal folgende Normen: »Kritik ist unfein«; »Erwachsene Menschen streiten nicht«; »Emotionen sind Ausdruck von Unreife«; »Konflikte sind schädlich.« Resultat: eine Führungskultur und Interessengegensätzen Voraussetzung ist für den gemeinsamen Erfolg; dass nicht eine »Harmonie« gefragt ist, die es gar nicht gibt, sondern 429 Vortrag: maximal 45 Minuten – wichtigste Aussagen in Stichworten auf Flipcharts (Konkretisierung durch praktische Beispiele, Nennen der beteiligten Personen, nach dem so genannten »HarmonieModell« – Friede, Freude, Eierkuchen. Und exakt hier liegt das Problem: Das betriebliche Geschehen ist einer eine vertrauensvolle Arbeitsbeziehung aufzubauen. Wenn dies aber erst mal gelungen ist, man angefangen hat, kollegial, partnerschaftlich, eventuell sogar freundschaftlich miteinander Aufgaben notwendig ist. Das praktische Leben zeigt, wie schwierig es ist, mit neuen Partnern – Vorgesetzten, Kollegen oder Mitarbeitern – »familienintern« auseinander zu setzen, wenn dies mal notwendig ist, kommt diese Fähigkeit vielen Menschen endgültig abhanden. Meinungsunterschiede werden nicht mehr sinnvoll ist, muss sie geändert werden. Dies ist der erste und wichtigste Schritt zu einer flexiblen, lebendigen und innovativen Organisation: die Norm, dass Kritik nicht »unfein«, Streit nicht »böse«, Konflikt nicht von vornherein »schlecht« ist; dass das Offenlegen von Meinungsunterschieden
 
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Verhalten Sie sich bei gemeinsamen Treffen in keinem Punkt anders als im bilateralen Gespräch. Abbildung 53 Zehn goldene Verhaltensregeln für nicht, das emotionale Geschehen auf Teufel komm raus zu versachlichen. Auch Gefühle sind Realitäten – die wichtigsten sogar! 7. Neutralität Akzeptanz schaffen Nehmen Sie beide Konfliktparteien ernst. Versuchen Sie, sich in ihre jeweilige Lage hineinzuversetzen. 5. Kommunikation fördern Halten Sie die Kommunikation mit und zwischen den beiden Konfliktparteien im Gange und fördern Sie die Verständigung. 6. Emotionen zulassen Versuchen Sie sich Ihre Unabhängigkeit und Ihre Unbefangenheit. 8. Offen und ehrlich sein Bleiben Sie für beide Partner immer transparent und glaubwürdig. 430 1. Sorgfältige Diagnose vornehmen Machen Sie sich ein gutes Bild von den Hintergründen und Zusammenhängen des Konflikts. Versuchen Sie, bewahren Ergreifen Sie unter gar keinen Umständen Partei für eine der beiden Seiten. Lassen Sie sich nicht vereinnahmen. Erhalten Sie Konfliktmanager klar, welches Ihre Rolle ist und wie Sie Ihre Aufgabe wahrzunehmen gedenken – und halten Sie sich konsequent daran. 4. nicht ohne Konzept. Eine Fahrt ins Blaue führt nicht zum Ziel. 3. Rollenklarheit sicherstellen Machen Sie sich und Ihren Partnern die Dynamik des Geschehens zu verstehen. 2. Planmäßig vorgehen Legen Sie sich einen Plan für Ihr Vorgehen zurecht. Arbeiten Sie
 
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nicht verdrängt, sondern zum Anlass genommen werden, auf dem Wege partnerschaftlicher Auseinandersetzung neue Lösungen zu finden. nicht beigelegt haben wollen – Freud spricht bekanntlich vom »sekundären Krankheitsgewinn« –, bleibt er bestehen. Sie können nicht zaubern. Konflikte 431 9. Geduld haben Erwarten Sie keine schnellen Fortschritte oder Resultate. Achten Sie auf die kleinen Schritte in die richtige Richtung. 10. Bescheiden bleiben Fühlen Sie sich nicht allein für den Erfolg verantwortlich. Wenn ein oder beide Partner den Konflikt
 
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und höchsten Managementebenen – also dort, wo Steuerungsleistungen und Steuerungsdefizite den größten Einfluss auf Wohl und Wehe eines Unternehmens haben. Mehrwerts. Die überragende Bedeutung von Teams ist mittlerweile allgemein anerkannt. Allgemein bekannt ist auch, dass Teams besser oder weniger gut 433 auf Dauer gut funktionieren sollen. Zweitens, dass dies nichts zu tun hat mit Händchenhalten und anderen esoterischen Wohlfühlritualen, sondern mit funktionieren können. Dreierlei ist erstaunlicherweise auch heute noch weniger bekannt. Erstens, dass Teams der Entwicklung und Pflege bedürfen, wenn sie Menschen in Teams sind sowohl im Rahmen der normalen Linienorganisation als auch im Rahmen von Projekten die Grundlage des geschaffenen dass gut funktionierende Teams nicht nur auf den unteren Stufen der Organisation gefragt sind, sondern auch und gerade auf hohen einer sorgfältigen Optimierung des Geschehens innerhalb einer Gruppe von Menschen, die gemeinsam hoch komplexe Aufgaben zu bewältigen haben. Und drittens, Teamentwicklung ist ein wichtiges Element unternehmerischen Managements im Allgemeinen und das vielleicht wichtigste einzelne Element des Change Managements im Besonderen. ist ein »Team«? Eine Gruppe von Menschen, die durch gemeinsame Ziele und Aufgaben sowie durch regelmäßige Arbeitsbeziehungen miteinander verbunden sind. 13. Kapitel Teamentwicklung Produktive und innovative Leistungen in Wirtschaft und in Verwaltung beruhen im Wesentlichen auf Teamarbeit. Die Zusammenarbeit von Allerdings fehlt es in der Praxis der Unternehmensführung oft an sachlicher Information. Vorab das Wichtigste in Kürze: • Definition: Was
 
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echte Teamarbeit. Dies gilt nicht selten für Aufsichtsgremien, Betriebsräte sowie obere Führungskreise. Dass häufig trotzdem das Etikett »Team« verwendet wird, eines Teams durch die Teammitglieder. • Die wichtigsten Arten von Teams – Führungsteam (Vorstand, Geschäftsleitung, Abteilungsleitung et cetera.) – Projektteam – Fachspezifische Arbeitsgruppen – Interdisziplinäre Arbeitsgruppen – Fachausschüsse – TaskForce • Nicht jedes Gremium ist ein Team In vielen Gremien sind die Mitglieder zwar theoretisch durch gemeinsame Ziele und Aufgaben miteinander verbunden, erfüllen aber in keiner Weise die Voraussetzungen für Sinn und Zweck von Teamentwicklung Menschliche Individuen sind höchst komplizierte Lebewesen. In einem Team wirken mehrere Menschen in unterschiedlichen Rollen Personen als gutes Team funktionieren. Generell gilt allerdings: Je größer die Gruppe, desto höher der erforderliche Aufwand für Kommunikation. • steht auf einem anderen Blatt. Wir sprechen hier nur dann von einem echten Team, wenn alle Gruppenmitglieder die gemeinsamen Ziele aufgrund der Anzahl Mitglieder erschwert. Personell günstig zusammengesetzt und sorgfältig gepflegt kann zwar auch eine Gruppe von zehn oder zwölf zusam434 fünf bis sieben Personen. Diese Gruppengröße gewährleistet eine genügende Vielfalt der Persönlichkeiten, Ideen und Kompetenzen. Gleichzeitig handelt es sich aber • Definition: Was ist »Teamentwicklung«? Regelmäßige, kritische Überprüfung und Optimierung der Funktionsweise, der Rollenverteilung, des Umgangs miteinander sowie der Arbeitsprozesse ernst nehmen und sich für die gemeinsamen Aufgaben persönlich engagieren. • Gruppengröße Es können auch zwei oder drei Menschen ein noch um eine Kleingruppe, in der man sich leicht verständigen und organisieren kann. In Großgruppen ist die Kommunikation allein schon gutes Team bilden. Aber umfassender angelegte, komplexe Aufgaben erfordern in der Regel die Mitwirkung mehrerer Personen. Ideale Gruppengröße für Teamarbeit:
 
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Gesamtleistung des Teams (Qualität und Quantität des Outputs) 2. Motivation (Arbeitsinteresse und Einsatzbereitschaft) und Identifikation (Akzeptanz der gemeinsamen Ziele und 435 Faktoren«: – Organisationsstruktur (Geschäftsverteilung, Aufgabenportfolios, Schnittstellen, Berichtswege) – Arbeitsprozesse (Design der zentralen Geschäftsprozesse) – ManagementInstrumente (Zielsetzung, Planung, Budgetierung, Informationssystem, MitarbeiterBeurteilung, Dies bedeutet nicht zuletzt, Störfaktoren zu erkennen und zu eliminieren, bevor wirtschaftlicher oder menschlicher Schaden angerichtet ist. Teamentwicklung trägt wesentlich störanfälliges Sozialsystem. Teamentwicklung ist ein Lernprozess, in dessen Verlauf unterschiedliche Individuen gemeinsam lernen, ihre Kommunikation und ihre Kooperation zu optimieren. – Führung (Leitungs, Koordinationsund Steuerungsfunktionen, Sitzungsmoderation und management, Führungsstil) – Zusammenarbeit (Kooperation zwischen den Teammitglieder sowie zwischen deren Bereichen, Konfliktfähigkeit) • Typische Formen der Teamentwicklung 1. Mindestens einmal im Jahr in Workshopbeziehungsweise Klausurform: Gemeinsame, ganzheitliche Teaminspektion 111/2 Tage, außer Haus dazu bei, die menschlichen Ressourcen im Unternehmen zu entwickeln und gut zu nutzen. • Ziele der Teamentwicklung 1. Optimierung der men – Individuen mit unterschiedlichen Werdegängen, Persönlichkeiten, Bedürfnissen und Interessen. Ein Team ist deshalb ein höchst komplexes und damit potenziell Belohnungsund Sanktionssysteme et cetera) 2. »Weiche Faktoren«: – Kommunikation (Offenheit und Vertrauen, Art und Weise der Verständigung untereinander, Meinungsbildungsund Entscheidungsfindungsprozesse) Aufgaben) aller Teammitglieder 3. Gesundes Arbeitsklima (entspannte emotionale Lage als Grundvoraussetzung für Arbeitseinsatz und Kreativität) • Wichtigste Einflussfaktoren 1. »Harte
 
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Solche gemeinsame Zwischenbilanzen müssen als StandardTOP fest eingeplant und durch entsprechendes Zeitmanagement rigoros geschützt werden, sonst geraten sie in der die Führungsteams in der Linienorganisation als auch Projektteams besonderen Belastungen ausgesetzt. Es muss situativ beurteilt werden, wann – beziehungsweise in (Flugzeuge, Autos, Produktionsanlagen) regelmäßig inspiziert werden, bedürfen auch Teams der regelmäßigen Wartung, des Unterhalt sowie der Früherkennung funktionaler Störungen. Wenn die komplexen, hoch vernetzten Arbeitsprozesse in einem Team längere Zeit nicht überprüft werden, kommt es früher oder später zu Reibungsverlusten Vornehmen notwendiger Korrekturen, bevor eine größere Reparatur fällig wird. 436 Hektik des Tagesgeschäfts mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit unters Eis. • Geregelter Turnus Genau wie komplexe technische Geräte und Anlagen Aufgabenerfüllung, unserer Verständigung und unserer Zusammenarbeit gut? – Was läuft nicht so gut? – Nachjustieren gemeinsam beschlossener Maßnahmen und Vereinbarungen welchen zeitlichen Abständen – ein Team Zeit braucht, um sich in Ruhe mit seiner inneren Verfassung zu beschäftigen. 2. Mindestens zu bereinigen. Die Sachdiskussion wird überlagert durch latente oder manifeste Frustration, Misstrauen und Vorwurfshaltungen. Gemeinsame Aussprachen geraten zu »Gerichtsverhandlungen« anstatt zu einem konstruktiven, partnerschaftlichen Dialog. Regelmässiger »Checkup« bedeutet aber nicht »ewiges Veränderungsprojekt«, sondern gemeinsames, sorgfältiges Pflegen des Erreichten und rechtzeitiges und, in der Folge, zu emotionalen Spannungen. Mit zunehmendem Spannungsdruck wird es immer schwieriger, die Gesamtsituation partnerschaftlich zu besprechen und einmal pro Monat im Rahmen einer normalen Sitzung: Gemeinsame Zwischenbilanz und »Manöverkritik« 1/4 bis1/2 Stunden – Was läuft bezüglich unserer – Zwischenbilanz und Standortbestimmung – Diagnose von Störfeldern – Erarbeiten und Einleiten von Maßnahmen In Zeiten größerer ChangeProjekte sind sowohl
 
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um eine ganzheitliche Teaminspektion handelt und der Leiter frei sein möchte von Leitungsfunktionen. Im Normalfall aber ist Teamentwicklung ein integrierender – zu empfehlen: – wenn ein Team in Sachen Teamentwicklung noch keine Erfahrung hat und die entsprechenden Vorgehensweisen erst kennen personellen Besetzung eines Teams sollte immer die Aufgabe, die zu erfüllen ist, im Vordergrund stehen. Drei Kriterien sind bei der dieses seine Aufgabe optimal lösen kann. Zweitens, die Fähigkeit und die Bereitschaft aller Mitglieder, partnerschaftlich mit anderen zu kommunizieren und Wie bereits erwähnt: Zu große Gruppen haben allein schon aufgrund der Anzahl Personen größere Schwierigkeiten, zu einem funktionsfähigen Team zusammenzuwachsen. der Teamarbeit. Am Anfang steht die Auswahl der Teammitglieder Teamentwicklung ist kein Allerweltsheilmittel. Am Anfang steht immer die Frage: Wie Bestandteil der Führungsarbeit und vollzieht sich unter aktiver Mitwirkung aller Teammitglieder ohne externe Unterstützung. Doch nun zu einigen grundsätzlichen Aspekten nicht allzu stabil ist; – wenn es im Team ernst zu nehmende Spannungen oder Konflikte gibt; – wenn es sich • Moderation In folgenden besonderen Situationen ist eine Moderation durch eine neutrale Drittperson – aus dem Unternehmen oder von extern ist die Gruppe, die ein Team sein oder werden soll, personell zusammengesetzt? Fundamentale Fehler bei der Besetzung eines Teams lassen zu kooperieren. Es kann nicht Aufgabe eines Teams sein, sich auf Dauer mit Verhaltensdefiziten einzelner Mitglieder herumzuschlagen. Drittens: Keine Großgruppen. sich durch Teamentwicklung ebenso wenig ausbügeln wie ein Konstruktionsfehler im Bauplan eines Automobils durch Sorgfalt in der Produktion. Bei der lernen und einüben möchte; – wenn es sich um ein größeres Team (acht und mehr Personen) handelt und das Beziehungsgefüge Auswahl der Personen mit Priorität zu berücksichtigen: Erstens, die Sachkunde und die Fähigkeiten, die im Team vertreten sein müssen, damit Wer sollte noch alles ver437 Nicht ins Gewicht fallen dürfen Fragen wie diese: Wer hat gerade nichts Besseres zu tun und wäre leicht verfügbar? Oder:
 
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Gebote in der Bibel lautet: »Du sollst nicht ehebrechen«. Was bedeutet dies in der Praxis? A sagt: »Dies bedeutet, dass der Aufgaben sowie der Rollen der verschiedenen Funktionsträger. Außerdem ist zu überprüfen, wie es um Spielregeln bezüglich Kommunikation und Kooperation bestellt ist. Erst wenn hier keine Störfaktoren auszumachen sind, lohnt es sich, in die tieferen Schichten des zwischenmenschlichen Beziehungsgefüges einzudringen. der betrieblichen Praxis ausgelegt. Es gibt ungefähr so viele Interpretationen wie Interpreten. Neu gebildete Teams beginnen oft, operativ tätig zu werden, ohne sich über Ziele, Aufgaben und Rollen gemeinsam Gedanken gemacht zu haben. Früher oder später kommt es dann zu treten sein, damit die Kirche im Dorf bleibt? Wer Teamarbeit für wichtig hält und Hochleistung anstrebt, muss auch bereit sein, Teams. Jedes Team ist eingebunden in eine Organisation sowie in ein Netzwerk von Arbeitsbeziehungen. Es hat letztlich immer eine vorgesetzte Instanz, definierte Arbeitspartner sowie interne oder externe Kunden mit ganz bestimmten Bedürfnissen und Erwartungen. Ziele und Aufgaben leiten sich immer Lust hast – solange du dich nur nicht erwischen lässt.« Exakt nach diesem Muster werden unternehmerische Ziele und Vorgaben in Du unter gar keinen Umständen auch nur ein einziges Mal in deinem Leben fremdgehen darfst.« B sagt: »So lautet die die vorgesetzte Instanz? Was sagen Mitarbeiter und Arbeitspartner? Was sagen die internen oder externen Kunden? Ohne Feedback von außen besteht der Fertigung und auch keine Unternehmensleitung – legitimiert seine Existenz aus sich selbst heraus. Der Bezugspunkt liegt immer außerhalb des ab von übergeordneten Strategien. Jedes Team hat einen Auftrag. Die Frage ist höchstens, wie dieser interpretiert wird. Eines der Zehn Regel. Aber keine Regel ohne Ausnahmen.« Und C sagt: »Dies bedeutet, dass du so oft fremd gehen darfst, wie du die Gefahr, dass das Geschehen im Team nur noch um die eigenen 438 die Prioritäten entsprechend zu setzen. Die Legitimation liegt außerhalb des Teams Kein Team – kein Projektteam, keine teilautonome Arbeitsgruppe in Spannungen und Konflikten. Teamentwicklung beginnt deshalb nicht bei der Beziehungsklärung zwischen den einzelnen Teammitgliedern, sondern bei der Klärung der Ziele, Im Übrigen gilt der Grundsatz: Keine Teamentwicklung ohne Einbezug der Außensicht. Wie wird das Team von außen beurteilt? Was sagt
 
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machen. Sie verbreiten die Legende von der Gleichmacherei in Teams. In Tat und Wahrheit leben Teams gerade von der Vielfalt. guten Teams wird Führung flexibel von denjenigen wahrgenommen, die entsprechende Fähigkeiten haben. Eine formale Hierarchie – die rangmässige Überbeziehungsweise Unterordnung gemacht, einen ansehnlichen Machtbereich aufgebaut und erfreuliche Privilegien erworben haben, neigen manchmal dazu, Teamarbeit pauschal abzuwerten oder gar lächerlich zu Manche halten Teamarbeit auch tatsächlich für wichtig. Aber mangels Erfahrung am eigenen Leib verste439 Bedürfnisse, Interessen und Befindlichkeiten kreist. Das Team versucht dann, durch eine Beziehungsklärung im Innern die Konflikte zu lösen, die es sich durch eben diese Innenfokussierung erst selbst geschaffen hat. Die Legende von der Gleichmacherei Leute, die als Einzelkämpfer erfolgreich Karriere kreativ und bringen immer wieder gute Ideen ein. Andere bringen das Team vor allem durch qualifizierte fachliche Beiträge weiter. Wieder andere haben ein besonders feines Gespür für Fragen des Klimas innerhalb der Gruppe und tragen Wesentliches bei zum Zusammenhalt im Team. Im Übrigen wird in jedem Team Führung benötigt. Wie im Fußball sind auch in Arbeitsteams Spielmacher Gold wert. In Gute Teams zeichnen sich dadurch aus, dass die unterschiedlichen Fähigkeiten und Kompetenzen der einzelnen Teammitglieder voll zum Zuge kommen. In von erfolgreicher Kooperation im Rahmen gut funktionierender Teams abhängt – und dass an der Spitze häufig Menschen stehen, die primär einem echten Team nehmen die einzelnen Mitglieder entsprechend ihren Neigungen und Eignungen unterschiedliche Rollen wahr. Einzelne Teammitglieder sind vielleicht besonders gemeinsamen Erfolg aber sind alle wichtig. Teamplayer und Solotänzer Eines der Dilemmata hierarchisch aufgebauter Organisationen besteht darin, dass der Unternehmenserfolg oder ausschließlich durch herausragende Einzelleistungen nach oben gelangt sind. Der Begriff »Team« fehlt zwar kaum je im Vokabular oberster Chefs. einzelner Teammitglieder – ist dazu nicht erforderlich. Der Einfluss der einzelnen Mitglieder auf das Gesamtteam mag unterschiedlich sein, für den
 
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Personalentscheidungen geht, nimmt nun mal jeder Chef bewusst oder unbewusst – meistens eher unbewusst – sich selbst als Maßstab. Resultat: theoretisch als hervorragendes Team arbeiten. Dazu aber ist ein Aufwand für Kommunikation und für Teamentwicklung erforderlich, den im Zeitwettbewerb heutiger unteren und mittleren Ebenen würden vor allem Teamplayer, in der Unternehmensleitung dagegen so genannte »AlphaTiere«, das heißt starke Einzelkämpfer gebraucht. auskennen und sich aufs Erbsenzählen spezialisiert haben: Eine Strukturstelle gestrichen gleich Einsparung von beispielsweise 150000 Euro. Zehn Strukturstellen gleich 1,5 Millionen Euro – jährlich wiederkehrend. Niemand fragt, wie breit die daraus resultierenden Führungsspannen – und mithin die Größen der entsprechenden Am Schluss finden sich in allen Schlüsselfunktionen wieder die begabtesten Solotänzer und keine ausgewiesenen Teamplayer. Dieser Tatbestand ist in der Verluste Stellen und Hierarchieebenen aus dem Organigramm – meist unter Assistenz von Beratungsfirmen, welche sich vor allem im betriebswirtschaftlichen Einmaleins hen bei weitem nicht alle wirklich, worum es bei Teamarbeit und Teamentwicklung letztlich geht. Die Prioritäten in der Führung des Doch dies ist kein Naturgesetz. Selten genug, aber es gibt sie: Hoch charismatische und gleichzeitig höchst teamfähige Führungspersönlichkeiten. Wir kennen Führungsteams – sein werden, geschweige denn, ob die übrig bleibenden Führungskräfte über die notwendigen Kommunikationsund Kooperationsfähigkeiten verfügen, um in Gruppierungen Praxis so häufig anzutreffen, dass viele Leute allen Ernstes glauben, Leadership und Teamfähigkeit würden sich von vornherein gegenseitig ausschließen; auf einige, sonst würden wir es möglicherweise selbst nicht glauben. Breite Führungsspannen und die Folgen Vielen Menschen fällt es schwer, zwei Ziele gleichzeitig im Kopf zu haben. Wenn »schlanke Organisation« angesagt ist, vergessen sie alles andere und streichen ohne Rücksicht auf von zehn, 15 oder 20 Personen teamorientiert zusammen zu arbeiten. Sicher, auch eine Gruppe von zehn oder 15 Mitgliedern kann Tage praktisch niemand mehr zu leisten bereit ist. 440 Unternehmens werden deshalb oft nicht so gesetzt, dass eine teamorientierte Kultur entstehen kann. Es beginnt beim persönlichen Führungsstil der Nummer eins, setzt sich fort bei den praktizierten ManagementInstrumenten und endet bei den Beurteilungskriterien sowie bei der Beförderungspraxis. Wenn es um
 
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besprochen werden. In der Regel gelingt es auf diesem Wege, die innere Verfassung der Gruppe zu normalisieren. Wenn ein solcher strukturierter Gruppen aufgrund unkontrollierter Gruppendynamik beobachtet werden: Konkurrenzrituale und Machtgerangel mehrerer Platzhirsche, sich feindlich gegenüber stehende Untergruppen mit fest zugeordneten Anstatt lebendiger Teamarbeit feiert die Hierarchisierung Urständ – mit all ihren Begleiterscheinungen: Ressortdenken, Priorität der Partikulärinteressen, Konkurrenz statt Kooperation und beraten will, darf diesen einen Grundsatz nie vergessen: Mehrheiten haben nicht immer Recht. Besonders typische Symptome für eine wie auch ist allemal besser als ein Schrecken ohne Ende. 441 Und dies ist das Ergebnis: eine Vielzahl viel zu großer Führungskreise, die nur noch durch ihre Leiter mühsam zusammengehalten werden. Parteigängern, unheilige Allianzen, faule Kompromisse als Grundlage der Entscheidungsbildung, Mobbing einzelner Mitglieder, Ausgrenzung von Minderheiten. Wer Gruppen leiten, entwickeln oder praktisch immer eine der wichtigsten Eigenschaften eines guten Teams: das Fruchtbarmachen der Vielfalt unterschiedlicher Persönlichkeiten, Temperamente und Kompetenzen für das einsame Managemententscheidungen über die Köpfe sämtlicher Beteiligter hinweg. Dies ist kein Votum gegen flache Hierarchien, wohl aber ein Votum für Erreichen gemeinsamer Ziele. Solche Erscheinungen beeinträchtigen in gravierendem Masse die Leistungsfähigkeit einer Gruppe und müssen möglichst rasch im Gesamtkreis offen Augenmaß bei Restrukturierungen und für die Berücksichtigung der weichen Faktoren beim Management von Veränderungen. Wenn die Gruppendynamik aus dem Ruder läuft Alles, was es in der großen Politik an Unerfreulichem gibt, kann in den kleinen Welten schlecht geleiteter und schlecht immer geartete Fehlentwicklung in einer Gruppe sind informelle Hierarchien, Cliquenbildung sowie das Vorherrschen rigider Normen. Bei Fehlentwicklungen verliert die Gruppe Versuch allerdings nicht verhältnismässig rasch Wirkung zeigt, muss an eine personelle Umbesetzung der Gruppe gedacht werden. Ein Ende mit Schrecken
 
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fällt gerade auch guten Teams außerordentlich schwer. Erstens, sich von einem untragbar gewordenen Mitglied, welches den gemeinsamen Arbeitsprozess permanent behindert, Auf dem Weg zur Unsterblichkeit Erfolgreiche Teams haben die Neigung, sich selbst zu erhalten. Die ursprünglichen Ziele mögen erreicht oder für eine Diagnose. Das hoch spezialisierte technologische Wissen und die langjährige Erfahrung mit bestimmten praktischen Anwendungen hatten sich im We442 hoch komplexe, kundenspezifisch gestaltete, elektronische Geräte und Anlagen mit Entwicklungszeiten von fünf bis sieben Jahren und entsprechenden Investitionsvolumina. Das Unternehmen Man hat sich aneinander gewöhnt. Man versteht sich gut. Man würde es als Verlust empfinden, auseinander gehen zu müssen. Zweierlei zu trennen. Zweitens, sich selbst, wenn die Zeit gekommen ist, aufzulösen – und damit Energien frei zu machen für neue und andere Aufgaben. Hier liegen Grenzen dessen, was Teams zu leisten vermögen. Dies sind mit Gründe, weshalb jedes Team eine Spitzenplayer Tatort ist ein nicht unbedeutendes Hightechunternehmen, Tochtergesellschaft eines Weltkonzerns, das im Bereich des Fernmeldewesens tätig ist. Die Produkte sind beanspruchte in seinem Fachgebiet seit jeher europaweite, in Teilbereichen sogar weltweite technologische Führerschaft. Vor zwei bis drei Jahren kam es zu ersten Schwierigkeiten bei der Abnahme der ausgelieferten Systeme durch die Kunden. Teure Nachbesserungen und Zusatzentwicklungen sowie einzelne pauschal zurückgewiesene dagegen wurden die unterschiedlichsten Theorien in die Welt gesetzt. Das Management wollte nun den Dingen auf den Grund gehen. Ein Anlagen führten immer tiefer in die roten Zahlen. Die konkreten Beanstandungen waren bekannt und aktenkundig, bezüglich der Ursachen der Fehlfunktionen obsolet geworden sein – aber niemand mag daran denken, geschweige denn darüber sprechen, dass das Team eigentlich aufgelöst werden sollte. Kreis von etwa 20 Führungskräften und Spezialisten wurde im Rahmen einer Klausurtagung zu einem »Kassensturz« zusammengeführt. Zwei Tage Workshop genügten vorgesetzte Instanz haben sollte, die in besonders schwierigen Situationen das Notwendige erkennen, beschließen und durchsetzen kann. Es war einmal ein
 
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praktisch von heute auf morgen in den vorzeitigen Ruhestand geschickt. Zwei dieser drei Leute hatten dem Unternehmen noch angeboten, zumindest pflegen, ist das eine. Dafür zu sorgen, dass privilegiertes Wissen nicht nur in einem, zwei oder drei Köpfen akkumuliert und konserviert wird, das andere. Auch wenn keine Erbsenzähler und Holzhacker am Werk sind, die das Unternehmen ruinieren, weil sie nicht gewesen wäre, diesen wieder aufholen zu wollen. Der Konzern ist heute nicht mehr auf diesem Gebiet tätig. Ein ehemaliger Spitzenplayer der einzige wirklich wirksame Weg, um Wissen, welcher Art auch immer, auf mehrere Köpfe zu verteilen. Teamorientierte Führung ist deshalb hat sich aus dem Markt verabschiedet. Wissensmanagement und Teamarbeit Spezialisiertes Fachwissen ist, zusammen mit qualifizierter ManagementKapazität, eine der beiden Schlüsselressourcen über ihre Nase hinaus denken, kann der eine oder andere Wissensträger plötzlich ausfallen. Teamarbeit ist nicht nur ein möglicher, sondern zur Senkung der OverheadKosten drastisch heruntergesetzt. Die drei Spitzenkönner in der Entwicklung wurden finanziell anständig, aber ohne Wenn und Aber im Markt: Es kann nur langsam und schrittweise aufgebaut, aber sehr schnell wieder verloren werden. Wissensträger zu fördern und zu technologischer Führerschaft keine Rede mehr sein konnte. Im Gegenteil: Der Rückstand auf die Konkurrenz war so groß, dass es aussichtlos für unternehmerischen Erfolg. Es genügt nicht, solches Wissen aufzubauen und weiterzuentwickeln. Man muss es auch behalten können. Mit Wissen ist hieß es etwa im Personalbereich, »Leute, die nicht loslassen können.« Knapp zwei Jahre lebte das Unternehmen noch von den professionell es ähnlich wie mit anderen Qualitäten im Bereich der weichen Faktoren, etwa mit Vertrauen in den Arbeitsbeziehungen oder mit Goodwill als Berater weiterhin zur Verfügung zu stehen – auch ohne zusätzliches Entgelt. Aber man zeigte ihnen die kalte Schulter. »Typisch«, zu Ende entwickelten Kundenaufträgen. Dann begannen die Schwierigkeiten. Und fünf Jahre danach konnte das Konzernmanagement nur noch feststellen, dass von sentlichen in den Köpfen von drei leitenden Entwicklern befunden. Vor fünf Jahren wurde die Altersguillotine im Rahmen eines umfassenden Programms nicht ein optionales Kulturelement, sondern eine entscheidende Voraussetzung für die Zukunftssicherung des Unternehmens. 443
 
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Handeln nach dem Grundsatz: Probleme sind dazu da, gelöst zu werden. • Offenheit und Ehrlichkeit Bereitschaft aller, aus ihrem Herzen Beschreiben der konkreten Schwierigkeiten in den Arbeitsprozessen (Was läuft warum nicht optimal?) sowie der eigenen, emotionalen Befindlichkeit (Was löst bei es keine erfolgreiche Problemlösung! • Partnerschaftliche Grundhaltung Alle Teammitglieder – beziehungsweise deren Sichtweisen und Anliegen – ernst nehmen. Keine hierarchischen sondern auch – und immer zuerst – über all das, was erfreulich ist und möglichst beibehalten werden sollte. Denken und im Dialog. Die funktionale Hierarchie im Arbeitsalltag wird dadurch nicht außer Kraft gesetzt. • Keine persönlichen Verletzungen Probleme benennen durch Allüren, kein elitäres Gehabe. Ein Team ist auf die Beiträge und die Motivation aller angewiesen. Es gilt deshalb: Gleiche »Augenhöhe« keine Mördergrube zu machen, nicht um den heißen Brei herumzureden, sondern die Probleme offen anzusprechen. Denn: Ohne sorgfältige Analyse gibt ist. Reine Sachlogik und Verstandesakrobatik verstellen nur den Blick auf das, was in den Menschen wirklich vorgeht – in einem Sensibilität für die emotionale Lage Stimmungen, Gefühle und Empfindungen sind die wichtigsten Indikatoren, ob beziehungsweise wo nach Störfaktoren zu suchen mir ungute Gefühle aus?) – aber keine Vorwürfe, keine Unterstellungen, keine neunmalklugen psychologischen Interpretationen, keine abwertenden oder verletzenden Qualifikationen! • Abbildung 54 Voraussetzungen für eine erfolgreiche Teamentwicklung • Positive Grundhaltung Nicht nur über das reden, was zu Störungen geführt hat, selbst sowie in den anderen. Erfolgsfaktoren der Teamarbeit 444
 
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zu einem echten Team integriert werden. Sie haben immer einen gewissen Charakter von Bühne und »Öffentlichkeit«. Es fehlt an Spontaneität, Einzelstatements anstelle von Dialog; Fensterreden; taktisches Geplänkel; informelle Gruppen und Netzwerke. Vorherrschen von Eigeninteressen Wenn Leute unterschiedlichster Herkunft versammelt sind, Abbildung 55 Ungute Bedingungen für die Teamentwicklung Größe des Gremiums Großgruppen von 15, 20 oder mehr Personen können nur schwer erfahrungsgemäß nur selten vollzählig zusammen. Wenn dann bei den zur Teamentwicklung angesetzten Veranstaltungen auch noch Einzelne fehlen, ist es so überwiegen die offenen oder versteckten Partikularinteressen. Typisches Beispiel: Aufsichtsbeziehungsweise Verwaltungsräte. Sie verkommen häufig zu Abnickgremien und versagen kläglich, wenn echte Offenheit, Ehrlichkeit und Vertrauen. Das einzelne Mitglied hat begrenzte Möglichkeiten, aktiv auf das Geschehen im Gesamtkreis Einfluss zu nehmen. Resultate: Aufsicht Limitierende Faktoren • Konsequentes Einleiten und Umsetzen von Maßnahmen Es wird fast überall zu viel analysiert und zu wenig gut wie unmöglich, zu allerseits verstandenen und gemeinsam getragenen Lösungen zu kommen. 445 gehandelt. Grundsatz: Nur so lange analysieren, bis alle verstanden haben, was das Problem ist – dann aber konkrete Lösungen erarbeiten Leute, die in ihrem Hauptberuf ganz woanders tätig sind, ist das Engagement für die gemeinsame Aufgabe häufig sehr begrenzt. Es und deren Umsetzung einleiten. • Teilnahme aller Teammitglieder Teams, die größer sind als vier bis fünf Personen kommen im Alltag
 
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Gremien, in denen es primär um Informationsund Erfahrungsaustausch, Meinungsbildung, Beratung und Networking geht, in denen aber keine außerhalb des Gremiums emotional »verbrannte Erde«. Konstruktive Beziehungen aufzubauen ist entweder von vornherein unmöglich oder würde einen nicht leistbaren Aufwand voraussetzen. Nicht teamfähige Gruppenmitglieder Ein einziges verhaltensgestörtes Gruppenmitglied genügt, um den Teamentwicklungsprozess zu blockieren. Schwerwiegende Egozentrik, Unfähigkeit zuzuhören, notorische Unzuverlässigkeit oder krankhaftes Anerkennungsbedürfnis und entschlossenes Handeln gefragt wäre. Jede Firmenpleite ist letztlich auch auf das Versagen der Aufsichtsgremien zurückzuführen. Begrenzte Funktion des Gremiums schlechter Erfahrungen in der Vergangenheit nicht mehr als ernst zu nehmende Partner akzeptieren und nur noch taktisch miteinander verkehren, herrscht ist Teamentwicklung massiv erschwert, manchmal von vornherein gar nicht möglich. Zerrüttete zwischenmenschliche Beziehungen Wenn zwei oder mehrere Gruppenmitglieder sich aufgrund trifft, womöglich noch unregelmäßig, kommt von vornherein kein gemeinsamer Arbeitsprozess in Gang. Kooperationsfeindliche Unternehmenskultur Wenn der Führungsstil und das institutionalisierte eingesteuerten Störungen auszubalancieren. Zweitens, es herrscht eine peinlich gedrückte Stimmung. Es kann kein Klima der Offenheit, der Ehrlichkeit und des Vertrauens entstehen. Dieses Team muss nicht entwickelt, sondern umbesetzt werden. 446 wirksamen Entscheidungen getroffen werden, degenerieren leicht zu sozialen Happenings. Unregelmäßiger Arbeitsrhythmus Wenn ein Gremium sich lediglich zweioder dreimal pro Jahr einer einzelnen Person haben fast automatisch zwei Konsequenzen. Erstens, die Gruppe ist permanent damit beschäftigt, die durch das neurotische Mitglied Führungsinstrumentarium im Unternehmen nicht Teamarbeit, sondern Einzelleistung belohnen, ist die Kultur von Ressortdenken und Konkurrenzkampf geprägt. In einem solchen Umfeld
 
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5. Entscheidung • Bewertung der Lösungsvarianten (Vorteile/Nachteile) • Festlegen von Maßnahmen und Treffen von Vereinbarungen Der TeamentwicklungsWorkshop 447 Abbildung 56 Phasenmodell für die Teamentwicklung in einem Workshop Vorbereitung – Besprechen der Zielsetzung – Festlegen von Ort und Termin Gedanken zu machen 1. Einleitung • Wozu sind wir hier zusammen gekommen? (Ziele des Workshops) • Wie wollen wir vorgehen? Reibungsverluste? Sammeln der Sichtweisen und Empfindungen aller Teammitglieder Wichtig: Individuelle Statements – gut zuhören – aber nicht diskutieren! 3. Analyse der IstSituation • Bündeln der verschiedenen Voten, Herausarbeiten der zentralen Themen • Besprechen der Ursachen und Zusammenhänge 4. Entwickeln von • Was läuft gut? Was sollten wir beibehalten? • Was läuft nicht so gut? Was gibt es für Spannungsfelder und (Phasen des Workshops) • Auf was müssen wir besonders achten? (siehe Abbildung 40: Erfolgsfaktoren, Seite 376) 2. Beschreiben der IstSituation Lösungen • Sammeln von Lösungsideen • Konkretisieren erfolgversprechender Lösungsvorschläge • Entwickeln von Alternativen (Es gibt immer mehrere »Wege nach Rom«!) – Auftrag an alle, sich über die aus ihrer Sicht im Zusammenhang mit der Funktionsweise des Teams wichtigen Themen individuell
 
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insgesamt? – Wie werden wir beziehungsweise wie wird unsere Teamleistung von außen beurteilt? – Welche Arbeitsabläufe funktionieren gut? – Wo wir die Ziele erreicht? • Was war für mich besonders wichtig? • Wie habe ich die Qualität des Dialogs empfunden? ein einheitliches Verständnis der Funktionen und Rollen: (a) des Teams, (b) des Leiters beziehungsweise der Leiterin, (c) der einzelnen Funktionsträger gibt es immer wieder Reibungsverluste, Störungen und Ärger? – Was müssen wir in Zukunft anders machen beziehungsweise besser organisieren? Leitfragen • Mit was für Gefühlen und Empfindungen gehe ich nach Hause? 448 und Form der Erfolgskontrolle 7. Bilanz und »Manöverkritik« Alle äußern sich reihum kurz: • Wie beurteile ich die Ergebnisse? Haben – Gibt es Aufgaben, die nicht (oder nicht befriedigend) wahrgenommen werden? Arbeitsprozesse – Wie beurteilen wir unseren Output, unsere Teamleistung für die Analyse der IstSituation 6. Festlegen der Umsetzung • Aufgabenverteilung und Terminplanung: Wer tut was bis wann? • Zeitpunkt Abbildung 57 Beurteilung der inneren Verfassung des Teams Organisationsstruktur – Sind die Aufgaben richtig verteilt und zugeordnet? – Haben wir
 
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– Gibt es wichtige Führungsaufgaben, die von niemandem wahrgenommen werden? – Wie beurteilen wir den bei uns herrschenden Führungsstil? – beziehungsweise an der Frau ist? – Fühlen sich alle genügend unterstützt, in ihrer Funktion akzeptiert und mit ihren Anliegen ernst Gibt es spezifische Wünsche an die Leitung? Zusammenarbeit – Wird bei uns offen und kollegial zusammengearbeitet – oder kümmern sich oder gibt es auch informelle Kontakte unter uns? Führung – Wer nimmt bei uns Führungsfunktionen wahr – konkret: wer welche? genommen? 449 alle »auf dem Laufenden« bezüglich wichtiger Entwicklungen im Umfeld, im Gesamtunternehmen und im Bereich? – Wird offen kommuniziert (a) zwischen ManagementInstrumente – Was für ManagementInstrumente haben wir? – Welche sind für unsere Arbeit förderlich, welche eher hinderlich? – Was für den Funktionen, (b) zwischen den Hierarchieebenen, (c) zwischen den einzelnen Personen? – Begegnen wir uns praktisch ausschließlich in der Arbeitssituation – Wie funktioniert unsere Regelkommunikation, wie laufen unsere gemeinsamen Sitzungen, wie gut ist der Informationsfluss unter uns? – Fühlen sich Instrumente fehlen uns und sollten eingeführt werden? – Welche wären zwar vorhanden, werden aber nicht (oder nicht konsequent) angewendet? Kommunikation alle nur um ihre eigenen »Gärtchen«? – Hilft man sich gegenseitig aus, springt man füreinander ein, wenn Not am Manne
 
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Wird genügend zugehört und aufeinander eingegangen – oder besteht unsere »Diskussion« lediglich im Aneinander reihen individueller Meinungsäußerungen? – Behalten wir – Sind alle bereit, Dinge zu verändern – oder wird zum Teil krampfhaft am bisherigen Zustand festgehalten? Wenn ja: von Abbildung 58 Zwischenbilanz zur Kommunikation und Kooperation – Wie beurteilen wir unseren Fortschritt in der Teamentwicklung? – Werden unsere gemeinsam partnerschaftlich und sachbezogen – oder kommt es immer wieder zu offenen oder versteckten Vorwürfen und persönlichen Angriffen? – Kommen alle Lösungen zu finden und umzusetzen – oder neigen wir dazu, die Dinge zu Tode zu analysieren und letztlich zu zerreden? in der gemeinsamen Diskussion offen und ehrlich genug miteinander – oder wird um den heißen Brei herumgeredet? – Diskutieren wir weil wir befürchten, es könnte zu irreparablen klimatischen Störungen kommen? – Sind wir genügend handlungsund umsetzungsorientiert? Versuchen wir genügend konsequent, »Manöverkritik« 450 wir konstruktiv streiten – oder beherrscht das Harmoniebedürfnis die Szene? Müssen wir das Offenlegen und Austragen von Interessenkonflikten ständig vermeiden, wem – und warum? – Gibt es andere Fragen, über die wir einmal offen sprechen sollten? Leitfragen für die gemeinsame – Versuchen wir bei Meinungsverschiedenheiten, eine allerseits tragbare Lösung auszuhandeln – oder bleiben wir durch unüberbrückbare Gegensätze blockiert? – Können getroffenen Vereinbarungen eingehalten – oder sind die guten Vorsätze alle still und leise wieder in Vergessenheit geraten? – Sind wir zum Zuge – oder gibt es unter uns Vielredner, welche die Bühne beherrschen und die anderen zu Statisten degradieren? – den »roten Faden« und das Ziel der Übung im Auge – oder geraten wir immer wieder vom Hölzchen ins Stöckchen?
 
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kaum ein Thema war: In den klassischhierarchischen und arbeitsteiligen Organisationen wurden die Menschen direktiv, durch eng begrenzte Arbeitsinhalte sowie durch den Geist und die Persönlichkeit des Unternehmens ausmachen. Was ist ihre Funktion? Normen und Werte sind Steuerungsgrößen. Sie kanalisieren das seinen Mitmenschen erwarten darf und was nicht – und wie er sich dem zufolge auf bestimmte Situationen einzustellen hat. Sein seinem Umfeld akzeptiert zu werden. Es gibt ihm auch Orientierung bezüglich des Verhaltens der anderen: Er weiß, was er von Orientierung nach innen und Zusammenhalt nach außen gewährleisten – überhaupt nicht funktionsfähig. Jede Norm und jeder Wert steuern das Verhalten 14. Kapitel Veränderung der Unternehmenskultur Kultur als Steuerungssystem Unternehmenskultur kann man definieren als die Gesamtheit aller Normen und Werte, die ist – »Kundenorientierung« zum Beispiel, »Kostenbewusstsein« oder »Teamarbeit«. Hier liegt auch der tiefere Grund, weshalb »Unternehmenskultur« in der Wirtschaft früher soziales Umfeld wird für ihn verstehbar, durchschaubar, berechenbar. Menschliche Gemeinschaften, gleich welcher Art, sind ohne solche »Spielregeln« – Normen, die von Individuen und Gruppen in eine ganz bestimmte Richtung, die für das Überleben und den Erfolg des Gesamtverbands von Bedeutung wird. Dies zu wissen hilft dem Einzelnen nicht nur, sich an seine Umwelt anzupassen, einigermaßen konfliktfrei zu leben und von die unmittelbare Führungsautorität der Vorgesetzten gesteuert. In den netzwerkartigen Organisationen der Zukunft, im Zeitalter der dezentralen Selbstorganisation, verfügen die 451 in dieser Organisation als »gut« beziehungsweise »nicht gut« gilt, was »erlaubt« beziehungsweise »nicht erlaubt« ist, was »belohnt« und was »bestraft« Verhalten der Menschen. Das Ziel ist letztlich eine Reduktion von Komplexität: Sie schaffen Klarheit für alle Mitglieder eines Sozialverbands, was
 
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berechnet werden. Woran erkennt man die Kultur eines Unternehmens? Wie teilt sie sich mit? Man kann die Ausdrucksformen ganz grob und Regelungen werden bevorzugt? Was für ein Führungsinstrumentarium gibt es – und wie wird es benutzt? 452 wie folgt unterteilen: • Kommunikation: Was wird schriftlich, was mündlich kommuniziert? Worüber wird überhaupt gesprochen und geschrieben? Was für ein Mitarbeiter aller Stufen über einen großen Handlungsspielraum. Sie nehmen komplexe und anspruchsvolle Aufgaben wahr – ohne hierarchische Aufsicht und im sich stimmige Unternehmenskultur. Wenn nämlich die allgemeine Marschrichtung stimmt, kann man den Rest vertrauensvoll der dezentralen Selbstorganisation überlassen. Aufwändige Koordinationsund Rahmen einer Organisation, die sich ständig im Fluss befindet. In dieser Situation ist es nicht mehr die äußere Struktur, die in harten Fakten und Zahlen, sondern durch emotionale Qualitäten aus. Ihr Wesen kann letztlich nur erlebt, nicht gemessen und nicht geht man miteinander um? • Strukturen: Was für Gebäude, Anlagen und Formen der Raumgestaltung beherrschen die Szene? Was für Organisationsformen Ordnungsfunktion. Sie geben der Gemeinschaft eine Identität und schaffen den Rahmen, innerhalb dessen Individuen und Gruppen sich weitgehend selbstständig organisieren können, ohne die gemeinsame Marschrichtung aus den Augen zu verlieren. Es gibt letztlich keine effizientere Steuerung als eine ausgeprägte, in das nur schwer fassbare, letztlich nie vollumfänglich objektivierbare Ergebnis eines ebenso komplexen wie langjährigen sozialen Geschehens. Sie drückt sich nicht Sprachstil wird gewählt? Was wird nicht angesprochen – was wird tabuisiert? • Verhalten: Wie verhält sich die Führung? Wie kommen Entscheidungen zustande? Was für Verhaltensweisen werden belohnt, was für Menschen werden gefördert? Wie wird im Unternehmen kommuniziert und kooperiert? Wie Kontrollsysteme entfallen. Dies ist der Hauptgrund, weshalb »Unternehmenskultur« mittlerweile die Bedeutung eines zentralen Erfolgsfaktors erlangt hat. Ausdrucksformen Die Unternehmenskultur ist Orientierung und Sicherheit geben kann. An ihre Stelle treten vielmehr transparente und stabile Normen und Werte. Sie übernehmen die entscheidende
 
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geht es beispiels453 Unternehmens ergibt – all dies schafft ganz bestimmte Rahmenbedingungen, die das soziale Zusammenleben prägen. Die Kulturen in einer Gießerei, in bei welchen Gelegenheiten zusammen? Wie laufen Veranstaltungen in größeren Kreisen ab, welchen Erlebniswert haben sie? Auf all diesen Wegen teilt der es tätig ist (siehe Abbildung 54). Die Produkte, die hergestellt werden, die Art der Kunden, mit denen man es einem Ingenieurbüro, in einem Modehaus oder in einer Großbank lassen sich deshalb letztlich nicht vergleichen. Wo viele Frauen tätig sind, • Soziale Ereignisse: Was gibt es – neben der täglichen Arbeit – für Veranstaltungen und Rituale? Wer kommt mit wem Institution kann stark oder schwach ausgeprägt, bewusst gepflegt oder historisch gewachsen, auf klaren Grundwerten fundiert oder in sich widersprüchlich sein. die das soziale Geschehen im Innern steuern, werden als »Charaktereigenschaften« erkennbar, welche die Persönlichkeit des Unternehmens prägen. Was man im Aber in jeder Organisation, die älter ist als ein paar Monate, entwickeln sich bestimmte Normen und Werte. Welches sind die ManagementJargon als »Corporate Identity« bezeichnet, ist aufs Engste mit der im Unternehmen herrschenden Kultur verbunden. Dem Internen ist die Kultur sich dem Außenstehenden ein Geist mit, der sich im Laufe der Geschichte des Unternehmens herausgebildet hat. Unverwechselbare »Gesetze« und »Spielregeln«, täglich zu tun hat, die Produktionsmittel, die das betriebliche Geschehen bestimmen, die Personalstruktur, die sich notwendigerweise aus der Tätigkeit des wesentlichen Einflussfaktoren? Ein Unternehmen ist zunächst einmal durch eine ganze Reihe fundamentaler Faktoren geprägt – vorab durch die Branche, in – beziehungsweise Unkultur – seines Unternehmens allerdings oft überhaupt nicht bewusst. Er ist direkt betroffen, kennt nichts anderes und hält wenn er bei externen Veranstaltungen mit Kolleginnen und Kollegen aus anderen Unternehmen zusammentrifft. Einflussfaktoren Die Kultur eines Unternehmens oder einer die ihm aus dem Alltag geläufige »Lebensart« für selbstverständlich. Manch einer erfährt erst, wie gut oder wie schlecht er’s hat,
 
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454 Abbildung 59 Unternehmenskultur – fundamentale Faktoren (nur bedingt beeinflussbar)
 
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55). Wenn das Topmanagement sich elitär, distanziert und hierarchisch verhält, darf nicht erwartet werden, dass sich im Unternehmen eine partnerschaftliche was im konkreten Fall bezüglich Kultur als sinnvoll und wünschenswert definiert werden kann, sehr stark von der Gesamtsituation, insbesondere von im Gegenteil meistens darin, dass überhaupt keine einheitlichen, zum Teil vielleicht sogar krass widersprüchliche Normen und gäbe es so etwas wie die eine, einzig richtige Unternehmenskultur. Die Realität ist sehr viel komplizierter. Zum einen hängt das, obersten Chefs nur per Memo miteinander verkehren, wenn Führungskräfte und Sachbearbeiter alle hinter geschlossenen Türen in Einzelbüros leben und wenn Es soll hier allerdings nicht der Eindruck erweckt werden, als herrschten allenthalben in der Wirtschaft archaische Zustände – oder als einer lokal tätigen Baufirma. Aber auch die Größe des Unternehmens, die Nationalität des Stammhauses, die geografische Lage, das Alter des Stammhaus eines großen multinationalen Konzerns. Daneben gibt es aber sehr viele unternehmensspezifische Faktoren, die auch innerhalb ein und derselben Branche 455 weise von vornherein lebendiger zu als in einem reinen Männerbetrieb. In der öffentlichen Verwaltung schafft die Regelungsdichte von vornherein Voraussetzungen, welche bürokratische Arbeitsabläufe und absicherndes Verhalten begünstigen. Und in einer internationalen Luftverkehrsgesellschaft herrscht grundsätzlich eine andere Weltoffenheit als in das Nachdenken über Veränderungen notorische Chefsache ist, kann es um die Innovationskraft des Unternehmens von vornherein nicht gut bestellt sein. Unternehmen oder Institutionen – selten so, dass man von einer durchgängig klaren und eindeutigen Kultur sprechen könnte. Das Problem besteht von einem Unternehmen zum andern völlig unterschiedliche Voraussetzungen für die Entwicklung des sozialen Zusammenlebens im Innern schaffen können (siehe Abbildung der Strategie und von der Struktur des Unternehmens ab. Zum andern ist es in der Praxis – vorab in größeren Unternehmens oder die Eigentumsstruktur spielen eine wichtige Rolle. In einem kleineren Familienunternehmen entwickelt sich eine ganz andere Kultur als im Kultur entwickelt. Wenn das gesamte Führungsinstrumentarium darauf ausgerichtet ist, Einzelleistungen zu züchten und zu prämieren, und wenn im Management auch noch täglich vorexerziert wird, wie man Ressortkriege führt, ist es schwierig, in interdisziplinär zusammengesetzten Projektgruppen Teamgeist zu entwickeln. Wenn die
 
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456 Abbildung 60 Unternehmenskultur – unternehmensspezifische Faktoren (weitgehend beeinflussbar)
 
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sie tun …« Gerade so genannte knallharte Rechner geben sich überhaupt keine Rechenschaft, was die inneren Widersprüche im Unternehmen unter oder Unsinn von Gruppenarbeit geführt; die Meinungen polarisieren sich; die Produktivität tatsächlich eingerichteter Gruppen bleibt weit hinter den Erwartungen zurück. in Reden das Hohelied herausragender Einzelleistungen. Der Finanzchef verkündet in Zeitungsartikeln: »So etwas wie kollektive Verantwortung gibt es nicht.« Der wieder aufgehoben – und zwar schlicht mangels eines Konzepts und einer klaren Linie auf oberster Managementebene. Der Wildwuchs der in Fällen wird Komplexität nicht reduziert, sondern erhöht. Konsequenz: Es fehlt an Orientierung. Vorsicht wird zur Grundlage erfolgreichen Verhaltens. Taktik beherrscht Vorstand demonstriert hierarchisches Verhalten in Reinkultur. Es gibt serienweise Manager, die »das ganze Teamgesäusel« für einen ausgemachten Quatsch erklären. Aufgrund dem Strich an Geld kosten. Was nicht gemessen werden kann, erscheint nicht in der Bilanz. Werte wirksam werden. In solchen Teamarbeit für den Erfolg des Unternehmens hingewiesen. Es werden interdisziplinäre Projektteams eingesetzt. Qualitätszirkel sollen eingerichtet werden. Teilautonome Gruppen in der Dies ist häufig das eigentliche Problem: Impulse am einen Ort werden in ihrer Wirksamkeit durch gegenläufige Impulse an anderen Orten 457 Beispiel: Teamarbeit im Unternehmen Einerseits … In den neu formulierten Grundsätzen der Führung wird speziell auf die Bedeutung der die Szene. Produktion sind geplant. Mitarbeiter und Führungskräfte werden gruppendynamisch geschult. Es werden interne Moderatoren ausgebildet. Andererseits … Der oberste Chef singt ein und demselben Unternehmen gleichzeitig herrschenden Normen und Werte erinnert nicht selten an den Bibelspruch: »Denn sie wissen nicht, was des Lohnund Gehaltssystems kann ausschließlich die Einzelleistung honoriert werden, Gruppenleistungsprämien sind tabu. Konsequenz … Es werden endlose Grundsatzdebatten über Sinn
 
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458 »Ist« und »Soll« Der Erfolg jeder strategischen Reorganisation ist heute unter anderem davon abhängig, ob die kulturellen Voraussetzungen für ein Unternehmen sich strategisch neu ausrichtet, stellt sich deshalb nicht nur die Frage nach den geeigneten Strukturen, sondern auch nach zu erkennen – am allerwenigsten dann, wenn er selbst einen starken Einfluss auf die Geschicke des Unternehmens gehabt hat. Es der IstSituation auf dem Tisch. Das Hauptproblem ist jedoch weder die Analyse der IstSituation noch die Definition des angestrebten SollZustands, ist, wird es durch strukturelle Maßnahmen allein mitnichten gelingen, sie in eine effiziente, bürgernahe und dienstleistungsorientierte Organisation zu verwandeln. Wenn das Funktionieren des neuen Strukturmodells gegeben sind oder nicht. Wer nur am Organigramm herumbastelt, riskiert von vornherein einen Flop. Eine die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Man kann zu diesem Zwecke einen speziellen Fragenkatalog entwickeln. Meistens genügt es aber bereits, wenn man nie richtig ins Laufen kommen; Manager, die nicht gelernt haben, vernetzt zu denken und Verantwortung zu delegieren, sind von vornherein mit Betriebsblindheit geschlagen und praktisch nicht in der Lage, die herrschende Kultur mit all ihren spezifischen Stärken, Defiziten und Widersprüchen der geeigneten Kultur. Der »SollZustand« muss definiert und der »IstSituation« gegenübergestellt werden. Ein Manager, der von außen neu in ein die im Unternehmensleitbild und in den Führungsgrundsätzen genannten Punkte – oder auch eine Liste genereller Erfolgsfaktoren, wie sie etwa in Abbildung 54 enthalten sind – den Mitarbeitern zur Überprüfung vorlegt. Wenn alle Beteiligten sich dazu geäußert haben, welche Punkte im Unternehmen eintritt, hat in der Regel keine Mühe, die »IstSituation« zu beschreiben. Wer aber im Unternehmen Karriere gemacht hat, ist gibt aber einen durchaus probaten Weg, ein konkretes und realistisches Bild der »IstSituation« zu erheben: die Beurteilung der Kultur durch nicht fähig, in flachen Strukturen erfolgreich zu führen; und wenn eine Behörde lange genug als »Staat im Staate« geführt worden sondern vielmehr die Umsetzung – die Frage, wie die Kultur des Unternehmens im betrieblichen Alltag verändert werden kann. Unternehmen verwirklicht sind, welche nicht und woran sich dies in der Alltagspraxis festmachen lässt, liegen die wesentlichen Stärken und Defizite ProfitCenterOrganisation, in der alle Fachfunktionen zentralisiert bleiben und das Controlling sich ausschließlich als verlängerter Arm der obersten Heeresleitung versteht, wird
 
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à la carte. Wenn nicht erst Ihre Urenkel Resultate erleben sollen, werden Sie von all diesen Möglichkeiten gleichzeitig und sehr ist, müssen diese abstrakten Begriffe durch nachvollziehbare Konkretisierungen ergänzt, unterfüttert, mit »Fleisch« angereichert werden. 459 Wege zur Veränderung Es ist keine große Kunst, in einem Unternehmen die Strukturen zu verändern. Wer aber das Verhalten wie sie aussieht. Er muss Sie beschreiben und die Kernelemente – Normen und Werte – benennen, auf denen sie beruht. mit nachhaltigem Erfolg rechnen. 1. Die angestrebte Kultur konkret beschreiben Wer eine neue Kultur entwickeln will, muss zuerst mal sagen, lernen heißt, die bisherige Kultur, die sich in Jahrzehnten entwickelt und gefestigt hat, zu verlernen. Wir sagen das nicht, um der Menschen verändern will, kann sich leicht die Zähne ausbeißen. Bevor Sie sich als Unternehmer oder Führungskraft ernsthaft vornehmen, die konsequent Gebrauch machen müssen. Und auch dann werden Sie Ihre Welt noch nicht über Nacht verändern. Mittelfristig dürfen Sie dafür Kultur in Ihrem Verantwortungsbereich zu verändern, müssen Sie sich über eines Rechenschaft geben: Verhalten wird gelernt – und eine Kultur Umsteuerung durch personelle Besetzung von Schlüsselfunktionen – Belohnung und Sanktion im Führungsprozess – Konsequentes ProjektManagement Dies ist allerdings kein Menu Aber dies genügt nicht. Normen und Werte sind zunächst nur Schlagworte, leere Begriffshülsen. Wenn die Mitarbeiter/innen verstehen sollen, was gemeint beschreiben – Die Notwendigkeit der Veränderung sorgfältig begründen – Normen setzen durch Vorbildfunktion – Gemeinsame Arbeit an der Kulturveränderung – Sie zu entmutigen und von einem eventuell überlebensnotwendigen Veränderungsvorhaben abzuhalten, sondern nur, um Ihnen bewusst zu machen, auf was für ein Unterfangen Sie sich da einlassen. Es gibt eine ganze Reihe von Möglichkeiten der Einflussnahme: – Die angestrebte Kultur konkret
 
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Bedingungen der Vergangenheit auch durchaus erfolgreich. Aber die Bedingungen haben sich geändert – und dies muss allen Beteiligten unmissverständlich klar Mitarbeiter/innen und Führungskräften erklären, dass und warum eine Veränderung angesagt ist. Dazu ist es nicht notwendig, die bisherige Kultur – nach innen eine ausgeprägte Dienstleistungsmentalität. – Die Beziehungen zu den Kunden sind lebhaft, freundschaftlich und persönlich geprägt. – Interne und und damit die gemeinsame Vergangenheit – schlechtzumachen. Man soll zu seiner Vergangenheit stehen. Die bisherige Kultur war ja unter den Handeln von Mitarbeiter/innen und Führungskräften ist konsequent auf das Steigern von Kundennutzen ausgerichtet. Zum Beispiel: Es wird im Laufe des externe Kunden werden aktiv an der Entwicklung neuer Produkte und an der Verbesserung der Dienstleistungen beteiligt. – Das Denken und Menschen keine Verhaltensänderung. Einsicht ist zwar noch lange keine Garantie, aber eine unabdingbare Voraussetzung. In einem Unternehmen muss man den Bedürfnisse werden ernst genommen. – Auch interne Partner werden als Kunden betrachtet und behandelt. – Es herrscht nach außen wie 460 »Kundenorientierung« ist zunächst ein abstrakter Begriff. Konkretisierungen: – Jeder weiß, wer sein Kunde ist. – Der Kunde und seine nicht erst aus den Startlöchern. 2. Die Notwendigkeit der Veränderung sorgfältig begründen Ohne Einsicht in die Notwendigkeit gibt es bei Veränderungsprozesses noch genügend Widerstände geben. Aber wenn am Anfang die Orientierung fehlt, wohin die Reise gehen soll, kommt man gar gemacht werden.
 
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zeigt, was bestimmte Werte und Verhaltensnormen geeignet oder ungeeignet sein, um die gemeinsamen Zukunftsaufgaben zu bewältigen. Mit anderen Worten: Es geht hier offen kritisiert werden. Und: Den Direktunterstellten gegenüber ist eine gesunde Skepsis angebracht. Sie müssen daraufhin kontrolliert werden, ob sie ihrerseits die Ideen weitertragen und konsequent umsetzen helfen oder nicht. Auch hoch angesiedelte Manager nehmen von ihrem direkten Vorgesetzten liebend gern sondern vor allem auch durch das, was sie tun und wie sie es tun. Wenn es Werte gibt, die die Führung für wichtig hält, dann muss sie dazu stehen, sie benennen – und danach handeln! Es gilt, Zeichen zu setzen Zeit, da Führungsautorität allenthalben in Verruf gerät, bleibt es dabei: Der wirksamste Weg, die Einstellungen und das Verhalten von Menschen diese gestalten und verändern kann, ist für viele ein völlig neuer Gedanke. 3. Normen setzen durch Vorbildfunktion Auch in einer nicht um Unternehmensfolklore. Die neuen angestrebten Werte und Verhaltensnormen sind strategische Erfolgsfaktoren. Die konkrete – und damit glaubhafte und plausible – Begründung schafft überhaupt erst die Voraussetzung für die im Unternehmen notwendige Bewusstseinsänderung. Wenn Führen durch Sinngebung gefragt ist, dann durch Aktionen, die hohen Aufmerksamkeitswert haben. Verhaltensweisen, welche die Entwicklung unterstützen, müssen belohnt, Zustände, welche in die entgegengesetzte Richtung gehen, Verhältnisse werden von den meisten Menschen schicksalhaft hingenommen. Dass es so etwas wie »Kultur« überhaupt gibt, geschweige denn, dass man in Organisationen zu beeinflussen, besteht darin, bestimmte Normen und Werte an der Führungsspitze glaubwürdig zu vertreten und modellhaft vorzuleben. Menschen 461 Kultur ist kein Selbstzweck. Genau so wie eine bestimmte Organisationsform unter bestimmten Gegebenheiten sinnvoll oder hinderlich sein kann, können wie sie es denn selbst mit ihren Mitarbeitern halten. Nur der direkte Kontakt mit den Menschen auf den nächstunteren Stufen hier. Denn manch einer hat sich über Dinge wie »Kultur«, »Grundwerte« oder »Verhaltensnormen« noch gar nie Gedanken gemacht. Die herrschenden suchen und brauchen heute mehr denn je Identifikationsfiguren, die zu überzeugen vermögen – nicht nur durch das, was sie sagen, einen offenen, teamorientierten und partizipativen Führungsstil entgegen – und kommen von sich aus überhaupt nicht auf den Gedanken zu überprüfen,
 
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IstSituation; die Beschreibung des erwünschten SollZustands; Ideen, die dahin führen; konkrete Schritte, die einzuleiten sind. Man glaubt gar nicht, wie haben mit neuen Formen der Organisation, der Führung und der Unternehmenskultur. Erstens, damit sie auf neue Ideen kommen. Zweitens, damit Schritt zur Entwicklung der Kultur ist die Sensibilisierung – die eigene und diejenige der anderen; das Bewusstmachen der aktuell herrschenden an anderer Stelle erwähnt: Die wirksamste Steuerung und Beschleunigung erfolgt über Personen. Nichts bewegt in einer Organisationseinheit so schnell so Unternehmenskultur mit all ihren Stärken und Schwächen – und das Entwickeln von Ideen, wie man sie verändern könnte. Man muss als Chef nicht alles selbst erfinden – und schon gar nicht alles selbst machen. Am meisten bewegt man, wenn die der Zukunftsaufgaben zu schaffen? 5. Umsteuerung durch die personelle Besetzung von Schlüsselpositionen 4. Gemeinsame Arbeit an der Kulturveränderung Der erste 462 bei ihnen angekommen ist – und was nicht. Manch einer, der die höheren Stufen der Hierarchie erreicht hat, wird viel Fantasie und Engagement Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter entwickeln können, wenn es darum geht, die Kultur des Zusammenlebens und Zusammenarbeitens im im eigenen Saft schmoren. Man muss sie aus dem Haus schicken – auf Besuch zu Firmen, die bereits langjährige Erfahrung sagen: »Ich bin doch kein Missionar!« Nein, ein Manager ist kein Missionar – aber sicher ist dies: Eine Kulturveränderung lässt am meisten Chancen, das Verhalten anderer zu beeinflussen? Und wer wird dafür bezahlt, im Unternehmen optimale Voraussetzungen für die Bewältigung Unternehmen kritisch zu hinterfragen und neu zu gestalten. Wichtig ist aber auch, dafür zu sorgen, dass die Mitarbeiter nicht nur der Kultur ist nicht nur Mittel zum Zweck. Sie ist selbst bereits gelebte Praxis einer neuen, lebendigen Kultur. Wie bereits sich nicht vom Schreibtisch aus administrieren. Und wer, wenn nicht der oberste Chef, soll den Anfang machen? Wessen Verhalten hat keiner sagt: »Das ist alles graue Theorie. So etwas funktioniert in der Praxis nicht.« Die gemeinsame Beschäftigung aller Mitarbeiter mit viel wie der richtige Mann oder die richtige Frau Mitarbeiter selbst aktiv werden. Dafür zu sorgen, dass dies geschieht, ist Aufgabe der Führung: eine gemeinsame, kritische Bestandsaufnahme bezüglich der
 
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Bedeutung für die Gesamtentwicklung des Unternehmens. Die Zeit ist vorbei, da man eine Projektleitung als Spielwiese für Vorgesetzte vergeben konnte, müssen ebenso unkonventionell aus Schlüsselfunktionen abberufen werden. So schwierig dies erscheinen mag – es führt kein Weg daran vorbei. Einige es nicht einfach darum, das Instrumentarium anzuwenden, sondern ganz spezifisch darum, die angestrebte Kultur konsequent als Messlatte für das Führungsverhalten nach Belieben umbesetzen. Dafür hat man schlicht nicht die entsprechenden personellen Ressourcen. Aber man kann und muss das gesamte Instrumentarium sollen. Dies bedeutet eine Kursänderung bezüglich der Auswahlkriterien. Zweitens: Funktionsträger, welche die neue Kultur nicht glaubwürdig vertreten können oder wollen, Unternehmensleitung darf hierbei nicht nur auf die Positionen in der Linie gerichtet sein. Leitende Funktionen in Projekten haben eine zunehmende die anderswo nicht zu gebrauchen waren. Zweierlei muss geschehen, wenn im Unternehmen etwas bewegt werden soll. Erstens, unkonventionelle Beförderungen in gemeint. 6. Belohnung und Sanktion im Führungsprozess So wichtig punktuelle Personalentscheidungen sind, man kann in einem Unternehmen nicht alle Positionen des Einzelnen anzuwenden. Nur wenn der Einzelne spürt, dass nicht nur geredet, sondern auch gehandelt wird, dass Verhalten beobachtet und greifen nur sehr langsam. Im heutigen Zeitwettbewerb ist jedoch rasche Reaktion und damit rasches Handeln gefragt. Führungspositionen müssen sehr viel und den Modalitäten der Beförderung. Aber so wichtig diese Systeme für die langfristige Zukunft des Unternehmens sein mögen – sie der Belohnung und Sanktion im Führungsprozess konsequent ausschöpfen. Die beiden wichtigsten Steuerungsinstrumente: die Zielvereinbarung und die Mitarbeiterbeurteilung. Auch hier geht 463 an der Spitze. Damit kommt zunächst der Entwicklung des Führungsnachwuchses eine außerordentliche Bedeutung zu – den Auswahlkriterien, den Beurteilungsprozeduren schneller und flexibler adäquat besetzt und, wo notwendig, umbesetzt werden, als man sich dies früher leisten konnte. Das Augenmerk der Schlüsselfunktionen – und zwar gezielt von Leuten, die durch ihr Verhalten besonders deutlich für die Werte stehen, die entwickelt werden beurteilt wird und dass es gehandelt, gehen auf breiter Front die Schleusen auf. Dann – und nur dann – lautet die Botschaft: Es ist ernst wenige »Bremser« in Schlüsselpositionen genügen – und die Glaubwürdigkeit des gesamten Projektes ist infrage gestellt. Wird dagegen für alle erkennbar
 
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die Veränderung von »soft factors« geht, zielorientiertes Management braucht: klare Zielsetzungen, Erfolgskriterien, eine funktionsfähige ProjektOrganisation, einen realistischen Phasenund Terminplan, ein Bei der Suche nach Faktoren, welche die Kultur besonders stark beeinflussen, denken Mitarbeiter und Führungskräfte immer zunächst an – das verlaufen, weil es an konsequentem Management gefehlt hat. So weit der strategische Ansatz. Der Rest ist mehr oder weniger Handwerk: offenen und unstrukturierten Prozess angehen – die Dinge »wachsen lassen«, wie man so schön sagt. Wer dagegen in verhältnismäßig kurzer hat nichts mit einem negativen Menschenbild zu tun, sondern ausschließlich mit den Mechanismen, aufgrund welcher die Menschen nun mal zeit genannt haben. Für den einen oder anderen mag dies ein Umdenken bedeuten – dass man auch dann, wenn es um all die Fragen, die wir unter dem Thema Zielorientiertes Management (Grundsatz Nummer eins in unserer »Charta des Managements von Veränderungen«) die Auswahl der konkreten Maßnahmen auf dem Weg zu einer veränderten Kultur. Auch hier hat die Führung eine steuernde Funktion. ihres Lebens Verhalten gelernt und verlernt haben. Wer genügend Zeit hat, kann die Veränderung der Unternehmenskultur selbstverständlich ganz gelassen als Leitbild – den Führungsstil – gemeinsame Veranstaltungen 7. Konsequentes ProjektManagement wie beim Bau eines neues Verwaltungsgebäudes, bei der Lancierung einer neuen Produktlinie oder bei der Einführung einer neuen Konzernstruktur – Zeit – und dies bedeutet allemal noch zwei bis drei Jahre – eine andere Kultur braucht, damit überlebensnotwendige neue und effizientes ProjektControlling sowie gegeignete Formen der Kommunikation. Manch ein wichtiges Vorhaben zur Veränderung der Unternehmenskultur ist nur deshalb im Sande 464 Konsequenzen hat, wenn man tut, als ob nichts geschehen wäre, wird glaubhaft, dass die Sache ernst gemeint ist. Dies schlanke Organisationsformen überhaupt funktionieren können, der muss die Kulturveränderung als Schlüsselprojekt angehen und konsequent managen. Da stellen sich – genau
 
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entscheidend mitgeprägt: – die Organisationsform – die formalisierten Abläufe – das Führungsinstrumentarium – die Beförderungspraxis – den Führungsrhythmus und die gar nichts. Es ist durchaus nicht notwendig, dass alle zündenden Ideen von Ihnen kommen. Es fällt Ihnen keine Zacke aus um Gottes willen nicht nach dem »Notinventedhere«Prinzip! Schmettern Sie eine Idee Ihrer Mitarbeiter nicht voreilig ab, nur weil Sie sie oder Ihrer Organisationseinheit unterstützen. In diesem Zusammenhang eine letzte persönliche Empfehlung: Halten Sie sich in kritischer Distanz zu sich selbst! Halten Sie vor allem nach Frauen sowie nach jungen Menschen beiderlei Geschlechts Ausschau! Sie sind noch nicht ganz so verbildet und Mitarbeiter wesentlich mehr Gespür dafür haben, wie die Kultur in Ihrem Verantwortungsbereich entwickelt werden kann. Dies macht an sich 465 So wichtig all dies tatsächlich ist – das Zusammenleben und Zusammenwirken im Unternehmen wird durch sehr viel handfestere Dinge was Sie eigentlich wollen: dass es anders wird. Oder? Sitzungsgestaltung – die Informationspolitik und die Informationsmedien – das Lohnund Gehaltssystem – die Fortund Weiterbildung All dies ist daraufhin zu ungewöhnlich finden. Riskieren Sie auch mal etwas, das es in Ihrem Unternehmen noch nie gegeben hat. Dies ist nämlich exakt, wie die meisten so genannten gestandenen Männer und können Sie besonders gut bei der Gestaltung der Kultur in Ihrem Unternehmen untersuchen, ob und inwieweit es die angestrebte Kultur im Unternehmen mit unterstützt – oder aber ihr, in der bisherigen Form, der Krone, wenn Sie sich auch mal von Ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern an der Hand nehmen lassen. Aber handeln Sie Es kann nämlich sein, dass Sie in Sachen Kultur kein sonderlich begabter Mensch sind. Es kann sein, dass Ihre Mitarbeiterinnen diametral entgegenwirkt. Im Übrigen ist allerdings dem Phänomen »Kultur« mit Systematik allein nicht beizukommen. Fantasie, Kreativität und Lebensfreude sind gefragt.
 
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Hauses. Führungskräfte und Mitarbeiter/innen handeln sowohl kostenbewusst als auch ertragsorientiert. Man weiß, wo man Geld verdient und wo man drauflegt. 466 Abbildung 61 Beispiele von Normen und Werten als strategischen Erfolgsfaktoren, die im Unternehmen stark oder schwach ausgeprägt sein können: Kundenorientierung Das Denken und Handeln von Führungskräften und Mitarbeiter/innen ist auf den Kunden und auf den Kundennutzen ausgerichtet. Es herrscht nach außen wie nach innen eine ausgeprägte Dienstleistungsmentalität. Die Beziehungen zu den Kunden sowie zu den internen Dienstleistungsempfängern sind lebhaft, Man verfügt über moderne Informationssysteme und Controllinginstrumente – und nutzt sie auch. Innovationsbereitschaft Es herrscht ein veränderungsfreudiges Klima. Die Optimierung freundschaftlich und persönlich geprägt. Mitarbeiterorientierung Das Führungsverhalten und das Führungsinstrumentarium sind auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter/innen ausgerichtet. Es herrscht ein Stellenwert. Jedermann fühlt sich persönlich für die Qualität seiner Arbeitsergebnisse verantwortlich. Professionalität – in welcher Tätigkeit auch immer – ist delegiert. Mangel an »Kompetenzen« ist selten ein Thema. Qualität Qualität der Produkte und Dienstleistungen hat im gesamten Unternehmen einen hohen im Unternehmen hoch angesehen und wird entsprechend belohnt. Es wird in Arbeitsmittel sowie in die Fortund Weiterbildung der Mitarbeiter/innen und Führungskräfte investiert. Ergebnisorientierung Es wird auf allen Ebenen zielund ergebnisorientiert gearbeitet. Effizientes Management und persönliche Einsatzbereitschaft gehören zum Stil des der Produkte, der Produktionsmittel und der Arbeitsorganisation ist für Unternehmenskultur – Normen und Werte angstfreies und partnerschaftliches Klima. Die Mitarbeiter/innen werden aktiv in die Entscheidungsprozesse einbezogen. Individuen und Gruppen wird Vertrauen geschenkt und Verantwortung
 
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Gruppenund Funktionsgrenzen hinweg offen diskutiert und zusammengearbeitet. Lernbereitschaft gilt bis ins Topmanagement hinauf als Tugend. Fehler werden als Lernchancen betrachtet. in Sitzungen und Konferenzen sowie in den institutionalisierten Medien. Auch heikle Fragen, ungünstige Ergebnisse oder Kritik an der Führung werden Möglichkeit dazu hat, handelt spontan vor Ort. Offene Kommunikation Offenheit und Ehrlichkeit prägen den Informationsund Kommunikationsstil in den bilateralen Beziehungen, Art – werden offen angesprochen. Es herrscht keine Harmonie – sondern eine konstruktive Unternehmen. Nicht zuletzt deshalb sind alle Mitarbeiter/innen immer bestens informiert. Teamarbeit In Führungskreisen und Arbeitsgruppen herrscht ein guter Teamgeist. Gruppenarbeit der Fortbildung der Führungskräfte und der Mitarbeiter/innen. Teamfähigkeit wird im Unternehmen konsequent kontrolliert und gefördert. Konfliktbewältigung Probleme – auch zwischenmenschlicher Man experimentiert auch mit ungewöhnlichen Ideen und investiert mit Mut zum Risiko in Neuerungen. Handlungsorientierung Führungskräfte und Mitarbeiter/innen verfügen über wird systematisch genutzt sowohl für operative als auch für innovative Aufgaben. Moderation, Visualisierung und Teamentwicklung haben einen hohen Stellenwert in 467 alle ein ständiges Thema. Neue Ideen und Kritik am Bestehenden werden aufgenommen. Querdenker werden nicht ausgegrenzt. Es wird über die im hierarchiefreien Raum arbeiten, sind handlungsfähig. Zuständigkeitsgerangel und Rückversicherungsrituale sind unbekannt. Wer mit einem Problem konfrontiert ist und die nicht tabuisiert. Das Management informiert nicht nur schriftlich, sondern, wo immer möglich, mündlich und stellt sich persönlich der kontroversen Diskussion große Handlungsspielräume – und nutzen diese voll aus. Entscheidungen werden nicht verschleppt. Man unterscheidet zwischen »wichtig« und »dringend«. Auch Gruppen, auch in größeren Kreisen. Die informelle Kommunikation hat einen hohen Stellenwert. Alles Wichtige und Interessante geht wie ein Lauffeuer durchs
 
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468 Streitkultur. Meinungsverschiedenheiten und Interessenkonflikte werden offen gelegt, kommen auf den Tisch des Hauses und werden in der Sache hart mit dem Unternehmen und engagieren sich persönlich für die »gemeinsame Sache«. Sie vertreten nicht nur ihre eigenen Interessen oder diejenigen Unternehmen tut alles, damit niemand aus wirtschaftlichen Gründen entlassen werden muss. Wenn der Geschäftsgang schlecht ist, werden nicht nur Kosten ihrer Organisationseinheit, sondern handeln mit Blick aufs Ganze. Es herrscht über Hierarchieund Ressortgrenzen hinweg ein Gefühl der Zusammengehörigkeit. Dies äußert gespart und Reserven eingesetzt, sondern alle Beschäftigten nehmen solidarisch Einkommenseinbußen in Kauf. Gemeinschaft im Unternehmen Führungskräfte und Mitarbeiter/innen identifizieren sich ausgetragen. Man investiert viel Zeit und Energie in sauber ausgehandelte, nicht auf faulen Kompromissen beruhende Lösungen. Es kommt auch mal sich auch in der Fähigkeit, gemeinsam Feste zu feiern. Alle kommen gern zu gemeinsamen Anlässen im großen Kreis. auf einen bestimmten Arbeitsplatz; jeder muss damit rechnen, versetzt zu werden oder eine andere Aufgabe übernehmen zu müssen; aber das zu ernsthafteren Verstimmungen – aber die ausgehandelten Entscheidungen werden von allen mitgetragen. Beschäftigungssicherheit Es gilt das Motto: Niemand hat Anspruch
 
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eine ganz normale Kostenstrukturanalyse. Doch hierbei handelt es sich im Allgemeinen um Projekte von großem Aufmerksamkeitswert, die von der Börse wie eine Flutwelle über das Unternehmen hereinbrechen und so ziemlich alles kaputtschlagen, was vorher in vielen Jahren an Führungskultur aufgebaut überleben zu können. In vielen Unternehmen laufen Kostenstrukturanalysen jedoch in Form dramatischer KrisenInterventionen ab – als einmalige, konfliktbeladene Kraftakte, die 469 15. Kapitel Ergebnisverbesserung durch Geschäftsprozessoptimierung Kostensenkungsund Ertragspotenzialermittlung Die meisten Unternehmen sind immer mal wieder mit zwei Problemen konfrontiert: zu Unternehmen, in denen so vorgegangen wird, sind Sanierungsfälle. In manch einem im Kern gesunden Unternehmen geht es an sich um eines CrashProgramms auf einen Schlag massiv zu reduzieren. Und dies geht nun mal nur mit dem Hackebeil. Aber nicht alle hohe Kosten und schwindende Erträge. Weltunternehmen solidester Art, von denen man noch vor wenigen Jahren gesagt hätte, ihr Wohlstand sei worden ist. Der Hauptgrund: Man hat zu lange gewartet – und glaubt jetzt gezwungen zu sein, den Kostenblock im Rahmen des Unternehmens anbetrifft, verbrannte Erde hinter sich lassen. haben, verschwinden ganz einfach von der Bildfläche. Aber auch gesunde und grundsätzlich erfolgreiche Unternehmen müssen Kosten und Erträge optimieren, um selbst erzeugten Erfolgsdruck. Das Resultat sind allzu häufig Vorgehensweisen, die zwar deutliche Kostenreduktionen zeitigen, gleichzeitig aber, was die innere Verfassung Naturgesetz, geraten ins Trudeln und sehen sich zu tiefgreifenden Restrukturierungen gezwungen. Unternehmen, die zu lange nicht an die Zukunft gedacht nicht selten bereits auf Vorschuss honoriert werden. Management und Berater geraten dabei praktisch immer unter einen enormen, wenn auch weitgehend
 
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der Ungerechtigkeit: Wer nämlich seinen Laden in der Vergangenheit bereits schlank getrimmt hat, muss genauso viel Blut lassen wie der dem Programm stehen. Wenn Sie diese »Todsünden« vermeiden, ist schon viel gewonnen. Dies ist der wohl häufigste Managementfehler: Eine von Kollege nebenan, der nach dem Prinzip »Es gibt viel zu tun – warten wir’s ab!« gehandelt und sich im Laufe ungern manch einer dies hören mag: Lineare Kürzungen sind letztlich immer der Ersatz für fehlende Managementkompetenz. 470 Todsünde Nr. 1: Sieben Todsünden Hier die häufigsten und gleichzeitig gröbsten Fehler, die in der Praxis begangen werden, wenn Kostenstrukturanalysen und Kostensenkungsmaßnahmen auf lassen sich nun mal nicht alle Funktionen über einen Leisten schlagen. Nur zwei Kriterien sind letztlich ausschlaggebend: 1. Wer erbringt der Jahre die dicksten Fettpolster zugelegt hat. Lineare Kürzungen können von vornherein nicht im übergeordneten Interesse des Unternehmens liegen. Es können? »Opfersymmetrie« hat hier nichts zu suchen. Lineare Kürzungen sagen vor allem über denjenigen etwas aus, der sie anordnet: Er traut sich offensichtlich selbst nicht zu, aufgrund von Vorlagen und kritischen Gesprächen beurteilen zu können, wo ohne Schaden fürs Ganze abgespeckt werden kann – und wo nicht. Und: Er traut sich nicht, vor seinen Mitarbeitern für differenzierte Entscheidungen geradezustehen. So Es soll niemand bevorzugt oder benachteiligt werden. Aber der Schein trügt. In Tat und Wahrheit ist »Opfersymmetrie« die höchste Stufe heute welchen produktiven Mehrwert? 2. Wer braucht welche Ressourcen, um den von ihm erbrachten und verlangten produktiven Mehrwert sicherstellen zu oben verordnete, lineare Kürzung der Personaloder Sachkosten um einen Prozentsatz X. Die Begründung ist immer ein und dieselbe – »Opfersymmetrie«. Lineare Kürzungen
 
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sind dringend erforderlich, um den Handlungsspielraum des Unternehmens zu erhöhen oder zumindest zu erhalten. Zweitens: Mitarbeiter tun sich wesentlich leichter, einseitig Jagd auf Sparpotenziale gemacht wird, entwickelt sich sehr leicht eine nicht mehr funktionale, manchmal sogar gefährliche Sparmentalität. Das Management die wie ein schwarzes Loch alles in sich hineinsaugt, was Geld kostet. Zukunftsorientierung ist »out«, längerfristige Chancen werden sinnlos vertan. und zu handeln – und dies ist, solange das Unternehmen überhaupt noch eine Zukunft hat, von existenzieller Bedeutung. Wenn dagegen – und erst recht die mit der Kontrollfunktion beauftragten Erbsenzähler (wehe, wenn sie losgelassen!) – kann nur noch »Kostensenkung« denken sondern nur noch digital nach dem Gesichtspunkt »Kostenreduktion ja/nein« entschieden. Wichtige, auch kleinere Investitionen fallen der epidemischen Sparwut zum Opfer, dann, fünf Minuten vor zwölf, derart Wind macht, dass tonnenweise Porzellan in die Brüche geht, gehört nicht an die Spitze und reden. Das gesamte Unternehmen gerät in den Sog eines delirischen »Spartrips«. Es wird nicht mehr in strategischen Gesamtzusammenhängen gedacht, defensive Maßnahmen zu realisieren, wenn gleichzeitig auch offensive Maßnahmen eingeleitet werden. Drittens: Alle Beteiligten lernen, kostenbewusst und ertragsorientiert zu denken 471 So wichtig es ist, Kosten zu senken – genauso wichtig ist es, den Ertrag zu optimieren. Erstens: Ertragsbeziehungsweise Leistungssteigerungen eines Unternehmens. Es gibt eine Faustregel, die besagt, dass in jedem Unternehmen oder Verwaltungsbetrieb, in dem seit fünf Jahren keine Die Glaubwürdigkeit der Führung sinkt auf den Nullpunkt – und dies zu Recht; denn wer zuerst die Entwicklung verschläft und identifizierten Todsünde Nr. 2: Einseitige Sparoptik Todsünde Nr. 3: Unrealistische Vorgaben beeinträchtigen. Und es gibt eine zweite Regel, die besagt, dass neun von zehn Führungskräften weder in der Lage noch bereit sind, die in ihrem Verantwortungsbereich vorhandenen Kostenreduktionspotenziale aufzuzeigen – Ersteres, weil sie betriebsblind geworden sind; Letzteres, weil sich bei jedem Strukturanalyse durchgeführt worden ist, die Kosten um zehn bis 20 Prozent gesenkt werden können, ohne die Gesamtleistung im Geringsten zu
 
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Diskussion übersteuern und die Vorgesetzten letztlich der Mitverantwortung für die bezüglich ihres Bereiches getroffenen Entscheidungen entheben. Da kommt es in die erwähnten, durchaus vorhandenen Denkbarrieren zu überwinden. Das Misstrauen den eigenen Mitarbeitern gegenüber hat häufig eine weitere Konsequenz: Es werden den honorigsten Häusern plötzlich zu Entscheidungssitzungen, die nach dem Muster eines Standgerichts ablaufen. Man wähnt sich in einem Schmierentheater in teilgenommen hat, hinterher ansehen müsste. Bei solchen Gelegenheiten wird in einer halben Stunde auf der klimatischen Ebene praktisch irreparabler Schaden der Provinz. Manch ein Unternehmenschef würde zutiefst erschrecken, wenn er sich die Videoaufzeichnung einer solchen Sitzung, an der er selbst die betroffenen Führungskräfte nicht mehr nachvollziehbaren Entscheidungsmechanismen werden Muster der Auseinandersetzung provoziert, die auf Angriff und Abwehr beruhen, jede fruchtbare mit denen man auch in Zukunft zusammenarbeiten möchte, nicht wie dumme Jungs behandeln – zumal es andere Wege gibt, um psychologische Schaden, der bei solchen Übungen angerichtet wird, steht in keinem Verhältnis mehr zum sachlichen Ergebnis. Man sollte erwachsene M